中高层经营管理人才培训目的

㈠ 管理培训生是干嘛的，和普通员工有什么区别做管理培训生有什么好的和不好的地方吗

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。与普通员工比要比普通员工待遇更好，升职前景更好。管培生在轮岗的时候很可能轮到不喜欢、甚至反感的工作，或者去很偏远的地方，而且会比较忙，可能做管培生的一两年都没什么时间和家人相处。

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管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。

中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

㈡ 民营企业年底做企业内训的多吗企业年底做内训的好处有哪些希望大家能给我一些建议！感谢您的支持和

一、做好才的管控 人力资源管控（五步法） ——人才是免费的；才者，中高层也 1．把专业的人才、合适的人员招进来，把应有的待遇保障到位，这是第一步： 用工成本不是节省出来的，事实和时间可以证明：将就着用人这种用工成本才是最高的。只要人一专业，问题就容易解决、业绩就容易产生，人才的间接利润将会相当明显。如果企业始终放不下这个包袱的话，那么一切都无从谈起了。 同时，参照双因素理论的指导，以及利益导向的原理，人员的基本保障一定要有诱惑力，饿着肚子的员工是不可能与企业共赴使命的，节省用工成本的关键应该是提高成本投入的效率，而不是单独降低成本投入的数量：要让一个人多干活多得钱，而不是让两个人少干活少拿钱。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通畅，就能给中高层带去潜在的危机感，中高层越有危机感，公司就越安全。在这一点上，首先是公司必须要建立新型的招聘渠道，人才是不会在人才市场上的，传统的招聘渠道已不可能满足企业用人的要求，必须从竞争对手处、相关行业内、猎头公司处、特殊行业内去招聘。 其次，要建立人人都是HR经理的理念，茫茫人海中，量多一定会有质优的，随时发现企业需要的人，随时想办法将这样的人招进来或介绍进来。当然，一定不要忘记把快乐给予引进人才的那些员工。员工只会做两件事情：一件是上级要检查的事，一件是对自己有利的事。 3．制订薪酬及晋升制度： 以公司制度的形式告诉员工：高激励的薪酬架构、以及晋升的阶梯已经存在那里了，即客观上你可以得到什么、有多大多远的发展，已经明摆在那里了。一家公司如果没有自己的薪酬制度及晋升制度，员工就好像在走一条不知道方向、不知道节点、不知道终点的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，从积极的方向来讲，薪酬和晋升制度也就是员工的职业生涯设计，有了这样的制度，员工才会觉得职业过程、职业方向的明确，才会觉得有奔头，才会有留下来的意愿和工作的动力。因此这个制度的作用是非常关键和重要的。 4．全面培训规划： 只有全面的培训和培育，才能使那些优秀的员工和中高层人员成长为真正的栋梁之才、成为真正的公司中坚；才能使公司的晋升制度（接班人制度）真正落到实处。只有全面的培训，才能使那些优秀精英们知道：所谓的危机感并不是被架空的概念，因为一家公司如果总是致力于全力培育人，是不可能让它的员工随意离开的,更不会随意地辞退员工；那么员工摆脱危机感的方法，将不再会是挟技以求自保，而是更加积极的工作、更加努力的创造价值。 因此，全面培训规划才是最重要的人力资源管控措施，一般的做法是：全面的内部培训+适当的外部培训。要让一部分员工的业务技能和理念先富起来，再带动整个公司的员工素质向上提升。以下是笔者总结的培训二阶段法: 第一阶段：把人员培训成为人才，也可称为纵向培训。 1）操作力的培训：培训员工基础技能、职业常识、担当的资格； 2）专业力的培训： 3—5年的工龄、操作力，加系统的培训，可产生专业力；要点是：先求一专，不求多能； 3）判断力：一旦拥有专业力，就能产生预知力，主要是培训员工悟性和感知能力，所谓：经验=经历+悟性； 4）执行力：执行力是有限资源下的最优化，即QCD最优化（质量+成本+时间）；通过培训让员工践行和理解综合最优化原则； 5）协调力：最后培训员工局面控制的能力。 