1. 企业为什么不愿培训员工
企业不愿培训员工的原因有：
一、中小企业人力资源培训存在的问题
1、管理者方面的问题：
1.1对培训认识不足
1.1.1不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，有的中小企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以影响着培训工作的开展，甚至不培训。这种情况在民营中小企业更为普遍。有些中小企业认为当前中小企业效益好，员工的素质还可以满足中小企业的需要，暂不培训。有些中小企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的中小企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，等等。
1.1.2认为培训“万能论”。一些中小企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训；等。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决中小企业问题是远远不够的。
1.1.3管理者的思想观念未转变，没有制定科学、合理的培训制度。我国多数中小企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有将培训纳入中小企业发展的长远战略中来，进而策划建立严格的培训制度。或者制度是有了，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付了事，根本没有关心员工实际的培训需求、中小企业的长远需要，也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。
1.1.4 培训是员工“福利”。不少民营中小企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数中小企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国中小企业用于员工培训的投入每年递增近5%，中小企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。
1.2中小企业对培训内容的选择存在随意性
1.2.1流行什么就培训什么
有的民营中小企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的中小企业做中小企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部中小企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。从表面上看，中小企业培训工作开展的轰轰烈烈，也走在了“时代前列”，其效果并不理想。
1.2.2培训缺少战略规划
很少有民营中小企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。
1.2.3培训内容不够全面
公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训员工，忽略对员工中小企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。
1.3多数中小企业对员工培训投入偏低
目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低;有41.30%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%;有39.13%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%;有15.22%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%～10%;有4.35%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%～25%。表明我国中小企业对于员工培训的重要性虽有了一定的认识，但在实际行动上并没有真正的观念转变。如果从中小企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，中小企业需要从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
