专班分层级培训管理

① 富士康专班三本与普通班的不同

你好！
你问的很专业，我就说的清楚点吧，如下：
1：转班三本，是属于专业类的专新干班，目的在属于培养专业类的人才，在你入职时，会根据你所学专业进行相应培训，比如IT类、IE类、工业工程管理类、工商管理类等等，一般要求要有本科学历才可以的，而普通班对专业的要求相对低点，只要求大专以上学历即可！

2：资位问题：根据经验，专班通常是师三的资位，普通班的多为师一

3：分配，专班优先分配

满意请采纳，谢谢！

② 工作专班职责是否清晰、工作落实是否到位

答复：通过这个问题的性质作出解释？
在管理层次中，作为管理人员都是比较有责任心的，版以管理权人员（为例），凡是做这项工作的，都是忙于工作而不可倦怠，丝毫不可吊以轻心，也不可能马虎了事，因为考虑这项工作的重要性和紧迫性，必须做到事必躬亲或者事事关心，以听从上司领导的指挥，以按质按量完成领导所交办的这些事情，以做好部门领导的协调与沟通，以有效衔接工作的具体任务和具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以尽职尽责做好属下的本职工作，以任劳任怨的工作态度，能够把具体事务工作落实到位，以随时向上级领导汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。
这样更需要管理人员以认真负责的工作态度和严谨的工作作风，更需要管理人员以求真务实的办事效率，以兢兢业业的做好这些工作，以体现了对工作的事业心强，对工作的欲望比较强烈，以全心全力提升了工作的效率与效益。
谢谢！

③ 请问富士康专班和菁干班的区别，要详细的

区别就是招收的学历不同。菁干班要求学历是本科以上，专班是要求专科以上学历，当然是菁干班好，具体的宿舍环境，你可以去贴吧找找你想去的富士康的贴吧群咨询里面的人更集体真实一些。

菁干班：箐干班（菁干班）是既新干班之后富士康集团对招募进来的应届本科生、研究生的又一称谓。其级别为师二（本科）、师三（硕士研究生），是富士康为培养新生骨干力量政策下成立的一个由（毕业前在学校等地与富士康已签约）新进公司的应届（本科、研究生）毕业生所组成的一个“组织”，确切地说这个组织在实习的半年期间标志较为明显，以后渐渐被忽略。其明显标志有，菁干班成员享受富士康核心干部的待遇（引用人资部门-先生语录），比如转深圳户口，享受医疗保险以及等等其它所谓的优惠政策，最为重要和特征鲜明的菁干班进公司之后将进行半年的实习期，以及需要在入职半年后才可以搬出园区居住（外租补助500元/月）等等。

箐干班最主要的优势在于级别，而并不是所说的骨干人才培养，箐干班在富士康内并没有受到特别的优待或是重视，仅为普通员工，其承担的责任也往往并不是设计研发，而且与生产相关联的一切工作。

专班：是大专学生通过校园招聘会过来的。其中富士康的专班分为三班和本科，；两者又不一样。专班三本是属于专业类的新干班，目的在于培养专业类的人才，在你入职时，会根据你所学专业进行相应培训，比如IT类、IE类、工业工程管理类、工商管理类等等，一般要求要有本科学历才可以的，而富士康专班的普通班对专业的要求相对低点，只要求大专以上学历即可，是所以富士康专班三本比普通班好，资位问题也不同，根据经验，专班通常是师三的资位，普通班的多为师一。专班的三本优先分配，如果是犹豫专班的三本还是普通，当然是专班三本好。

住宿环境：

不知道题主是问哪里的富士康，我就根据自己了解的深圳的宝安区龙华和观澜富士康的住宿条件，题主可以参考一下。

深圳的宝安区龙华和观澜富士康宿舍现在都是外包给物业公司，不属于富士康集团管理，但是宿舍里面的一些基本的规章制度是集团自己制定的不可以在宿舍里面抽烟，被抓到很严重，不过近两年抽烟的问题管理的不是很严格，但是切记，宿舍不能地上满是烟头，卫生要搞好。

宿舍价格和环境：每个月110元，包括水电费和宿舍管理费。有8人宿舍，也有12人宿舍，不过12人宿舍一般住不满。有的宿舍有单独的卫生间，有的没卫生间，一般厂区里面的宿舍都有单独的卫生间。