第二阶段：将人才培养成为企业的中坚，也可称为横向培训。 人才与中坚相比，还缺少两样东西，即：方向感与综合能力。借用国内知名培训机构总结的理论，一个员工要想从优秀走向卓越，有以下八大必学的课程： 1）培养其懂人心 ——组织行为学 2）培养其善育才 ——非HR经理的HR课程 3）培养其会花钱 ——非财务经理的财务管理 4）培养其会挣钱 ——非营销经理的营销课程 5）培养其会干事 ——项目管理 6）培养其不讨厌 ——优秀管理者的职业修养 7）培养其识大局 ——管理理念学 8）培养其有方法 ——管理工具学 需要注意的是：在开展内部培训时,人力资源部门更多要做的工作应该是:规划、统筹、协调、配合；业务技能方面的培训应该以各部门为主，因为各部门的领导一般都是某个领域的专业者,人力资源部门不应喧宾夺主。在开展外训或与培训供应商合作时，应当多方学习、多方比较。多方学习才能兼收并蓄，多方比较才能发现培训供应商的问题，才不至于见解狭隘以至于被培训供应商牵着鼻子走。 另外，内部培养是一种巨大的成本，这必须要在一开始的时候，就划入企业成本投入测算的范畴。否则，这种没有资源支持的培训将不可能持久的。 5．建立积极的用工文化： 把扶不上墙的阿斗坚决地请辞，不必可惜在其身上已花费的培训成本，也不必舍不得补偿金，公司要的应该是一种文化和震撼力，让那些不能提升自己、不愿提升自己的员工明白：公司是不养人的。否则，就是对那些努力的员工的不公平；不公平的环境更留不住人才。 二、做好德的管控 企业文化管控 ——对企业核心价值观的认同，就是最大的德 ——用将之道，教化为先；将者，中高层也 1．必须建立自己的企业文化： 1）用企业使命来感召你的中高层团队。 企业的使命不崇高，它的团队（尤其中高层）不可能崇高。一个企业只要有了它的鸿鹄大志，那么这个使命就是员工们永不枯竭的精神源泉，给这样的一个企业打工、投资时间和精力在这样的一个企业里，员工们（尤其是中高层）才会深有成就感。 2）用企业的核心价值观来槽刻中高层的职业意识与习惯。 企业文化是企业的灵魂，核心价值观是灵魂中的灵魂。核心价值观的建立可以明确企业的价值取向、行为准则和统一要求；可以促使团队减少杂音、步调一致。核心价值观需要不断重复的灌输、不断重复的槽刻 。所谓槽刻出习惯，习惯出文化。 核心价值观不求人人认同，但中高层必须认同。最终达到：符合企业德的要求的人留下来，企业将你塑造成人才或是中坚；不符合、又无法改变自己的人员（哪怕是所谓的人才），要么无法溶入企业而离开，要么企业请他（她）离开。 2．商学院是育德的好工具、好桥梁： 一个老板再怎么苦口婆心、反复教育自己的员工，最终会发现员工们实在是一群无法被感动的尊神，筋疲力尽时老板常喊无奈。因此教育绝不是老板一个人的事，也不仅仅是HR部门或宣传部门的事，教育要建立组织，组织要有规划与方案，大方向定好后还要有具体的计划和进度，最后还要有监督机制与制度保证。——这个组织就是企业自己的商学院（或者是人力资源子公司）。麻雀可小，五脏要全，商学院一旦启动，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培训了。它将成为槽刻企业文化的窗口，成为落实全面培训的基地,成为酝育员工职业意识质变的摇篮。 三、做好绩的管控 考核管控 ——让做到做好的人得到快乐，让做差做错的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晋升制度》： 目的：给员工奔头，即：客观上你可以得到什么？告诉员工，这里有苹果！！！ 2．紧接着要建立《绩效考核制度》： 目的：以制度的形式，明确对员工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就奖，贡献点由员工自己说；做错就罚，问题点由公司来查；无功也无过，不奖也不罚。告诉员工，如何摘苹果！！！ 3．