1.4 轻视培训评估和监督
培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些中小企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些中小企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为中小企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些中小企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。
培训控制不力，效果评价滞后。在现实工作中，大多数中小企业在培训活动中，没有进行控制或不能进行有效的控制，将培训活动放任自流，即使已经发现效果欠佳，也不积极进行适当的调整。培训活动结束后，效果评价方式往往十分单一，一般就是书面考核，这只能考核受训者是否从中学到了知识；而实际工作中的考核又没有严格的考核体系，就只凭管理者的观察等主观感受，有的根本就是培训完了就了事，没有任何的考核或要求。因此，培训是否取得了成功，能否为中小企业带来预期的收益，就无从知晓。事实上，培训组织者、培训师及受训者都了解培训后无人问津，因此没有压力和动力，其培训效果可想而知。
1.5重视知识技能培训，忽视做人培训
国内的中小企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个中小企业的名片和形象，是中小企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。欧、美、日中小企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，中小企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育每一个成员成才，还担负着把他培养成有理想、有道德、讲信义的人的职责。
1.6培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析
公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。
1.7选择受训者时没有进行科学的分析
没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。
1.7.1新员工自然会适应工作
很多民营中小企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应中小企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的中小企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。美国著名管理学教授Gray Dessler提出：不要低估岗前培训和引导的重要性，不了解像规章、政策这样的基本信息，新雇员可能会犯浪费时间甚至危险的错误。他们以及公司的业绩也会遭殃。
1.7.2高层管理人员本身就是人才
民营中小企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具有一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。
1.8缺乏系统的培训管理制度
没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。
2、培训者方面的问题
2.1培训师的自身素质影响
无论是外聘还是中小企业内部选拔的培训者都肩负着中小企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着中小企业人力资源的素质，而后者又决定了中小企业的兴衰荣辱。从总体上看，我国目前中小企业培训者的素质有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为中小企业培养了一批又一批人才，使中小企业得以持续发展。但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：①培训师的思想陈旧；②培训师的知识贫乏、过时；③培训师的道德规范存在着问题。
2.2培训师不了解受训者