宿舍可以自己拉网线，集团内部宿舍每个楼层都有单独的电视房可以看电视。有电梯。

但是集团外部的宿舍就很难说了，有的设施不是很齐全，有的还是集体的卫生间。宿舍区一般都有员工餐厅、图书馆、活动室、篮球场等等。

具体的住宿条件如何，主要看你被分到哪个宿舍，住宿有的不是你自己可以选择的。如果不住厂里面，富士康外面住宿一般不是很贵，300-500之间一个单间带厨房卫生间。价钱主要看你住的地方离厂区远不远。

拓展资料

富士康科技集团是中国台湾鸿海精密集团的高新科技企业，1974年成立于中国台湾省台北市，总裁郭台铭。现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。

1988年在深圳地区投资建厂，在中国从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构。2014年12月12日，据国外媒体报道，富士康宣布，由于订单不足，公司将于12月24日关闭公司在印度钦奈的工厂。该工厂的1700多名员工有可能面临失业。

2016年2月，富士康将对夏普投资超过6500亿日元（约合58亿美元）。夏普董事会全票通过这一收购协议。也就是说，日本夏普公司同意中国台湾富士康公司提出的收购要约。这是日本技术企业有史以来接受的最大一起海外企业收购。2016年8月11日，富士康表示，中国反垄断部门已经批准了公司对夏普的收购交易。这一进展为富士康全面完成38亿美元收购夏普铺平了道路。

2017年5月20日，富士康筹建武汉研发中心 目标总投资达百亿元。

2018年5月11日，证监会核准了富士康首发申请。 6月17日，在美国威斯康星州东南部港市密尔沃基（Milwaukee）建立其北美公司总部。 7月，在硅谷成立新公司Instrial AI System。

参考资料：网络-富士康

④ 富士康专班三本与普通班的不同

你好！
你问的很专业，我就说的清楚点吧，如下：
1：转班三本，是属于专业类的新干版班，目的在于培养权专业类的人才，在你入职时，会根据你所学专业进行相应培训，比如IT类、IE类、工业工程管理类、工商管理类等等，一般要求要有本科学历才可以的，而普通班对专业的要求相对低点，只要求大专以上学历即可！
2：资位问题：根据经验，专班通常是师三的资位，普通班的多为师一
3：分配，专班优先分配
满意请采纳，谢谢！

⑤ 荆门五险是哪几个险

一般是指养老保险，医疗保险，失业保险，生育保险和工伤保险！

⑥ 联想专班

这个是就从事联想阳光服务的专班，主要从事联想的售后服务等一系列的阳光服务，不错的。。。能学到许多东西。。

⑦ 富士康MLB专班培训后 工资多少

前途一般，都是杂工

⑧ 有谁参加过商略达的IT行业PMP专班

我是HP的，我之所以选择商略达是看中卢毅老师，卢老师有丰富的项目管理实战经验，讲解考点而不是单纯靠押题，考点都理解了，考试自然不是问题。另外还能与实际工作结合，增强实际项目管理水平。