绩效考核实施要点： 1）考核必须成立专门组织，并要有专业的人员，如财务、资深HR、总经办高管；如果为了考核草草地组成一个组织来应付，或仅仅依靠一个绩效专员来做，那还不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜绝人治；考核制度一定要和《薪酬晋升制度》相关联， 3）考核要先有标准，然后再有比较。而这个过程中，数据管理的两个度至关重要，即：数据产生的速度及精度。所谓数据基幢影响管理模式，进而影响员工素质； 4）考核必须是量化的考核，定性类描述应该放进《就业规则》； 5）除了专门部门的业绩考核外（如销售提成、生产计件、研发提成等），其它管理类部门及管理类人员（特别是指中高层），在本部门量化指标的基础上，一律可以追加与销量挂钩、产量挂钩、成本费用挂钩、毛利挂钩、净利挂钩类的考核指标，以期起到全员关心营销、生产、成本费用与效益产出的作用； 6）除了5）所采用的方法外，管理部门或管理人员也可以采用奖励或处罚发生制考核原则，即：任何已发生的、能够可靠计量的、可归口的效益或损失，都要进行奖励或处罚，这实际上是一种范围更广的绩效考核概念，而且操作更简便易行。奖惩可以同时进行，功不能抵过，过也不能掩功，无功无过则自然说明表现平平。这样可以降低考核管理的成本。 4．慎用股权激励 财散人聚、财聚人散的道理逐渐被企业所接受。当前，年薪激励和股权激励(非上市企业方式)受到很多老板的青睐，特别是股权激励。在进行操作时，企业首先应明确激励的好处是否与自身需求吻合： 1）为了留住人才；为了吸引人才； 2）为了中高层目标一致、长期积极、创造长期价值； 3）为了降低监督成本；为了增加凝聚力、提升竞争力。 其次，股权激励实施时应注意的几大原则： 1）激励与绩效量化挂钩的原则：如业绩部门的目标达成；管理部门的提案改善件数，提案产生效益等；以起公允作用； 2）最高激励与普通激励同时运用原则：股权激励、年薪激励、以及全员一致的《薪酬晋升制度》，三者应同时存在，这样有利于团队各级层员工情绪稳定、克服浮躁；有利于一步一个脚英分阶段的争取激励； 3）操作法律化与结果书面化原则：明确相关的权利、义务、税务关系、今后的股权过户形式等重要内容及条款。整个过程要由资深管理人士及法律专业人士参与，一来可把关，二来可提升庄重感；最怕好事引出坏结果、烧香引出鬼； 4）所有权不下放原则：将股权激励在操作上虚拟成为分红权的下放，这样做有利于企业的稳定，以免产生意想不到的事件； 5）激励实施时机适当原则：时机选择比激励本身更重要,企业在高成长期时推行股权激励的效果肯定要比成熟稳定期明显得多。 四、做好和的管控 组织及组织行为的管控 ——首先要有组织，组织要有效率 ——组织管控是一种逻辑管控 ——组织的本质是规则、规矩 1．发挥组织的强大功能，主要依靠中高层： 把核心中高层的能动性运用起来，建立真正高效的决策执行机构，任何重大事项的决定，一定要抽时间去审议、汇签，比如：制度、流程的颁布；营销策划、方案的制订；大型订单、合同的评估、特殊生产计划的安排；投融资、大型商业运作评审…等等。 事实上每个公司都是有这个组织的，股东层、董事层、经理层三者分工本身也是明确的，但有效的组织功能往往没有被建立或健全起来，因为大家都知道一个现状：在现行的民企中，以上三个层级是全而为一的，大股东、董事长、总经理往往是一个人。在这种组织架构现状下，少数服从多数的股东会、董事会集体负责制度是摆设，合理有效的决策是很难出台的，核心团队的智慧没有被真正的运用起来。因此，必须在经理层与董事会之间再设一个层次：运营委员会。在国外，运营委员会被称为OCM（运营决策成员会），它也是集体负责制，权限只略逊于董事会，比总经理权限大。而且最重要的是，它的这个集体是由各部门负责人、各专业代表、管理者、领导者组成的。能够对经营管理起到多角度讨论、多维度思路、多专业论证的作用。 因为笔者在调查访谈中常常发现，企业的老板很不习惯向团队发布信息，不习惯在会议上发布信息，而是习惯找个人沟通；而员工也不习惯横向联络，不习惯在会议上联络，而是习惯直接找老板沟通，习惯单独行动。一份报告/计划直到最后准备执行了，也有可能从未在团队内、会议上审核过，没有得到群策群力的论证。这是一种没有组织概念、没有团队意识的表现，这个习惯必须改正，从老板开始改。也许，OCM的成立将是一个比较好的解决办法。 2．