业务流程描述培训

㈠ 企业内训、培训外包业务流程是怎样的

你是要做企业内训还是培训外包啊？我推荐你去南昌大学创业与就业培训学院咨询一下。他们的企业内训培训效果蛮好的，我们公司跟他们合作过。培训前会就企业的现状、需要达到的培训目标和我们需要培训的人员做一个了解，然后再制定方案、实施培训，完了后有后期跟踪，服务很周到、全面。培训外包的话，我们没有做，但是过去咨询的时候有聊到，他们和很多学校也有合作关系，生源很广泛，可以为企业招聘、培训、输送人才，一条龙服务啊，值得考虑合作。可以去网站或者电话咨询一下！

㈡ 培训机构的管理业务流程设计怎么做

管理业务流程设计是管理系统设计的重要阶段与组成部分,它既是管理系统完成管理功能的目的性的体现,也是管理系统结构设计与规范设计的基础.本文建立在管理系统设计方法论的基础上,研究管理系统业务流程设计的思路、内容、程序与方法。

分解方法

由于分解的实质是将管理业务分解成完成业务工序。因此分解过程是对管理业务完成的手段、过程与方式的探索，可用问题解决的探索方法处理。常用的有效方法是“目的—手段链”方法。

分解的深度

管理业务分解深度即工序的细化程度。工序的划分要粗细适度，应使工序的内容与操作方式不太复杂，工序内的操作联系紧密或基本相同，不同的工序的操作内容、特点、性质等有明显的不同。

简要工序说明

工序说明是对每一项管理业务所分解出的每一个工序给以简单说明，主要有：工序名、工序加工内容、工序号、工序集（一项管理业务所分解出的所有工序的集合）。

相关管理业务分析

由于一些管理业务的完成是另一些业务或工序开始执行或完成的必要条件，因此，为了确定一项管理业务开始和完成的时间，要分析该项管理的相关业务有哪些，将相关业务一一列出来。一项管理业务的相关业务包括前相关业务、并行相关业务、后相关业务。

流程探索

流程探索是对给定的管理业务研究与开发其处理顺序过程，主要依据四类相关因素的设计与分析结果，即：运行体制、结构体制、系统特征与环境特征。流程设计的 主要原则有：并行原则、简洁化原则、可靠性原则。并行原则：尽量用并行关系。对没有顺序逻辑关系的工序，在流程设计中运用并行关系，可以使相应的结构设计 和规范设计有一定的灵活性，即可根据情况在实际中采用并行或串行关系。简洁化原则：所设计的业务流程要尽量简洁。可行性原则：要使所设计的业务流程存在必 要的系统结构和规范支撑。

明确工序间基本顺序关系

同一项业务不同工序间的基本顺序关系有四种，即串行关系、并行关系、选择关系（分支）、反馈关系。一项管理业务的完成过程，是其所有工序通过四种基本顺序关系的组合。

流程的探索、拟定与优化

流程的探索，即对各项管理业务完成的过程进行研究与探索，进行相应的流程分析。这工作具有某种创造性，但并不是每项任务完成的流程分析都需要创新，一些较 为简单的任务完成过程可能较为明朗，一些任务的完成过程可以经过理论演绎求得，一些可经过经验提炼、规范而求得。管理业务分解过程是面对管理业务实现的， 因此其过程与结果可作为流程探索的基础。管理业务

分解的过程，可以作为流程探索的初步阶段。在流程探索的基础上，初步拟定管理业务完成的流程，对 应每项任务可能形成一至多个可能的流程。经过初步评价，去除不可行方案或明显劣于其它方案的方案，保留可行且较好的方案。由于许多管理业务处理方法与过程 的不唯一性，因此在流程创建过程中对各种操作过程与方式有所选择，对最后经过选择保留的流程也要进一步进行优化。 在管理系统重新设计与流程改造中的流程设计，对管理业务进行作业流程现状描述与分析是必要的，可以吸取有益的经验，经科学化和规范化后，作为该项业务流程设计的依据或主要参照。

画出工序流程图

工序流程图是表示完成一项管理业务的工序间顺序关系的图，它以工序间的逻辑顺序关系为依据，是表示工序间的时间顺序关系的一维图。一个完整的流程图由图与图的标记构成，图的标记由图名、管理业务名、图号组成。图包括圈形与菱形、线、工序间顺序与并行关系、轴等。

写出工序说明

工序说明是在工序流程图与管理业务分解中简要工序说明有基础上，对管理业务流程图中每个工序进行较为详细的说明，其内容有：用以确定某工序的内容、数量以 及与管理业务的关系工序说明；用以说明一道工序与其它工序的顺序关系的工序说明；用以说明工序完成的具体要求的工序说明；用以对其承担者提出的要求工序说 明；作为对工序完成情况判断依据的说明等。在实际管理系统设计中，可以根据具体情况选择其中一些必要的说明事项，省略一些，主要依据是所设计系统的复杂性 及结构设计、规范设计的需要。

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㈢ 企业内部培训大概流程

一些大公司内训的流程很复杂，要有一个年度计划，针对什么样的人培训，培训的内容大概是什么样，培训的目的是什么。如果培训是针对运营销售人员的，或是针对职能人员的。培训内容：是为了提高业务能力，还是为了培训企业价值，或是岗位的一些技能培训。大概的流程：制定年度培训计划目标--制定课程大纲--课程大纲审核--课件研发--课程审核--讲师传承试讲--课程上线--培训实施--课程评估--课程优化改善。大概就是这样，如果还想问哪个环节的具体内容再给我留言吧！希望能帮到你。