⑨ 民企如何招育用留人

导言：发展就是硬道理。适合的就是最好的。侨兴集团开创民企在美国上市的先河，民企收购国企做手机，建有六大科技园，拥有通讯终端和新能源两大平台，在高科技领域多元化发展，是中国500 强、电子百强和名牌企业，侨兴集团为什么能创造多项奇迹？侨兴集团的人力资源战略是其中一个关键因素。侨兴集团近四年的营业额分别是，6 亿、13 亿、32 亿和70 亿……足以说明侨兴的人力资源战略是成功的，侨兴的管理方法是有效的。为推动民营企业的更快更好发展，促进民营企业迅速做强做大，本人对侨兴集团的招人、育人、用人、留人等四个方面进行了调查研究，并写出了以下报告。 人力资源战略出重拳 为了全面落实以人为本的管理思想，侨兴集团将人力资源管理提高到了战略管理的高度，设立人力资源管理部门，组建人力资源管理专业团队。2001 年，侨兴集团设立了人力资源总监岗位，统筹规划集团所属31 家公司的人力资源管理工作。在集团下属公司新设立了五个人力资源部，暂没有设立人力资源部的公司，设专人负责人力资源管理工作。惠州、北京和深圳三个人力资源部的负责人均有八年以上的大型同类企业人力资源管理工作经验，集团人力资源部还招聘了多名人力资源管理本科生，以提高整体人力资源管理专业化水平。在侨兴集团，以人为本的管理思想已蔚然成风，已深入人心，已成为侨兴的经营理念和企业文化精髓。走进侨兴，处处能看到实施人本战略的醒目标语：深圳宝雅有“以人为本，以法制厂”、侨兴移动有“人才是发展的动力”、侨兴集团总部有“人才是侨兴最宝贵的财富”等等。 2003 年7 月，侨兴集团吴瑞林董事长亲自率领“八大金刚”到CECT（侨兴65%控股）进行人力资源优化，以惊天动地之势，吹响了侨兴实施人力资源战略的号角。 海纳百川引进人 海纳百川，有容乃大。侨兴集团之所以能够飞速发展，是因为侨兴集团吸引了五湖四海的各类人力资源。在侨兴工作的职工中，既有在国外镀金的“海龟派”，也有侨兴自身培养的“土八路”，既有来自都市高校的正规军，也有来自贫困农村的子弟兵，既有出手不凡的空降兵，也有行动不便的残疾人。 为了树立雇主品牌，提高招聘效率，宣传公司形象，集团人力资源还编写招工简章、制作招聘宣传画、参加校企研讨会，以及各项有利于提高侨兴集团雇主品牌形象的活动。2003 年11 月9 日，侨兴集团董事长吴瑞林先生到清华大学和北京大学演讲，就是侨兴集团吸引高校人才的又一奇葩。 对于中高级人才的引进，侨兴集团目前还没有采用费用昂贵的猎头服务，主要采用了以下方法：在专业招聘网站上招聘；参加现场招聘会；刊登报纸招聘广告；在各类人才简历库中搜索；在集团网站中招聘；内部职工引荐；校园招聘等。 在招聘工作中，始终坚持公开、公平、公正的原则，择优录用最合适的人才。通过多种有效措施，侨兴集团吸引了各级各类的专业人才。在侨兴工作的中高级管理人员和专业技术人员中，很多都是来自国内外著名企业的专业人才，如摩托罗拉、诺基亚、飞利蒲、西门子、松下、LG、三星、联想、海尔、TCL、中兴、华为等都是侨兴集团中高级人才的主要供应商。 在招聘过程中，侨兴还扶助一些弱势群体。如残疾人、贫困大学生、贫困农民工等。残疾人因先天不足，很难找到合适的工作，侨兴专门为残疾人提供食宿和工作方便，招收100 多名残疾人在侨兴培训就业。残疾人就业，不仅解决了自身的温饱问题，而且带动其家庭脱贫致富，取得了良好的社会效益。惠州市残联还在侨兴集团设立了残疾人培训就业基地，侨兴被评为中国光彩事业先进单位，其经验在全国推广。大学生就业难，贫困大学生因欠学费拿不到毕业证找工作就更难。侨兴集团鼎力帮助贫困大学生，对录用者无偿支付其所欠学校的各项费用。今年侨兴录用了15 名韶关大学贫困大学生，侨兴为其支付了少则几千，多则几万元的学费。