组织管控的一般逻辑要遵守：管理模式决定数据基础，进而影响员工素质。 当一个组织（企业）有了明确的战略目标或愿景后，就必须围绕这个战略进行组织的配套设置，这个配套的工作是有一般逻辑的： 1）组织架构先确定(纵向设置，体现集权与分权、整体的管理层级、以及业务流程的上下衔接关系) 2）部门结构再设定（横向设置，第一是体现整体的公司运营需要哪些部门间的协作与配合、以及业务流程的左右链接关系；第二是体现部门内的小组织架构、及管理层级） 3）岗位设置（以岗定责、以岗定薪，体现的是一种法制而不是人治） 4）人员配置（适当的人做适当的事，编制问题） 5）目标计划出台、职务描述制订（JD可以涵盖职责、权限、利益的明确，责权利必须与目标挂钩、与考核挂钩；过程中体现制度与流程，所谓个人有表单、团队协作有流程，公司运作有制度。制度\流程、标准\表单最终体现的是企业的管理模式） 6）考核的跟进。 7）最后才是管理工具、管理方法或管理理念的运用。 以上是组织运营管控的一般逻辑（加上前面一个是：组织战略；后一个是PDCA。即所谓的组织管控7步法逻辑），应当遵守，很多企业非常强调管理方法与理念，却从不谈组织和架构，以至于组织架构与组织目标完全不能匹配，在很大程度上抑制了组织（企业）的发展。 上述4个箭头、5个步骤里，职责、权限、利益的明确是最核心的环节，其中最重要的就是制度\流程、标准\表单的制订完善，因为它最终体现的是组织的管理模式，但绝大部分的企业做得并不好，执行落实的更少。在调查中，常常看到下属找老总问指示，一件并不是异常的事情，很少听到老总先反问：这类事情制度或流程上是怎么说的？，而是直接就做批示，甚至会反反复复指导很久。反映出来的问题是：要么很少制订制度和流程；要么不爱理睬制度流程，要么制度流程做得不够合理。 一个公司的管理模式不能确定的时候，基础的数据的产出是不可能稳定、不可能精确、也不可能及时的，这对公司的战略制订、计划制订、预算预测、指标设定的影响是根本性的，当公司内部运营职责不清、流程不顺、数据不准时，员工就会推诿扯皮、互相指责，工作上一头雾水，员工素质也就不可能提高。管理模式 基础数据 员工素质 管理模式形成运营管理的闭环，任何公司也无法摆脱这个环的约束。 3．组织的本质是规则，把不规则变成规则是艰难的梦想： 一个组织没有制度观念或规则观念，是比较严重的问题，有些事情看似细枝末节，却是属于组织行为习惯的问题，它的本质是规矩、规则的体现。当制度与个人意志经常彼此不分时，人治就形成了，老板就会迷惑为何会一抓就死，一放就乱。而更可怕的是：在这样的用工环境下，打工者的职业意识永远不会产生，——是忠于职业还是忠于老板？是对工作投热情，还是对老板投感情？终日浑浑噩噩，最后还是觉得做家长手下的乖小孩比较保险，回归5000年的混文化。那么也就同时注定了民企的宿命：当家长不在了，企业也就不在了。很多企业一代做完，并不是接班人不行，而是因为没有规矩（好的规矩）传下来。因此，企业更多要做的是树立规则化的组织行为习惯、组织行为文化；更多要做的是铺路工作。好的组织规则和文化能让坏人变好，坏的规则或文化让好人变坏。 现在很多老板迷信离场测试，对离开公司几天，不会有电话打来深有自豪感。离开几天和不在了完全不一样，在普遍缺乏信仰、理想、职业意识的素质现状中，企业组织规则和文化的形成需要第一代的企业领袖们付出更多更久的寂寞、忍耐、榜样...否则，百年老店永远只是梦想。 …… 最近越来越多的管理专家在说铺路原则，即：不强调好是什么，只要杜绝出现不好的可能与机会。本人在进行学习后也深有体会，四维管控法的原理和方法也都是铺路，要做好这四块工作，第一需要老板有做百年基业的意愿，第二需要时间，第三需要有真正忠于职业的经理人队伍。因此，企业管理，我们只不过是刚走出了第一步而已...... 以下是本人对四维管控的总结归纳，作为组织效率提升、企业做长做久的保健处方，愿能给大家带去有益的思考： 德. 企业文化第一，用使命目标以及核心价值观，来引领和凝聚团队； 才. 专业胜任第二，把合适的人放到合适的岗位，促其成才发挥价值； 绩. 考核管理第三，施予做到做好的员工以快乐，反之则施予其痛苦； 和. 规矩规则第四，做事强调尊重制度遵照流程，为人体现亲和人性。