要把培训做好，培训师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景，然后制定具体的课程培训方案，因材施教，但一些培训师往往按照中小企业给的培训大标题，自己想象一些培训内容，常与员工需求不符，也背离了中小企业培训的目标，从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。
2.3培训方法存在失误，重理论轻实践
要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合中小企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。
3、受训者方面的问题
3.1靠不住的员工忠诚
培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上中小企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本中小企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。中小企业管理者本希望通过培训让员工为中小企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。
转
3.2受训员工选择不当
中小企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不够，往往应付了事。
3.3受训员工的投机心理
所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不正确。他们乐意参加培训是为了“镀金”，为了拿个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。目前不少中小企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，究竟能否为中小企业多创造一些效益好像与他们无关。
4、培训成果转化难
受训员工的惰性使中小企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对中小企业产生效益。
2. 描写一下公司对员工现有培训的不足和期望
一般公司对员工培训不足之处如下:
1.对公司认识不足
2.对岗位工作认知不足
3.对自己能力未盘点
4.与领导沟通不足
5.对目标贯彻不足
公司期望:
1.培训像特效药一吃见效
2.培训一次长期有效
3.培训与现实工作需要完全相符
3. 员工培训对企业发展的重要性的意义有哪些
摘 要：员工是企业发展的基石，对石油销售企业而言，如何通过培训提高基层员工的岗位专业能力、强化基层员工学习企业文化、传播企业文化的能力，丰富基层员工更高层面的综合能力，为晋升使用打牢基础，已经成为企业基层员工培训必须认真思考的问题。
关键词：销售行业；基层员工；基层培训
人力资源是影响和成就企业发展的重要资源，员工培训工作作为人力资源管理的一项重要组成部分，已越来越受到企业的高度重视。石油销售企业一直把员工培训工作作为加快企业发展的基础性工程，以满足企业生产和经营为目标，采取多种有效措施，促进各类人才和员工队伍素质不断提高，较好地满足了企业发展需要。但是，随着石油行业的高速发展和竞争的日趋激烈，基层员工培训工作与企业的快速发展相比，已显现出一些不足。
一、认识基层员工培训的意义
基层员工需要培训的意义有多大，我们一直认为“基层、基层”的意思就是在最前沿，是站在与消费面对面的前沿，企业在执行销售的过程当中，越来越体会服务消费者的重要性，那么服务的最终需要人的操作，制度设计最好也需要人的操作，而基层员工就承担这样的重任，在基层员工执行与管理上，可以按照制度与要求来完成，相信也能够完成很好，但是，随着市场情况的不断变化，有许多时候，消费者需要的
4. 房地产企业员工培训中员工认识不足这个问题进行概述 存在问题的原因 及其解决对策 1000字左右
房地产员工培训又被称为岗前培训，职前培训，是一个企业所录用的员工从局外人转变成局内人的过程，是员工融入到一个新的集体的过程。房地产企业员工培训将企业的基本情况、发展历史、发展理念等向员工传达，使他们了解自己工作的内容、职责、目标和方法等等，从而使他们能够尽快的融入和适应新的工作环境中。
房地产企业员工培训非常重要，首先，房地产员工培训是人力资源管理的基本手段，是房地产行业获得持续竞争力的源泉。其次，房地产行业员工培训是持续获得人才的基本保障。再次，房地产企业做大做强离不开员工的敬业精神和忠诚度，员工培训是灌输企业文化、价值观，增强员工忠诚度和凝聚力的重要方式，也是企业激励、留住人才的有效手段。