贫困农民工就业无出路，如广东、江西、湖南、湖北等省的部分贫困地区，劳动力资源丰富，但是都很贫穷，信息闭塞，文化程度低，很难找到工作，侨兴集团人力资源部主动与当地劳动就业部门联系，先后帮助600 多名贫困农民工就业。 创造机会培养人 让职工与企业共同成长，是侨兴的重要育人理念。侨兴在培养人才方面，主要从两方面进行：一是提供合适的工作机会，在工作实战中培养人；二是通过专业培训来培养人。 在侨兴工作，有两条培养和发展路线。由于侨兴成立以来，每年都是以成倍的速度在飞速发展，提供了很多晋升机会。同时随着员工业务能力的提高，员工的级别也会逐步提升。如普工和技工各有四个级别、特殊工种有六个级别。职员分为管理人员和技术人员两个类别，每个类别各有六个等级，如管理人员由低到高的晋升顺序是：一般职员、专员、主管、经理、总经理、总裁。技术人员由低到高的晋升顺序是：技术员、高级技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、总工程师。 侨兴集团人力资源部设有培训中心，有专人负责职工培训工作，各项培训都是根据需要按计划开展。有最基础的入职培训、安全消防培训、ISO9000 培训；也有提高业务素质的技能培训，如营销技巧培训、沟通技巧培训等；还有管理技能培训，如目标管理、绩效管理、人力资源管理等；也有与时俱进的高级培训，如六西格玛培训、WTO 知识培训等；更有系统的专班培训，如维修员培训班等。 通过专项培训和岗位实践，侨兴集团大部分中高级管理人员和专业技术人员都是自己培养出来的，在侨兴集团与企业共同成长的职工数不胜数。侨兴集团财务总监史杰，是从一名基层会计培养起来的；电讯公司总经理曹超，是从一名仓管员培养起来的；侨兴发展公司总经理吴景标，是从一名技术员培养起来的…… 侨兴的高速发展，为职工提供了众多发展的机会。很多职工为了能在侨兴更好的发展，自费业余学习专业知识和技能，积极参加各类专业资格考试和评定，侨兴集团为在职自学的职工提供各种方便，大大提高了侨兴集团的人力资源综合素质。侨兴电信市场总监钟连华通过两年的努力，在新加坡领到了美国国际大学的MBA 学位证书。在侨兴集团，正在参加清华大学、北京大学、中山大学等管理学院组织的各类高级研修班的人很多，参加会计师、经济师、人力资源管理师、律师、翻译等资格考试的人更多。 不拘一格使用人 企业的兴衰，关键在用人。侨兴能够飞速发展，关键是用人得当。侨兴用人大体可以分为两种方法，第一种是靠信任来管理，主要是企业发展的早期，各项规章制度还不健全，企业规模不大，这时的多数管理者实际上都是在吴瑞林先生领导下的执行者。第二种是靠绩效来管理，主要是近几年来，企业规模迅速扩大，公司聘请了一系列中高级管理人员，侨兴集团由家族管理逐步向科学民主管理过度过程中的用人策略。 侨兴集团的用人原则是重学历更重能力，重资历更重业绩。在侨兴集团，只要你能按要求完成工作目标，即使中学没有毕业，照样可以当总经理。如果不能完成工作目标甚至给公司带来损失，即使是留学美国的博士，也照样要下岗。家族企业，是讲工作效益的企业，能者上，庸者让，无能者下体现得淋漓尽致。有一位总经理，在公司工作了近十年，由于近两年来，工作业绩不理想，吴瑞林董事长经过再三思考也只好“挥泪斩马肃”，更换新人。 古有二次进宫，今有二进侨兴。因侨兴用人不记前嫌，好马也吃回头草。在侨兴工作，因某些原因，离开侨兴，后来又回到侨兴的情况，在中低层岗位中非常多，在高级岗位中也有不少实例。这是侨兴不拘一格使用人结出的硕果。现任深圳宝雅公司（侨兴集团全资公司）董事长的张海滨先生，六年前曾是侨兴集团的副总经理，因个人原因离开侨兴。2002 年又回到侨兴工作，协助集团副董事长吴志阳收购和接管中电通信（CECT），在CECT 走上正轨后，又调到深圳任宝雅公司董事长。 