㈢ 关于公司中高层管理人员档案建立！

**领导来：
为切实贯彻落实董事长关于加自快人才培养的精神，匹配公司经营发展对专业人才和管理人才的需求，现启动人才库建设推选工作。
您作为公司功勋员工，特通知您，您已进入公司高级人才库名单。特此邀请您完善您的个人档案。
人力资源部门致力于服务企业，服务业务部门。感谢您对人力资源工作的一贯支持。
另附中高层档案明细：
常规员工信息（由中高层自己填写）：包括姓名籍贯出生日期身份证号码家庭地址工作经历毕业院校等等。。。
另：出生日期，便于生日祝福或礼物；工作经历，便于行业内的员工挖列；家庭电话，便于联系；
中高层档案信息（人力资源部填写）：过往工作经历的背景调查情况；工作表现评估；奖惩情况记录；推荐人或企业内部关系人备忘录，异地或异部门工作；

㈣ 人力资源管理怎么开招聘会及如何培训

如何开培训会？
一、 做好招聘会信息的发布与传播，吸引到足够的关注和人气
1、宣讲会信息发布要综合利用好如下几个平台：
1) 企业自己的网站；
2) 招聘会所在城市的各高校毕业生就业指导中心；
3) 招聘会所在城市的各高校的论坛；
4) 招聘会所在城市的高校的宣传海报的张贴甚至是条幅（主要是教学楼、图书馆、食堂、宿舍）；
5) 智联、中国人才热线等专业平台（仅对有条件的企业）。
其中，1、2、3项要提前至少半个月的时间进行信息发布，4项则只需要提前3天左右进行。
2、发布的信息内容：
1）招聘会的时间、地点；
2）企业的基本信息；
3）招聘的岗位、相应的职位要求，参加招聘会要准备的资料。
4）整个招聘的具体霎时间和流程安排，包括各轮次所要完成的表格、测试，交表和完成测试的时间，复试要做何准备、如何签约等。
需要注意的是企业要本着诚信的原则，不可利用学生的求职心切。如一些企业因为招聘的人数太少，害怕参加宣讲会的人数太少，故意将招聘的人数说多，或者对招聘岗位的要求含混不清。这些做法通常都会被学生所识破，与其这样还不如以诚相待，效果可能会更好会更受人尊敬。

