Ⅰ 什么公司在生产管理系列这方面学习培训做得好
听说珠海灰太狼打印耗材有限公司这方面做得比较 好！希望能帮助你！
Ⅱ 如何提升门店经营业绩系列培训
门店是企业赖以生存的生命线，门店的业绩由企业销售目标组成，门店若没了业绩，那企业的总指标也就没了保障。门店能否维持正常的运转对企业来说至关重要。
我们在做门店经营管理时都会遇到一个共同的难题，门店如何才能提高经营业绩，以及门店如何才能可持续赢利。今天我就将和大家一起来探讨——门店如何才能提高经营业绩？
创新思路 奋起直追（苏果溧水万辰国际购物广场）
在如今市场普遍低迷的背景之下，万辰能取得了门店销售额相比去年却有大幅度增长。成绩的取得绝非一日之功，因果循环，万辰的确付出了自己的努力。
一、理清纷繁关系，采取有效措施，切实做好人员管控，关注员工思想动态，在起步阶段即为今后发展打好管理基础。
新生的门店，其必定要经历一个规范化的过程，而在此之中最重要的是人员的管控，因为任何业绩皆由他们创造，任何失误也由他们导致，正所谓成也萧何败也萧何。作为一个服务性行业，在任何时候都不可避免地要与人交往，其中员工有之、顾客有之，甚至需要与供应商和政府部门进行相关的必要交流。特别是万辰作为大型业态的购物广场，又如此年轻，人员必定冗杂，且流动性大，无论是员工还是顾客都充满着各种不稳定的因素。
于此各类关系之中，我们首先需要处理的必然是内部的员工，攘外必先安内，内和才能外兴，况且我们最可掌控，最具操作性的也只能是自己的员工，然而，万辰足有百号人员，且多为女性，同性时常相斥，纷纷扰扰，初为磨合，心思各异，如何管理，实堪忧思。中层管理者，作为沟通上下，连接内外的关节，在此刻就显得尤为重要。区域领导为此采取擒王方法，从原有县内门店调入经验丰富、掌控力强的中层管理人员入主万辰，以便迅速适应工作，以期以最小的调动，取得最大的成效，由于本就相互熟悉，避免了管理层之间的冲突、摩擦，再由中位管理者稳固手下员工，层层递推，执行力得到了切实提升。他们能真诚关心员工所思所想，将心比心、以情感人，在短时期内凝聚人心。
Ⅲ 我公司拟筹备一系列的行业知识培训课程,现需要拟订一份相关的策划方案,请大家帮忙
明确目标——分析现状——提出方案——实施准备——小范围试点——调整——全面培训。
Ⅳ 公司组织一系列管理培训，需要设计培训系列的名称，如“雏鹰计划”之类，请问有何好建议
要看是针对那个层级：
底层员工？还是中层主管？还是高级经理？
再要看他们都是刚来公司不久的吗？还是差不多都是老员工？需要再“洗脑”
如果是新来的“雏鹰计划”就不错啊
我的推荐是 “腾飞计划”“再造计划”“重塑计划”
Ⅳ 企业管理培训实操课程（系列三）
不少企业发展到一定的规模后，会出现发展瓶颈，木子拓展能让企业真缺面对、修正、解决企业自身所面临的问题
Ⅵ 培训系列一:企业培训,我们遇到了什么困难
最近一直被培训的事情折磨着.说是被折磨，其实是找不到一些好的方法来解决我在搭建公司培训体系过程的一些困难.相信许多中小企业里众多的培训主管和人力资源经理们,也都有着和我一样的烦恼.那么对于中小企业在开始重视培训的时候，我们需要建立一个怎么样的培训体系?在建立这一体系的过程,主要的困难会有哪些?解决的方法是什么?在最近的一些博文中,试着就这些问题进行讨论,希望能给正在和我一样受培训折磨的人们一点启发. 1.经费短缺. 缺少培训的经费是培训主管们面对的第一个问题,也是最重要的问题.大多数的中小企业面临着生存的问题,资金主要用在研发,生产,销售等能给企业带来直接利润的环节.缺少经费的原因很多,但最主要的可能有以下几点: 第一,培训不能直接快速地给企业带来收益,所以很少能进入老板们的眼中.