目前房地产企业员工培训仍然存在很多问题。一、缺乏培训总体规划，培训需求不足；二、新员工培训力度不够，培训方法单一；三、不注重团队精神的培养，与员工的职业规划相脱离；四、培训结果反馈不及时，培训评估缺乏正对性。
针对以上问题，应从以下几点着手进行改善：一、改善房地产员工培训设计，突出培训重点；二、提高房地产员工培训的认知培训；三、加强员工的职业培训，将个人的职业规划与企业组织目标结合起来；四，加大员工的技能培训，培养应用型人才。
希望我说的对你有帮助。。。。
5. 如何有效开展培训工作
进入知识经济时代，企业和个人都开始意识到知识和技能可以作为资本参与到企业的发展之中。在这种理念和认识的基础上，企业开始重视员工培训及其投入产出效应。而事实证明，企业对员工在培训方面的投入与企业的可持续发展、保持竞争优势是相辅相成的。本文结合工作实际，从培训开展的现状、培训功能的认识以及科学培训体系的构建等方面进行分析，探讨如何有效开展企业培训工作。通过构建科学的员工培训体系，促进学习型企业的形成。【关健词】 培训；有效；体系；学习型企业 【部分内容展示】 一、目前我国企业在开展员工培训工作中的几点问题 进入21世纪以来，企业对员工的培训无论是从投入力度还是重视程度等方面都取得了一些成就。但在具体的培训实践过程中，也凸显了一些问题，最终影响到培训效果。主要表现为以下几个方面： 1、培训投入力度仍不足 培训工作的有效开展，需要企业在资金的投入方面作保障。投入的多少从一个侧面会影响到培训工作开展的广度和深度。据对282家国有企业的调查，员工培训投入经费只占工资总额的2.2%，远低于发达国家10%-15%的水平。 2、培训体系的构建亟待完善 现代企业管理机制中，制度的建设和体系的建立是科学管理机制的有效保证。而企业在培训体系方面的构建是保证培训工作有效开展得充要条件。
6. 如何加强员工培训，提高员工综合素质
转载以下资料供参考
如何加强培训，提高员工素质
一、加强员工培训，必须正确认识企业当前存在的突出问题
海红未来的发展，要求我们企业对人才的需求越来越高，同样对员工培训的要求也越来越高，但从目前来看，员工培训工作尚有很多不到位的地方。一是员工自身学习意识不强。由于员工知识结构和文化结构不合理，部分员工文化水平偏低，缺乏理论水平，实际操作能力依靠多年的工作经验，理论学习困难很大，同时由于观念滞后，不善于学习，部分员工产生学习无用的思想，个别员工不会、不懂、也不学，甚至还不问。二是发展潜力不足。部分员工在新技术、新设备面前表现出明显的不适应，在实现现代知识与技能高度一体化的进程中困难重重。三是个别部门缺乏长远眼光，培训工作开展不实，缺乏长期性。表现在只顾眼前利益，没有长远打算，在抓员工教育方面存在学而不真、考而不实、考核不严的现象，学习培训时紧时松，缺乏监管。四是培训师资力量短缺，培训能力不足，致使培训质量不佳。公司缺少内部专职培训师，大部分参与授课的培训师都是从各部门临时委派担任，因此专业水平参差不齐，部分培训师因受时间和经历的限制，自身业务素质和教学管理存在一定的局限性，专业技术达不到全面、精通，影响培训质量。
二、加强员工培训，必须建立完善的培训机制
培养优秀的人才队伍，一个企业要有良好的培训机制。完善培训机制运作，是提高员工素质的重要推动力。加强员工培训，我们要建立健全企业的培训机制，以此提高员工队伍素质的动力与活力。
1、企业领导必须重视，树立长远的培训观念。搞好员工培训工作，首先需要公司领导站在企业生存发展的高度上，从思想上高度重视，充分认识到加强员工培训的重要意义。当前，海红公司正处在实施易地技改，实现建设较高水平的现代化卷烟企业，实现跨越式发展战略目标的重要阶段。随着企业的发展，行业形势日新月异地不断变化，目前员工的技术技能、专业知识将不能满足公司建设现代化卷烟企业的需要，广大员工的知识必须得到不断地更新、充实，才能真正使企业得到又好又快的长期发展。因此，企业领导应把目光放远一点，树立起长远培训观念，真正从认识上统一，从行动上支持，把员工培训作为提高企业核心竞争力的大事列入工作日程，制订长期的培训目标、计划，建立完善的长效机制，使员工培训工作真正达到良好的效果，促进企业发展。