如何培训？
第一部分 人力资源管理的基本概念与关键环节
1、企业经营的四个阶段
2、部门主管为什么必须做好人力资源管理工作？
3、人事、人力资源、人力资本之区别
4、用简单的实例来看看什么是人力资源管理
5、主管心态的误区
6、人力资源工作首先是企业文化的工作
7、人力资源管理面临的现实挑战：企业内部与外部
第二部分 中高层经理如何选拔人才
1、招聘工作的“两面”性
2、系统招聘流程:八步法
3、职位空缺产生：招揽人才的决定
4、工作分析的方法与步骤
5、工作说明书的介绍、工作说明书的撰写
6、案例分享：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型
7、小组讨论：某公司外聘案例分析
8、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
9、如何操作结构化面试：“六步法”
确定面试要素及权重。
编写各要素的详细定义说明。
编制具体的评分表格。
组建面试考官组，并进行培训说明
设计结构化面试题库
现场实施结构化面试，及时评分
10、行为事件访谈法与面试中的STAR工具
11、命题，并编制正式的结构化题本
1)背景性题目，附经典面试提问分析；
2)意愿性题目，附经典面试提问分析；
3)情境性题目，附经典面试提问分析；
4)压力性题目，附经典面试提问分析；
5)智能性题目，附经典面试提问分析；
6)行为性题目，附经典面试提问分析；
STAR行为面试技巧
行为面试方法概述
行为面试---STAR样本
STAR实战分析：考察“培养人才”方面
行为面试的要点总结
询问失败的行为事例
分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法
12、角色扮演对抗：现场招聘面试
第三部分 中高层经理如何对下属进行绩效考核
1、考核是为了什么：绩效考核与绩效管理
2、企业考核的十大病症
绩效目标不明确
平时没有数据记录的习惯
缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
绩效指标设计的过分追求全面复杂
考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
3、小组讨论：
管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
4、常用的考核方法
量表法：
目标管理MBO
平衡计分卡BSC
关键业绩指标KPI
5、讨论：企业是否应该使用“末位淘汰制” 与强制分布
6、对下属员工实施考核“六步法”
绩效目标设立
记录日常表现
业绩跟踪辅导
考核公正评分
绩效反馈面谈
实施改进计划
7、绩效考核的量化技术七步法
第一步，归纳考核项目；
第二步，界定项目内涵；
第三步，协商项目目标；
第四步，权重项目配分；
第五步，制定评分规则；
第六步，定位数据来源；
第七步，区分考核周期。
8、每一次考核评分不是结束，而是下一个开始
第四部分 中高层经理如何培训辅导员工
1、员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
2、成人教育的特点与培训方式的选择
3、主管培育下属的六个思想障碍
4、主管要培训重点下属的四大技能
5、提高部属的工作意愿
6、主管不要为了“培训”而“培训”
7、部门主管培养下属“八大方式”
8、做员工的职业生涯导师
9、员工“外职业生涯”与“内职业生涯”
10、员工职业生涯规划的基本原则
11、主管帮助员工实现职业生涯开发“六步法”
12、职业生涯典型通道的分析
13、如何迎接新人
14、团队人力资源建设的四大误区
15、带人如带兵，带兵如带“心”
16、如何管理部门的超级明星员工
17、当团队面对“刺头”员工
18、如何清理部门的“C类”员工
19、如何进行OJT培训技巧
20、强化执行力的六大根源
不抛弃不放弃，树立必胜的信念与决心：
态度决定一切：认真第一，专注重复；
逆向思考，果因思维；
锁定目标，群策群力：
速度至上，行动中追求完美；
结果文化，勇担责任；
21、破除执行力的四大陋习
“讲过了”与“盯”；
“我不会”与“练”
“不可能”与“逼”
“找借口”与“没有任何借口”
22、提升团队执行力的六大步骤
化繁为简，管理就要简单化：
充分理解，生动宣贯；
培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向
100%执行方法：自动自发+照做+创造性完成（找方法）：
飞行检查
即时奖罚
23、中高层经理人的思念再造：没有落后的员工，只有落后的干部
第五部分 中高层经理如何进行有效员工激励
1、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
2、成功激励黄金：人之欲，施于人
3、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
4、员工激励的四大模式：
(一)、利益驱动----公平奖罚制度：
金钱激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
薪酬体系设计的六步法
1)第一步，确定薪酬策略
2)第二步，岗位设计与工作分析
3)第三步，岗位价值评估
4)第四步，薪酬调查
5)第五步，薪酬结构与水平设计
6)第六步，薪酬制度的实施与管理
不同人员的薪酬结构模型设计要点
1)中高层管理干部年薪制
2)行政支持类的岗位绩效制
3)销售人员业务提成制
4)生产现场人员计件制
5)专业技术人员工资方案
企业薪酬激励的实战技巧分享
第一:公司年度财务业绩为前提
第二:公平的程序和结果
第三:制度公开,数字保密
第四:“文官给名，武官给钱”
第五:薪酬就是 “沟通”
第六:事先约定
第七:预防“春晚现象”的心理饱厌
间歇强化发放法
化整为零法
发给精神奖
(二)、人际结合----人是社会人，价值观融合：
情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
榜样激励；--领导表率作用；
荣誉激励；--表扬员工的技巧；
环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
(三)、理解参与---目标与工作内容设计
目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
四、危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；
员工自我激励能力，逆境提升；
人性化沟通技巧：如何与上司、平级和下属人性化沟通

