企业管理咨询培训公司电气

『壹』 艾默生电气集团的企业整合

2001年月，艾默生以超过其净资产400%的价格收购了安圣电气，给当时的资本市场带来了极大的震撼，无可否认，这项并购在国内是史无前例的。 “并购后艾默生面临的最大挑战将来自于，如何让这两家截然不同的企业，实现管理、人员、文化上的融合。”一位业内人士如是说。作为一家“纯粹”的本土企业，同国内的其他企业一样，安圣电气身上保留了很多具有“中国特色化”的管理方式，“安圣电气寻求的是公司在整体性、市场的灵活性，市场机会来了，马上抓住就会做得很好，企业管理不仅是靠制度，而且靠员工已经养成的习惯。”面对记者的提问，原安圣管理层人员并不刻意回避“事实”，而也正是这种“随机应变”的管理方式，使得他们在中国市场环境下搏杀自如、“斩获”成功。
事实上，艾默生高层把60%的时间和精力花在计划的制订和实施方面，而艾默生这套独特的企业文化看起来与安圣电气以市场的灵活性为主导，诚有所不同。
“整合不是搞一种急风骤雨式的文化覆盖，而是一种融合的过程，是一种优良基础上的改进再改进，优化再优化的过程。”艾默生电气(中国) 投资有限公司董事长任锦汉在总结其并购经验时表示。“尊重当时的文化，以市场为导向，依当地的文化，用最有效的方式完成”这样的并购原则，可能让人们听起来感觉 “空荡荡”的，但艾默生同样可以告诉你他们的现实做法：在美国公司，每两年都要做一个详细的员工意见调查，在中国才刚刚开始，这就是充分考虑了中国雇员的文化习惯，而不是以总公司的行政命令方式强制分公司执行；再如人力资源测评系统，到中国后也对内容做了大幅调整。
也许在艾默生看来，磨合期遭遇冲击在所难免，而企业则需要选择采取开放包容的态度。“在中国，我们将规模较小的力博特并入大而强的安圣电气，在这个过程中确有一些员工选择离开力博特，但安圣电气的人很快就补上了空缺。保留新公司成功的地方包括它的企业文化、原来的管理架构等。目的是为在高度竞争中保持不断提升公司绩效。”管理层如是认为。
POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(POR)须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。如今艾默生网络能源有限公司高层领导兴奋地告诉记者，这套科学的管理方式已经顺利地“移植”到新公司中：“在使用‘POR’半年的时间里，我们感到它成效显著。它能够使我从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使我们能够及时采取解决措施。它能帮助我预测经营风险，使我们的经营更加稳健，”原安圣管理层深有感触：“我们在努力与艾默生的管理模式达成和谐统一。”据了解，合并后的安圣，每个月都要做很详细的计划，通过计划可以准确把握各个环节，并能预测未来的市场变化。
“任人唯贤”可以说是艾默生在“后并购”时期的另一条管理原则。也许艾默生的发展史，在一定程度上也可理解为一部成功的并购史，这家 2003 年财富全球全明星500强企业拥有的60个子公司中有不少是通过并购形式取得的。据悉，总部高层架构十三人的营运管理团队中，有几位均来自并购公司，如艾默生行政副总裁J-P.L.Montupet；高级副总裁E.K.Feeney(即艾默生网络能源全球业务的最高负责人)，副总裁 H.C.Bevis等。异国文化的冲突、政策的调和、分公司的人才结构等，这一切的问题锻造出这家企业开放和包容性极强的企业文化。“这些成功的经验告诉艾默生，只要管理人员是出色人才，公司定会任人唯贤，不分彼此，务求以最杰出的人材，带领艾默生及公司员工创造佳绩。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉如是说。
早在上个世纪五十年代，艾默生的管理层们就开始了“收购行动”。艾默生借着在各行业的并购令业务发展更多元化，不但增加了公司的销售渠道，同时加速了其业务的增长。在对旗下60多家子公司进行整合后，艾默生已拥有五大业务八大品牌。有人认为是并购成就了艾默生的今天，而艾默生认为需要强调的是，并购只是企业谋求发展的方式之一，“应时应景”地选择自己的发展方式，才能使艾默生的发展“引擎”经久不息。