2、加强培训管理，建立激励机制。企业的竞争与发展最终是人才的竞争，坚持“以人为本”的思想，培训优秀人才是企业发展的关键。对于企业来说，不重视员工的培训就是不重视企业的发展，对于员工个人来说，不加强培训与学习，就不能提高自身水平。因此，企业应建立员工培训中心，实行统一管理。把员工的培训工作根据不同类型、不同层次人才特点，确定不同的目标任务，做到员工培训有人抓、有人管，不断完善员工的培训体系。制定相应的培训激励机制，采取精神激励与物质激励相结合的办法，激发员工对参加培训，促进个人提高的积极性。
3、加强培训管理，建立长效考核机制。定期对各类专业技术、技能人员进行考核，以考核的成绩纳入他们的绩效考核中，与收入直接挂勾，促使他们树立“学习工作化、工作学习化”的理念，最大限度地调动各类技术人员的学习积极性，以求达到提高他们的技术水平。
4、加大培训投入，建立约束机制。搞好员工培训工作，必须加大资金的投入，公司应把员工每年的培训投入费用列入预算计划，建立和完善一套约束措施和培训制度，这套制度包括岗前培训制度、培训考核评价制度、培训奖惩制度等，将员工的考核、上岗、奖励等与培训结合起来，做到不经培训不上岗、不经培训不任职等，防止出现“闲者多训、忙者少训、优者不训”的现象。
三、加强员工培训，必须科学确定培训内容
培训内容是否科学合理，将直接影响到员工培训的质量与效果，培训的内容出现失误，达不到理想的效果，就会造成时间与资金的浪费。因此，对于员工的培训，要根据员工技术技能、专业知识的不同需求，着眼于企业的生产经营和企业的长远发展目标，真正培养出德才兼备的各类人才。
1、要以提高员工综合素质为内容进行培训。员工的综合素质的高低是决定着员工能否干好工作的保证，因此在确定培训内容上，应重点教育培养员工的敬业精神、团队精神、吃苦耐劳精神、培养员工对企业的忠诚度。
2、对员工的培训内容要有针对性。员工的技术技能、专业知识有高有低，因此在确定员工培训内容时，要针对员工的技术技能高低，专业知识的不同，分类别、分档次对员工进行针对性较强的培训，以达到良好的培训效果，切忌出现一锅烩的现象。
3、对员工的培训内容要有前瞻性。要通过预测企业未来的发展需求，企业未来生产经营对各类专业人才的需要，进行超前培训与人才开发，重点培训一些实用的人才，为企业未来的发展进行人力资源储备，以更好地适应企业的长远发展。
4、加快培养复合型人才步伐。随着行业形势的不断变化，企业的不断进步，企业对人才素质的要求已由原先的专业单一型向复合型转变。因此，企业要加快培养复合型人才步伐，重点培养一批一岗多用、一机多能、多才多艺的技术型复合人才，使之真正转变为能够在公司的生产经营工作中大显身手的多面手，以适应企业发展形势的需要。
四、加强员工培训，必须创新培训方式
对于员工的培训，以往我们都是以授课为主，导致培训的效果不理想。因此，我们要改变以往单一的授课形式，借鉴先进企业的培训模式，创新培训方式，以现代化的培训手段对员工进行有效培训，使之取得理想的效果。
1、充分利用“对标”活动，对员工进行多形式培训。利用企业员工进行“对标”活动学习的契机，让公司各类专业技术人员多到国内先进企业或集团总部进行学习，让他们与各先进企业及集团总部的技术尖子进行充分交流学习，多看、多学、多汲取各企业的各类先进技术，增长他们的各类专业技术知识水平。
2、请各类技术专家进行指导。对企业员工的各类专业技术技能存在的弱点、缺点，有针对性地请国内各类技术专家定期对他们进行有效地授课或在岗培训，通过培训，改正他们技术上存在的缺点，以达到提高他们专业技术水平的目的。
3、选派各类优秀的技术尖子进行培训。有计划地选拔一些技术尖子到国内大中院校或国内先进企业进行培训学习，待其归来后再把自身所学到的知识对广大员工进行再次传递，产生一种良性循环，以促进员工共同提高。
4员工之间进行互动式交流培训。在设置培训主题后，根据员工自身特点，将培训内容分解到相关员工，要求他们进行各自学习，各自负责主讲部分的内容，每讲完一部分内容，广大员工就其所讲部分内容及授课方式展开集体讨论，总结长处，改进不足，提高培训效果，达到共同提高的目的。
5、加强“传、帮、带”，以师带徒。要充分利用我公司拥有一批技术骨干的专业能手，通过加强“传、帮、带”，以老带新，以能帮庸，以会传笨，通过带岗者的言传身教，使广大员工充分获取实践经验，以促进企业专业技术素质的整体提高。
6、开展技术比武活动，以赛促训。广泛深入地开展员工技术比武、岗位练兵活动，做到以赛代训、以赛促训，使员工之间进行充分技术交流，激励员工岗位成才，引导员工在实践中完善，在竞争中提高，在奋斗中充实，努力提高自身素质。
7、开展岗位复训制。在岗员工在长时间从事相同的工作后，往往会渐生隋性，操作会由熟练而变成为机械、麻木，甚至将规范的操作程序简化。因此，对于在某一岗位长时间工作的员工进行复训，并对他们进行有效考核，以达到温故而知新。岗位复训应紧密结合员工个人实际情况，按需施教，根据员工在实际工作中出现的问题及需要，缺什么补什么。