㈤ 市场营销课程有什么

市场营销课程如下：

《管理学》、《微观经济学》、《宏观经济学》、《市场营销学》、《管理学原理》、《消费者行为学》、《广告学》、《商务谈判》、《营销组织与推销管理》、《营销策划》、《国际市场营销学》、《品牌与形象战略》、《营销伦理》、《服务营销》、《网络营销》等。

1、《管理学》是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。

2、《微观经济学》（Microeconomics）(“微观”是希腊文“ μικρο ”的意译，原意是“小")又称个体经济学，小经济学，是现代经济学的一个分支，主要以单个经济单位（单个生产者、单个消费者、单个市场经济活动）作为研究对象分析的一门学科。 微观经济学是研究社会中单个经济单位的经济行为，以及相应的经济变量的单项数值如何决定的经济学说。亦称市场经济学或价格理论。

3、《宏观经济学》，英文名称Macroeconomics，是使用国民收入、经济整体的投资和消费等总体性的统计概念来分析经济运行规律的一个经济学领域。宏观经济学是相对于微观经济学而言的。

4、《市场营销学》就是商品或服务从生产者手中移交到消费者手中的一种过程，是企业或其他组织以满足消费者需要为中心进行的一系列活动，市场营销学是系统地研究市场营销活动规律性的一门科学。

5、《广告学》是一门独立的学科，它是研究广告活动的历史、理论、策略、制作与经营管理的科学。有关广告的知识，起初只零星地见之于新闻学科和经济学科的部分章节内，且很不成系统。到现在为止，广告知识仍是这些学科的组成内容之一，如新闻学、市场学、企业管理学、商业心理学等都论述到广告的内容。

(5)中高层经营管理人才培训目的扩展阅读：

就业简介

市场毕业生可以从事市场调研、营销策划、广告策划、市场开发、营销管理、推销服务和教学科研等工作。市场营销人员是大型企业不可缺少的人才，多数小企业容易混淆销售与营销的概念。