『贰』 谈谈如何做好企业的电气管理工作

做好企业电气设备管理工作方法：
不断更新设备管理理念
在设备管理的整个历程中，首先是我们对于管理理念的转换，在传统的管理中都是以“修”为主，近年来我们逐渐倡导一个新的设备管理理念，主要以设备维护保养为主，计划维修为辅，提高员工的工作积极性，运用科学技术将技术管理与经济管理结合使设备管理为企业创造出更大的经济效益。
不断创新设备管理模式
为了及时发现、解决企业电气设备管理中的一些问题，企业管理人员和工作人员就要在日常工作中重视和加强日常巡检、维修和检查工作，将人为因素降低到最低。要在全厂员工中推行标准化生产设备管理模式，在管理设备的整个过程中，使各个环节的行为更加规范化，促进生产流程闭环化，将整个过程控制的更加严密化和管理更加精细化，形成一套统一的设备管理基本框架。
不断打造设备管理队伍
电气设备相对于其他电气设备来说技术含量较高，相应的维护的使用高，所以需要提高设备的管理维护水平。因此，高素质的管理人员是满足这一要求的必要条件，企业必须要建立和完善培训设备管理体系，强调对管理维护和修理设备的人员的教育与培训。首先，要有目的的培训工作人员，大力开展员工学习型活动。
不断规范设备管理制度
要想各项工作圆满完成就要有完善的制度，要提高电气设备的管理，就必须制定出切实可行的设备缺陷管理、设备检查质量责任等各项制度，使各项工作做到“有章可循”。为了更好的把我设备信息的操控性，要建立完善的设备管理台帐;要重点考核技术经济指标、设备整体利用率，并将其与企业领导层的绩效联系起来，使设备管理受到足够的重视;使审批送修制度更加严格和规范，规范设备维修管理的规范检查，从而使维修标准被严格执行，要想更好地指导维修、保养工作，必须在修理全过程中实行主修负责制度。建立电力系统管理岗位和工作标准的从上到下的制度，做到在其岗位上就要负起应有的责任，将责、权、利紧密联系起来，使各种关系更加顺畅，办事效率有所提高，使因推诿扯皮而影响生产秩序的现象大大降低。

『叁』 如何搞好企业电气管理

电气企业管理要做到三点：
1.是提高工作效率，
2.是规范管理，
3.是提供决策支持。专
这就要求企业融入ERP的管理理属念，将管理工作严谨科学化。电气成套ERP报价软件融入了各环节管理要素，可以帮助企业更好的管理起来，提升工作效率增加企业效益。

『肆』 如何管理公司电气部门

网上有很多关于管理这方面的知识，不过已我个人来看希望都楼主有帮助：我个回人决定楼主对于自答己不够自信，思维，以其想法没有转过来，做事情有时候不知道怎么处理，下面意见很多。自己或许每天都很忙……还切都被领导骂。就像别人说自己想这么做，下面的人反对，心理郁闷不。管理这方面一两句还说不清楚：所以建议楼主想想别人为什么跟随你，要怎么样才能让别人拼命的为你干活。第一.以身作则 第二激励和鼓励大家，第三.制度，第四.改造自己太多了。最后你现在这种状态，就是要有时间管理。什么时候做什么事，什么事情可以不做，什么事情交给别人做。一天8小时，人的精力都是有限，时间有限我说的也许不够好，希望对你有帮助。

『伍』 电气行业企业员工培训应该怎么做

从员工的心态、技能、自我管理上寻找突破口。
这三类课程有很多的，要找到最适合自己公司的。
心态：从平庸到卓越、责任更胜能力、钢铁执行、怀抱感恩心去工作、卓越自我管理、做一名优秀员工、给老板结果、狼性团队训练、员工职业生涯
技能：陌生客户拜访、电话营销致胜、精准推广、绝对成交、金牌服务、魅力演讲、客户跟单实战、网络营销智胜、大客户市场营销
自我管理：时间管理、情绪管理、压力管理、冲突管理

『陆』 电气成套企业管理如何做

电气抄成套企业管理要做到三点袭：
1.是提高工作效率，
2.是规范管理，
3.是提供决策支持。
这就要求企业融入ERP的管理理念，将管理工作严谨科学化。电气成套ERP报价软件融入了各环节管理要素，可以帮助企业更好的管理起来，提升工作效率增加企业效益。

『柒』 电气成套企业如何更好的管理

电气成套行业与生俱抄来的非标特性，因此企业管理要做到三点：一是提高工作效率，二是规范管理，三是提供决策支持。这就要求企业融入ERP的管理理念，将管理工作严谨科学化。可邦电气成套ERP报价软件融入了各环节管理要素，可以帮助企业更好的管理起来，提升工作效率增加企业效益。

『捌』 成套电气行业ERP公司有哪些

成套电气ERP系统应用

行业特点

一、生产组织形式

1、大多数产品按销售订单生产，不允许有成品库存。，是严格的单件小批量加工装配型生产模式。小部分标准件产品允许有成品库存，属于库存备料式生产模式。
2、冲、剪、弯及表面处理设备是企业生产的关键设备，成品装配以手工为主。装配有严格的先后顺序，对仓库物料的配套性要求较高。
3、电子元器件、所用附件如：散热器、膨胀器、储油罐、分接开关等为外部采购。零部件如钣金件等可以是本厂加工或选择外协，零部件加工周期短。
4、技术资料文件多，需要对资料进行严格的档案管理。

二、销售方式

1、输变电产品，基本上采用包工程的方式进行，大一点的项目均要投标，付款多采用多阶段付款方式。成套类产品的合同金额较大，项目的跟踪周期长，同设计院、电力部门的业务往来较多。
2、元件类产品，一般同成套产品配套。一般来讲，高低压开关成套企业生产的中低压元件产品，很大一部分供自己的成套产品使用，多余的外销给其他的开关成套设备厂。其销售特点是抓住几个大的成套厂，形成稳定的供货渠道。