员工的培训是一项长期而艰巨的工作，要想培养一批德才兼备的人才队伍，除了加强员工的培训之外，更要培养员工的学习情趣，在员工中形成一种学习氛围，帮助员工建立起终生学习的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工素质的提升，达到企业人才储备的需求量，以实现企业的又好又快发展。最后，我相信，海红公司通过易地技改项目的顺利实施，加快对企业人才的培养步伐，企业一定能够实现跨越式发展，成为中国烟草一颗璀璨的新星。
7. 企业对新员工培训被忽略掉的重要问题有哪些
企业对新员工培训被忽略掉的重要问题有：
1.没有对新员工进行明确的区分;
校招新员工和社招新员工是两个完全不同的状况：校招新员工就像是一张白纸，无经验、无能力，同时还缺少实际的心态，而社招新员工则正好相反，可以说，校招新员工和社招新员工是两个截然不同的情况，因此在进行培训时要将两者区别对待。
2.忽略了新员工直属主管的重要作用；
人才成长是一个长期培训的过程，任何企业都无法通过新员工培训就帮助其快速成长，其中更多还要依靠新员工主管长期的培训才能达成。
3.培训方式的缺失，模式单调僵硬；
选择内部培训还是外部培训，需要是考虑培训的对象和背景。
校招新员工和社招新员工由于其背景经历的不同，新员工面对培训的心态、讲师培训手法的应用所带来的效果都不相同，因此培训的内容也有很大的差异，如果用相同的方式进行培训，必然会导致其中一方培训效果低下。
4.培训投资仍严重不足；
部分企业入职培训由于投资不足，仅仅是简单的口述，不能做到图文并茂，新员工无法掌握切实的安全和岗位知识，培训效果差。
木桶理论提醒我们，最“长”的要想做得更好，制约点往往在于最“短”的那块。我们培训员工不能只想着为自己培训，而是应达到这样的境界：我帮你培养了人才，你也帮我培养了人才。只有当这个社会都在培养人才的时候，加长加固了最“短”的那一块，它才会强而又强。
8. 企业对员工培训不足的实质原因是
领导不重视，员工不配合，需求不明确、不贴合企业现状，当然还有重要的一点当然是钱。应该上至领导，下至基层员工从心态上、观念上扭转，使其明白培训的重要性，接下来的工作就可以顺利进行了。
9. 西部民营企业员工培训存在的问题及对策
你的问提得很好！说实话，这个问题对一个大学生来说的确太大了，我也有同感。根据我专对民营企业培训的属了解，感到最突出的是存在以下问题：1.普遍地缺乏培训计划。2.没有系统地识别培训需求，不知道要开展什么培训，往往是看见其它公司搞什么培训，自己就跟着搞，对于自己公司最需要开展什么培训，往往并不清楚。也就是说，培训的目的性很差。3.培训投入不足。如缺经费预算，缺培教师等。4.有些民营公司缺乏培训部门，导致培训的职能无法落实，培训工作无人抓。5.培训水平低，培训合格率差，重复培训率高，培训投入产出比低。6.对培训缺乏总结，缺少改进。等等。你可以从上述问题中选择一个或几个主题进行阐述，这样就把宽泛的问题化窄了。在写作方法上，建议不要单纯说理，一定要有案例支撑，这样，文章才既有说服力，又生动。good luck.
10. 人力资源培训的SWOT分析
2我国中小餐饮企业人力资源管理的SWOT分析
2.1我国中小餐饮企业人力资源管理的优势(S)
我国中小餐饮企业人力管理的优势主要是由于企业的组织结构简单而带来的主要表现为:
(1)市场反应灵敏。我国中小餐饮企业人力资源管理部门对人才市场的走向和资源的供给量反应比较灵敏,并可根据人力资源市场的最新信息调整招聘条件、招聘方式等。
(2)策略灵活机动。用人机制的灵活性既是我国中小餐饮企业人力资源管理的特点也是其优势最重要的体现。
(3)沟通方便快捷。由于员工相对较少,企业组织结构简单,使企业无形中达到了“扁平化管理”的效果,管理层与员工的沟通方便快捷,信息失真度相对较小,管理者易于了解员工工作状态和思想动态。
2.2我国中小餐饮企业人力资源管理的劣势(W)
(1)管理观念落后。第一,以“事”为中心。我国大多数中小型餐饮企业的人力资源管理还处于以“事”为中心,仅限于一些事务性工作,如招聘、选拔、分派、工资发放、工资晋升等,很少涉及高层战略决策。第二,秉承“招聘——工作——工资”的惯性思维。这是我国中小型餐饮企业人力资源管理中长期形成的惯性思维。只是简单地把员工视为“经济人”而满足其生存的需求,而忽视了员工的其他需求。第三、恪守“外面的和尚会念经”的传统理念。中小型餐饮企业的人力资源管理过程中往往忽视企业内部拥有的人才和人才潜力的挖掘,忽视了人力资源作为资本的增值作用,只是从适用角度简单的引进外来人才,造成了公司人、财、物的浪费。在人才观上同时还存在着选才、育才、用才急功近利的观念。 right dedecms