主修课程工商管理、基础会计、财务管理、管理学基础，市场营销学、市场调查与预测、市场营销策划、商务谈判、人力资源管理、经济学基础、商品学、统计学、电子商务、物流管理、国际商务、客户关系管理等。

参考资料来源：网络：市场营销专业

㈥ MBA和EMBA哪个好

读mba有什么用？

读mba有什么用？你是因为什么而读mba，一时的兴起，想先了解了解？看见身边的朋友同事也读了，就跟风也读一个mba？

当你参加mba院校的面试时，基本上考官首先要问的就是，你为什么要读mba，读mba有什么用？所以，如果自己从开始报考mba都是犹犹豫豫的状态，那么后面在职mba课程学习，都没有办法去投入，两天打渔三天晒网。

我们要知道自己要的是什么，读mba有什么用？总结一句话投资自己。缺哪补哪，学历不够补学历，人脉不够补人脉，管理能力不够的加强能力。明确了这些目标，知道了最终的方向是好的，那么就算中途道理曲折，也要努力克服。

读mba提升学历这块，对于很多专科，这部分人很多都有一个名校梦。尤其是自考本科，中专自考大专，高中自考本科的等等，读mba提升学历这块尤其重要，毕业了之后就是直接硕士学历了，很多用人单位会首先看到这点，那么就是很好的一个敲门砖了。

读mba扩展人脉这块，很多人一直觉得自己在所在的领域是佼佼者了，平时在自己的小圈子里呆的很舒服，换到了大圈子，才发现比自己优秀的人还有很多。各种行业都接触，认识一些利益相关的朋友，关键时刻能够帮自己一把。

读mba加强管理能力这块尤其是人事管理，会有很多机会进入到大型的管理实践当中去，团队中成员任务如何协调，如何管理一群人更好的工作达到最好的效果。

读mba，他不是一个你事业上的唯一捷径，更不是你事业唯一的跳板，所以我们专业领域的能力还是要不断加强的。读mba只是为你的事业添砖加瓦。

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㈦ 大学很迷茫，自己所选专业和自己预期相差太远怎么办

和自己预期相差太远不必太过担心，虽然心理落差一定会有的，但是你还有很多机会去改变专业。一般大学都会提供一次转专业的机会，比如在我们学校，就是大一好好学习，到了大二，专业前十有一次转专业的机会，几乎所有的专业都能调，这个时候你对各专业有了一定的了解也就可以去选择符合自己预期的专业了。不过前提是有好好学习哦，其实在任何时候好好学习都能够克服啦，没准在这个不符合你预期的专业里，你通过好好学习有了更深层次的理解反而舍不得转了呢。

以上的每一条都能够帮助你进入一个新的领域开辟一个新的未来。退一万步来讲，就算上述选择你都错过了，在工作时你仍然可以选择和这个专业无关而自己感兴趣的职业。所以不必担心，努力学习就行啦。

㈧ 怎么提高自己在工作中的决策能力

只要锤炼你的价值观，明确你最珍视的人、事、物、原则，就能有效且大幅度提升决策能力，哪怕是面对高官厚禄无限仕途，亦能好不纠结地做出选择。

我们每天都会面临各种各样的选择，过去的选择，造就了今天的我们，而今天的选择，又决定了未来的我们。
今天的反复练习和持续觉察，能帮助我们锤炼价值观，澄清什么对自己更重要以及什么最重要，让我们在关键时刻做出长远有价值的选择，成就明天那个更好的自己！

㈨ 我公司人才培养计划：1优秀毕业生管理培训2内部招聘培训3中高层管理人员继续教育，请给出评价，注意事项，

很好的培养计划，最好是把内部培养放在第一位，同时招聘上不要紧局限在毕业生，需要面对社会招聘。