三、成本构成

1、输变电设备制造业，除高压超高压产品技术含量较高外，中低压产品的技术含量不是很高，进入门坎比较低，特别是高低压开关板、10Kv变压器行业，生产的企业很多，市场竞争激烈。从产品的成本构成上来讲，材料费用所占比重较大，低压成套产品的材料成本占到总成本的70%-80%左右，高压成套产品也占到60%以上，产品的毛利润率不高，净利润率更低，一般在3%-8%之间，很少有净利润率超过10%的企业。
2、大多数订单是以项目的形式开展工作，项目名称贯穿整个业务活动。因此，需要按项目进行成本统计。

四、管理难点

1、产品的标准化程度低，非标设计任务量大，变更频繁，很难进行批量化的生产组织，加工周期长。
2、电器元件的品种特别多，采购工作量大且周期长，成为供应瓶颈，严重制约了产品的正常交货。由于采购拖期造成的销售合同交货期延误在本行业是普遍现象。
3、库存物料的配套性不好是造成装配停工待料的主要因素。
4、企业一但上了规模之后，应收账款的数额就比较大，同样应付账款的数额也比较大，企业自身的流动资金很少，形成"两头高、中间低"的船型效应。如何控制应收账款的快速膨胀是一项重要的任务。同时在应付账款的管理上，如何使企业有限的流动资金支撑更大的企业规模也是管理者必须考虑的问题。
5、能否建立快速高效的报价体系，特别是报价的准确度，对于销售来讲至关重要。
6、成套电气企业成本核算非常困难，在手工方式下几乎是不可能实现的事情。如何借助于计算机实现产前成本预测、产中成本控制、产后成本分析是管理者多年追求的目标。
7、传统的成套电气制造业采用"调度制"的生产管理模式，计划性较差。企业的生产主管就是一个总调度长，调度会是主要的生产协调方式，管理者往往陷入头痛医头，脚痛医脚的管理误区，生产的有序组织很差，一但规模变大，各种问题均充分暴露，生产陷入混乱状况。
8、设计变更是造成造成企业生产次序混乱、仓库呆滞物料增多的主要原因，如何建立设计变更的快速反应机制、减少设计变更损失，是成套电气企业必须正视的问题。

系统流程图

『玖』 通用电气公司为什么推行六西格玛管理培训

一、通用电气公司推行六西格玛管理培训的原因

通用电气公司的总裁杰克韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感兴趣。他认为，质量改进项目于企业的经营目标没有太大联系，对利润、成本也没用影响，只是一个虚假的帽子而已。

韦尔奇在通用电气实现六西格玛管理培训跟拉瑞鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时成，六西格玛管理以及不少以前的质量改进项目了，它能够很好地与公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。1955年，杰克韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施六西格玛管理培训战略。

二、六西格玛管理培训在通用电气获得了巨大的成功

通用电气公司开始实施六西格玛管理培训战略后，全面进行治疗改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在六西格玛管理培训方面获得了巨大的成功，被公司认为目前六西格玛管理培训战略实施最为成功的公司，通用电气也因此获得了巨大的经济收益。

根据通用电气1998年年报财务部分显示：

运营收入达到了1000亿美元，增长11%。

盈利增长了13%，达到93亿美元。

每股收益增长14%，达到2.80美元。

运营资本回报率从1997年创记录的7.4美元直线增长到9.2美元。

三、六西格玛管理培训体系的发展完善

六西格玛管理培训自诞生之日起，经过13年的摸索和完善，在TQC的基础上摸索出了一套创新的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和业绩联系在一起。

随着六西格玛管理培训运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施六西格玛管理培训。这些公司包括西门子、柯达等。现在，六西格玛管理培训以及迅速地发展到了服务业，例如，花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后的实施六西格玛管理。

经过多年的完善，六西格玛管理质量体系现在以及形成了一套非常完整、科学的体系。

案例

摩托罗拉公司在1998年遇到了一个非常棘手的问题：众所瞩目的Malcolm Baldrige国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大公司。

这个奖的设立应部分地归于摩托罗拉的前任总裁Robert Galvin。他在在任时向全公司发出了挑战宣言，要在5年内使公司的业绩提供10倍。经过艰苦卓绝的努力，摩托罗拉的员工们最后果真成功实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后5年内，摩托罗拉公司不得参与该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了继续提供业绩的动力。

摩托罗拉公司电子事业部（GEG）的高级工程师创建了一套详细的指导方针。利用它（GEG）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和成本，这套方针描绘了通向六西格玛管理的道路。

Harry对六西格玛管理的正确性深信不疑，所以他和（GEG）的一群工程师齐心协力，共同验证了它的潜力。

一篇题为《在摩托罗拉内部推行六西格玛管理的战略观》的报告使他的工作登峰造极，这份报告在公司迅速传播，最后送到Robert的面前。在摩托罗拉内部实行了六西格玛管理最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。