㈣ 业务员培训流程

1。首先让新业务员跟着老业务员出去跑市场，让他自己来了解和理解业务这个行内业的基本情容况（可以通过此步骤可以知新人到底在了解之后能不能接受，如果他不接受，那不用培训了。另外就了解有决心做的人新人，让他说对此工作的了解和理解，为什么想挑战，了解他们的兴趣优缺点，然后通过引导性，由基本的东西开始培训。）
2。首先是心态和态度。
3。公司的发展战略文化操作流程规章制度。
4。常见问题的处理技巧与方法方式。
5。引导其自己总结学习

㈤ 企业培训的内容有哪些

企业在进行新老员工的培训方面应强调以下几点内容：
1、应知应会的知识
给新员工的培训中，必须讲述企业的中长期的远景规划（这部分不宜讲的太详细），要详细地讲述企业使命及价值文化、团队建设等，有条件的应当将企业的硬件环境用录象给新员工看，这样让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较详细理解，要不员工在进入工作岗位前无法找到要将自己的事业交给企业的理由，自然新员工的流失率也就无法降下来。

2、企业工作流程
要在新员工培训中详细地将企业工作流程进行比较详细地讲解，特别是涉及员工日常工作过程中需要知道的流程，如请假程序、报销程序、离职程序等，当然企业所涉及的流程很多，涉及到的岗位流程应由部门主管进行在岗培训（最好是在新员工入职一周内完成），防止员工在接触工作后不清楚工作流程及其他相关流程而办事处处碰壁，工作效率提不上去，使员工产生厌烦的心理，作好这方面的培训是为员工营造良好工作环境的基础。

3、安全生产教育
特别是像我目前就职的制造类的企业，安全生产教育这方面相当重要，当然安全教育的内容比较多，应根据企业的实际情况编制培训重点，但不论是那种企业对消防安全及电力安全的培训都很重要，制造企业还应该加入器械安全等，重点强调违章作业的危害及安全防范和发生事故后如何应急处理（包括逃生、报警、呼救等）以减少事故损失等，我相信经常发生工伤及其他安全事故的企业是没办法降低企业员工流失率的。

4、技能技巧
技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

拓展资料：

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。

目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

企业培训是推动企业不断发展的重要手段之一，市场上常见的企业培训形式包括企业内训和企业公开课，网络远程授课。

㈥ 流程管理的管理培训

随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术. 流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。
流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。 流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
以往咨询项目的一般过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问汇报，是以顾问工作为核心的形式，企业方的参与主要有配合调研、方案审议，参与的程度不深和人员范围不广，往往导致咨询方案被束之高阁，因为企业方真正理解咨询方案的人不多，也就更加谈不上理解后的实施落地了。
从形式上看
流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。
从成果上看
共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的；自己很容易明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。

㈦ 培训的流程具体都有哪些

主要分为三步：

1、前期准备。包含两步，一是培训需求分析，主要是指分析企业和员工的培训需求。了解员工需要参加哪些技能的培训。另一个是确定培训目标。可以根据需求分析来建立培训目标，目标必须是可控的、可操作的。

2、培训实施阶段。有两部分组成，先是制定培训计划。培训计划是目标的具体化与可操作化。其次是培训计划的实施阶段，主要是要确定培训师、地点、教材等事项。

3、培训评估阶段。主要是评价培训的结果，总结经验教训为下次的培训做好准备。

(7)业务流程描述培训扩展阅读：

培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部心理过程的输出）的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。

简单理解，培训约等于教学。即对某项技能的教学服务。如一些专业的培训班。也可以理解为培训即提供教学。

企业员工培训流程第一步：测评

1、组织诊断。企业员工培训流程的测评是为了能诊断公司现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题，为了解决现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力;同时明确公司发展战略和事业计划，为了完成公司的发展战略和事业计划，人力资源应该具有什么样的胜任能力。

2、管理人员测评。对各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行测评，形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己的短板及不足，产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变被动培训为主动培训。

企业员工培训流程第二步：规划

根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制定培训规划。培训课程开发体系建立，内外培训师队伍建立与整合。

企业员工培训流程第三步：培训

培训过程中效果把控体系建立。

企业员工培训流程第四步：辅导/跟踪

形成各种有效的培训转化方案，培训的辅导/跟踪体系建立

企业员工培训流程第五步：管理

将所学的东西应用到管理工作中去，建立管理应用评估体系。

企业员工培训流程第六步：再测评

对受训的各级管理者的管理知识、管理技能、管理风格进行半年后或一年后的测评，再次形成个人特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让管理者个人充分认识到自己在经过培训后依然存在的短板，形成更强的培训内驱力，不断地完善自己，提高自己的能力。

㈧ 公司计划梳理（重建）主要业务流程，在梳理之前想给各部门领导做个培训，请问需要培训什么

第一；根据你的描述，有2个课程可以考虑：
1、岗位经验固化技巧。
2、业务流程再造。
这是2个业务类的培训，不过最好还要开展一个培训，那就是心态类的培训，从根本上告诉大家这样做对他们的好处，如果不这样做坏处是？
第二，如果是几十个部门，这属于集团编制，一般是要进行统一的集团管控这块了。如果单纯是从业务流程梳理，那是从下而上，难度很大。可以考虑层层追溯，抓到问题关键点：业务流程---岗位职责---组织架构---商业模式---公司战略。所以回到点上，有时看似是下面的问题，其实是上面的问题。

㈨ 企业培训部门业务流程图怎么画

希望对你有用

㈩ 简述员工培训管理流程

（一)长期计划 (1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。 (3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。 (4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。 (5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。 (二)短期计划 短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下： 1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。 3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。 4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。 6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。