为什么职业经理人能当上董事长呢？这是侨兴集团董事长吴瑞林先生实施家族企业管理转型和人力资源战略的结晶。家族企业大多是“请来医生又自己开药方”，职业经理人难以发挥作用。为了充分发挥职业经理人的作用，吴瑞林董事长大胆尝试，放手使用职业经理人。除重大决策需要报侨兴集团吴瑞林董事长审核外，日常经营管理全部由张海滨先生负责。侨兴集团的18 家分公司，要么是由吴瑞林董事长负责，要么是由吴瑞林董事长的三个儿子负责。一个不在集团所在地，完全交给职业经理人来运作的公司，深圳宝雅是第一家试点公司，张海滨先生是全权操作侨兴集团下属企业的第一人。 现在的深圳宝雅公司员工队伍稳定，士气高昂，内部管理规范，市场稳步增长，企业效益大大超过了吴瑞林董事长的预期。宝雅公司重用职业经理人的成功，大大增强了吴瑞林董事长大胆使用更多职业经理人的决心。 吴瑞林董事长的用人原则是，既要诚信，又要智慧；既要信任，又要监督。诚信是选用一个人的基本原则，但是如果一位管理者只有诚信没有智慧，在激烈的市场竞争中，在变幻莫测的商海里，有可能会上当受骗。信任和重用一个人，一定要加强监督管理，否则，任用的人功过优劣无法评价。通过监督管理，对任用者进行监督，发现问题能及时处理。对优秀的任用者要给予表彰和鼓励，对业绩平平的任用者要给予指导和帮助，对不能胜任工作的任用者要给予调整或辞退。 侨兴集团的用人方式，正在由用信任管理，靠感觉评定，全面过度到用目标管理，靠绩效说话。侨兴集团正在全面推行KPI 体系、目标管理、绩效考核和利润分享。考核结果强制排序，末位淘汰，职员的绩效等级与个人的绩效工资挂钩，个人的收入与公司的效益挂钩。 多管齐下留住人 留住人是企业发展的源泉。一个企业若留不住核心骨干力量，自已培养的主力跑到竞争对手那里与自已对着干，则这个企业一定会走向灭亡。侨兴集团十分重视核心骨干的保留，六种方法并用来留住所需人才：高薪留人，感情留人，事业留人，环境留人，激励留人，发展留人。 1、高薪留人。高薪水是留住人才的一个重要杠杆。侨兴集团每年都购买有权威专业机构提供的薪酬福利调查报告，作为制定侨兴集团薪资福利制度的重要依据。侨兴集团人力资源部制定了以岗位为核心，以资历为基础，以市场为导向，以绩效为依据，以公平为前提，以激励为目的，极具行业竞争力的薪酬制度。侨兴薪资福利制度共分为三大部分、八个等级和50 个级别。三大部分是指基本工资、绩效工资和福利补助。公司在引进人才时，都是采用参照公司薪资标准，进行友好协商的办法，确定职员的工资。对个别公司急需的高级人才，若要求的报酬超过了公司的标准，经综合考核合格后，可报董事长签批，破格录用。也就是说，公司引进所需的人才，一定会给予令其满意的报酬。深圳宝雅公司因经营效益较好，2003 年10 月份，对考评合格的中层管理干部普调了一次工资，平均加薪幅度在20%以上。侨兴电讯公司因经营效益明显提高，吴瑞林董事长一年中连续三次提高员工的工资，平均加薪幅度在30% 以上。侨兴集团吴瑞林董事长说：给大家加薪是我最开心的事，只要公司效益好，我乐意月月给大家加薪。 2、感情留人。侨兴倡导工作中是同事，生活中是朋友，劳资双方是伙伴，建立唇齿相依的关系。得人心者得天下。侨兴集团的事业蒸蒸日上，主要是吴瑞董事长会“收买”人心，有很多“敢死队”在为其效力。吴瑞林董事长是一个非常讲感情的人，他把公司的职工当自己的兄弟子女一样看待。公司有很多职工的工龄基本与公司的年龄相等。吴瑞林董事长从不摆架子，业余喜欢下象棋，公司里很多职工都是吴瑞林董事长的棋友。吴瑞林董事长特别重视职工的吃住情况，亲自过问残疾人的吃住和生活，并在百忙中抽出时间来参加职工座谈会和联欢会。