(2)行业制度不完善。伴随着经济的发展和中小餐饮企业的不断涌现,我国中小餐饮企业的人力资源管理因制度欠完善而突显出严重的弊端,其主要表现为:人员招聘选拔机制不科学;企业绩效考评机制不完善;企业激励机制不健全尤其保险制度的缺失等,致使部分领域即使有完善的规章制度也存在着执行不力、贯彻落实不到位甚至员工合法权益缺乏保障等问题。据权威部门调查发现,各类社会保险企业参险率总体上离广泛覆盖的目标还有差距,在中小企业中表现尤为突出。
(3)资金投入不足。我国中小餐饮企业由于自身发展的资金不足从而导致人力资源管理存在着投入不足的状况:一方面表现为人力资源岗位的投入不足。为了节约人力资源成本企业人力资源管理人员身兼数职,即使有专职人力资源管理人员也存在着人员配备不足的问题。另一方面表现为对员工继续成长的投入不足。一些中小餐饮企业培训经费采用定额制度,在投入有限的情况下大多培训收效甚微。同时也存在着企业只对基层员工投入资金进行培训,而对中高层管理人员的成长投入不足的现状。
(4)激励机制不完善。我国中小型餐饮企业的激励制度的不完善主要表现为:首先,缺乏调动、激励员工积极性、创新性机制,事关企业全局性问题员工参与意识、创新意识淡漠,难以凝聚各方面的智慧。其次,激励手段单一。多倾向于物质方面的奖惩,而忽视了精神方面的奖励。对于员工的休假、福利、特殊培训机会即使在制度上确立也很难得到实现。由于激励机制的不完善导致了员工工作的积极性、主动性和创造性不足、人才流失严重等问题。 织梦内容管理系统
(5)企业文化缺失。企业文化的发展水平是企业成熟度与生命力强弱的重要标志,是管理层与员工,员工与员工之间的无形纽带和粘合剂。我国中小餐饮企业多注重品牌建设而忽视了文化其余部分的作用导致了企业文化的残缺不全,还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以重视,对于企业文化改善工作环境,满足员工精神需求,提升团队合作精神,增强员工凝聚力的重要作用缺乏正确的认识。企业文化的缺失也是造成中小餐饮企业人才流失的因素之一。
2.3我国中小餐饮企业人力资源管理的机会(O)
(1)知识经济的机会。21世纪,人类逐渐由工业经济时代进入了全新的知识经济时代。人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志,人力资源与知识资本成为企业兴衰成败的重要因素之一。我国中小餐饮企业的人力资源部门应该清醒认识所处的时代,冷静应对人力资源的变化,准确定位企业所需人才,在企业内部资源允许的情况下进行知识型人才的发现、培养、和储备。
(2)经济全球化的机会。经济全球化促使我国的人力资源管理的国际化和人力资源管理的职业化。在经济全球化的背景下,我国人力资源管理将从一般的人事管理向战略人力资源管理转变,由一般的行政工作转向参与公司决策管理。当前经济形势下,经济危机对于我国中小型餐饮企业的人力资源管理也是一个难得的机遇,行业内的中高级人才将不再短缺,可以趁此机遇网罗人才。 2.4我国中小餐饮企业人力资源管理的威胁(T) right dedecms
(1)全球一体化。随着中国改革开放的逐步深入,全球一体化的进程逐步加快,大量外资和国外餐饮企业进入中国市场,使本竞争激烈的餐饮企业将面临更大的挑战。我国中小餐饮企业的人力资源数量虽多但整体素质偏低,既有技术又懂管理的复合型人才更是紧缺。因此我国中小型餐饮企业面对全球一体化的竞争应在人力资源市场上准确定位,在留住现有人才的基础上努力提高从业人员的整体素质。
(2)价值观多元化。伴随着我国经济的高速发展,中小餐饮企业从业人员的整体素质在逐步提高,与此同时其价值观也日趋多元化。“80后”已经成为企业人力资源的重要组成部分,作为追求个性化成长的一代人更注重和强调个人价值的体现,如何采用个性化的培训方式和个性化的激励手段调动员工的积极性,挖掘员工潜力是我国中小餐饮企业人力资源管理面临的又一威胁和挑战。
(3)《劳动合同法》。2008年国家颁布了《劳动合同法》,其目的是进一步保护劳动者的权益,规范企业的用工行为。《劳动合同法》的颁布和实施从长期来讲有利于促进人力资源管理战略的形成,但就短期而言,对企业人力资源管理是个挑战。我国中小型餐饮企业是最容易发生劳动合同纠纷的行业之一,这需要中小餐饮企业人力资源管理者全面理解并准确的把握这部法律。 希望采纳, 谢谢!!