当吴瑞林董事长检查残疾员工宿舍时，发现残疾员工打开水不方便，立即安排行政部给每个残疾员工宿舍安装一个热水器，100 多名残疾员工都万分感激。公司的中高层管理人员结婚，吴瑞林董事长亲自参加，有时还主持婚礼，当事人感激不尽，在员工中传为美谈。很多员工，尤其是高级管理人员和专业技术人员不愿意离开公司的原因，主要是把吴瑞林董事长当作良师益友，与公司结下了深厚的感情。 3、事业留人。很多职工在侨兴公司工作的同时也拥有一分自己的事业，所以很多侨兴的职工在侨兴工作时，尽职尽责，把工作当作自己的事业来做，从不想着要离开侨兴。侨兴集团事业留人有三种方式。第一种方式是公司采用购买技术、给予股份、委以重任等形式引进和留住高级人才。侨兴罗氏净水公司、侨兴永磁机电公司、新材料新能源公司等都是通过此种方式引进和留住专家教授的。 第二种方式是对高级管理人员和专业技术人员，公司委以重任，并授予一定数量的股票期权或是利润提成。采用目标管理、利润分享、超额完成任务重奖的方式，让公司的管理者分享公司的发展成果，来留住人才。有很多管理者就是公司的董事会成员，在工作中既能参与公 司的经营决策，又能分享公司的发展成果，与公司共同成长，在工作过程中成就了自己的事业。 第三种方式是对有贡献、且学习能力强的员工，公司组织专业技术培训，提供岗位练习，让其掌握一门技术，成就一番事业。很多员工刚进公司时，什么都不懂，通过公司的培养，有的当上了工程师，有的当上了修理工，还有的学会了营销或管理，他们在侨兴工作的同时，提高了自己的综合素质，为自己事业的发展铺平了道路。 4、环境留人。良好的工作环境也是一种重要的留人方法。安居才能乐业，吴瑞林董事长要求行政部在选择办公地址、装修办公场所时，始终要把员工的工作环境放在首位。2003 年，侨兴集团先后对五个分公司进行了办公室装修，对两家公司的宿舍进行了修整，对深圳宝雅公司和侨兴科技园的食堂进行了改造，同时对侨兴的生产车间全部进行了改装，空调车间，通风透气，有温度和湿度调控设备，保障职工工作舒适，食宿方便。侨兴集团花巨资对两个科技园进行了美化，走进侨兴科技园就象走进了美丽的公园。 5、激励留人。重奖之下必有勇夫。侨兴集团设立有数十个奖项，用来激励对公司有贡献的员工。如表现奖、全勤奖、月度奖、季度奖、年终奖、合理化建议奖、项目奖励基金、总经理奖励基金、效益提成奖、技术创新奖、能力提升奖、学习进步奖、超产奖、节约奖、长期服务奖、突出贡献奖等等。在侨兴工作，付出总有回报。员工在工作过程中，经常能得到意外的惊喜。深圳宝雅公司因效益好，2004 春节，全额报销全体职工回家过年的交通费。侨兴移动事业部因从无到有，从小到大，并且取得了显著成绩，经吴瑞林董事长批准，一年内侨兴移动事业部调整了三次工资，并执行了特殊的薪资福利制度，如免费午餐、福利房、有薪年假、公费旅游、项目奖金、设立培训经费，利润分享等。加利利、中电通信、深圳宝雅等公司相继制定了完善的薪酬福利制度。由于员工常期处在有效激励的状态下工作，所以工作积极性很高，主动离职率相对较低。 6、发展留人。人往高处走，水往低处流。人人都想提高、进步和发展。由于侨兴处在飞速发展的扩张时期，经常要招聘中高级人才，加之侨兴一贯坚持各个岗位先内招再外招的原则，给员工创造了很多提升的机会。侨兴集团中高级管理人员和专业技术人员中有60%都是从内部提升的。侨兴的培训发展机会和晋升机会是许多有志之士加盟侨兴的必然选择。侨兴倡导员工与企业共同发展，为员工创造健康丰盛的人生。在侨兴集团工作，使员工身心健康、业务能力、综合素质、工作和生活质量等得到了全面发展和提高。 为有源头活水来，人本战略出重拳。侨兴集团的人力资源管理紧紧围绕吸引人、培养人、用好人、留住人来开展，使人力资源成为企业的核心竞争能力。

⑩ 如何对电力企业进行绩效管理

一、电力企业推行绩效管理工作的必要性
1．绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势
全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。
2．绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段
绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。
3．绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键
人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。绩效管理作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是电力企业反复探讨，不断研究的问题。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。
二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍
在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。
三、选择合适的绩效管理方法，是搞好电力企业绩效管理的基础
对于绩效管理方法选择，目前绩效管理的方法很多，有组织层面，有个人层面，有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。以往人力资源研究较多的是个人层面，目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：交错排序法、关键事件法、配对比较法、等级鉴定法、强制分布法、360°评价、目标管理法、KPI（关键绩效指标）等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。
比如360°评价是管理人员常见的绩效管理方法，即上级、同事、下属综合打分，且一般来讲需要工作相关的人员打分。这种方法保证了评分信息来源的多样性，但如果仅用此方法而没有辅以事实依据，评分者容易根据平时接触的印象打分，评分结果可能与工作实际不符。
目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。
KPI（关键绩效指标法）是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。例如，福建省福州电业局就将关键绩效指标分为财务、客户、内部流程以及学习成长能力四大类。关键绩效指标来源于上级下达的关键绩效指标、同业对标指标以及专项考核指标等。各归口管理部门根据指标内容按责任分为四类部门：归口管理部门、直接承担部门、直接配合部门、间接配合部门。不同责任部门有部门的责任定义系数，通过责任定义系数分别得出不同部门的指标权重。
方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。
四、制定科学的考核内容，是电力企业绩效管理的关键
绩效考核的目的是为了保持或改善某一行为，绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。绩效考核内容包括指标、标准、操作步骤等的确定。首先结合本单位实际，搞好职位分析。它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等都作了详细的规定，而且对承担这一职位的企业干部应具备的资格条件也作了明确的规定。考核要突出重点，不能设置过多，考核标准也不能太复杂。
在制定考核内容时，电力企业应充分考虑要求和影响绩效的因素，要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合理，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效。绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。另外在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。

目前福建省福州电业局逐渐探索出一套“过程管理、双向沟通、持续改进，创造高效”的绩效管理模式，采用“四好”，抓好绩效管理工作，即做到：
1．配备好工作专班
选拔合适人员，配备好工作班子是绩效管理项目能否顺利推进的关键，要选拔责任心强、勤于思考、善于创新、思路清晰、有较强组织协调能力、敢抓善管、对绩效管理有一定研究的人员。同时明确职责，包括绩效管理制度设计、岗位说明书编制、实施方案制定及对二级单位指导等责任到人。
2．落实好专项经费
绩效管理是个分步实施，逐渐完善的过程，不仅需要投入大量的人力、物力和时间，还需要一定经费做支撑，聘请咨询公司、软件开发、理论辅导、宣传等都需要专项经费开支。
3．选择好咨询公司
聘请专业咨询公司是一种借助外力的方式，可以起到两个好效果，一是外来的和尚会念经，利于转变大家的观念，易于为员工所接受；二是咨询公司可以带来他人成功的经验与教训，避免少走弯路。
4．抓好制度设计
（1）诊断组织现状。对组织文化、氛围、管理风格、推行中会遇到哪些阻力等进行分析：为什么要推行绩效管理？它能给公司和员工带来哪些好处？公司战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？文化背景对绩效及其评估的影响？为了支持绩效目标的实现，公司应该做那些事来改进员工的技能与业务？如何将绩效与员工进行沟通？评估结果对员工行为有什么影响？阻力究竟在哪里？组织诊断方法有：问卷调查，访谈，观察等。
（2）开展工作分析与岗位说明书编制。工作分析是最基础的工作，通过对工作流程的分析与研究，确定岗位工作规范，并明确上岗人员履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，在此基础上抓好岗位说明书的编制工作，形成完整的岗位说明书模版。
（3）绩效计划制定。绩效计划是实施绩效管理的主要平台和关键手段，进行绩效计划的过程就是各级管理层与员工充分沟通、确定并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划可以以绩效合约形式确定。
五、及时评估绩效管理效果，是提高电力企业绩效管理水平的重要保证
绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。
要根据考核的结果，及时进行有效的激励，加入良性沟通和持续改进的环节，使绩效管理就成为员工认知自身优缺点、明确努力方向的过程。考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，从不同角度帮助员工认识到改进的方向，提升员工个人的工作能力，促进企业任务的高效完成。并且为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少考核中可能产生的偏误。通过有效的宣贯引导工作，让绩效考核思想深入员工心中，使员工明白，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。只有当员工的发展与企业的发展完美结合，才能真正提升企业整体绩效。
电力企业的绩效管理工作难在规划重在执行，随着电力企业机构调整、业务拓展，服务水平的提升，绩效管理也在与时俱进，进行着持续的改进，由企业整体绩效向部门绩效有效传递，激励电力职工的工作积极性和创造性，将电力企业在成长过程中积累下来的经验曲线固化成一定的办事习惯、风格和原则，做到考核什么收获什么，让绩效管理真正发挥企业管理的“好帮手”和“助推器”作用，促进电力企业的健康发展。