在刚刚度过生存关的企业老板们看来,培训不仅需要花费不少经费，而且还要耽误员工不少的工作时间,而这些时间要是不培训的话是能直接给企业带来效益的. 第二,以前公司组织过培训，可是效果不好,这样企业领导就不再支持. 2.培训讲师的激励体系匮乏. 这里的培训讲师主要是说内部培训讲师.在刚刚建立企业培训体系的时候，企业想到更多的可能还是内部资源,挖掘内部讲师对于企业减少培训成本还是非常有帮助的.可是,在现实的操作过程中,开发内部讲师却同样是件不容易的事情. 紧接着的问题是,培训讲师们准备培训的时间是在工作时间还是在业余时间?培训讲师们给员工做培训这是他们的工作义务还是他们的额外工作?(众所周知,初期的内部培训师大多数是企业的管理人员). 3.培训计划不能很好实施. 在按照书本上经典的培训需求调查方法后，我们罗列了一大堆的培训课程，并安排好了详细的培训计划,培训的时间,培训讲师,参加培训的人员等等.可是,当我们按照培训计划表,开展培训工作的时候，我们发现由于各种各样的原因,我们的计划不能如期地举行. 4.培训的效果不好评估. 培训效果的不明确正是大多数中小企业的管理层不愿意支持培训的主要原因之一.组织良好的培训肯定是有效果的，培训对于企业长期的发展也肯定是有益处的.问题的关键之一是培训的效果我们不能很好地立马呈现在管理层的面前,不能给予他们足够的信心来支持培训.再者,培训效果的不好评估也给培训的组织者带来了许多工作的麻烦,不能及时地给予培训给予调整.一堂培训课程下来，学员们也就是上课时听听,课程下来也就忘了. 当然,培训主管们在实际的操作过程遇到的问题还远不止这些,培训需求的分析,培训制度的建立,培训流程的规范等等,都是我们不得不面对的问题.有问题就会有解决的办法.在接下来的几篇文章里，我们将一一讨论.
Ⅶ 职业规划与发展培训系列课程的内容要点
课程大纲
一、确立新观念：让员工与企业共同发展，良性互动
个人主义/集体主义视角的企业与员工关系
委托代理理论视角的企业与员工关系
企业与员工关系的新定位
国内外企业开展生涯管理的情况介绍及其启示
二、理论简介：让我们更加理性
生涯管理中的6个重要概念
圆椎体生涯发展模型：员工在组织内发展的三维设计
生涯彩虹图模型：如何平衡设计生涯发展中的各种角色
生涯阶段划分：一生生命历程的过程规律
生涯承诺与组织承诺：如何鱼和熊掌得兼？
三、实务（1）：如何帮助员工制定基于个人和企业双方面需要的生涯计划
生涯计划的内容
职业选择、目标确立、道路选择
企业帮助员工制定生涯计划的正式措施
举办生涯讨论会
编制生涯手册
提供发展信息
提供个性评估和机会评估的技术支持
提供咨询
四、实务（2）：如何在HRM体系中建立帮助员工实施生涯计划的机制
根据组织生涯管理的管理理念，对原有HRM体系进行适当改造，使之服务于组织生涯管理的管理实践。
1、如何帮助解决员工生涯发展各阶段个性的生涯问题
2、如何帮助解决员工生涯发展各阶段共性的生涯问题
五、实务（3）：如何把组织生涯管理模式导入企业
鉴于组织生涯管理在管理理念上与企业原来管理理念上可能存在的较大差异，建议将导入过程分为三个阶段：
准备阶段：广泛宣传、中高管培训、适当调整管理制度等；
试点阶段：选择敏感人群进行试点，率先把他们作为组织生涯管理的对象，以产生示范作用和管理经验；
全面实施阶段：在全体员工中实施组织生涯管理。
六、问题研讨：需要厘清的认识及常见问题的化解
组织生涯管理的管理理念是什么？
组织生涯管理中的管理承诺如何把握？
组织生涯管理是阳春白雪还是成功实践？
如何消除员工的疑虑？
如何保障组织生涯管理的可持续性？
如何成功实现与原来HRM系统的对接？
Ⅷ 中层管理技能(MTP)系列培训包括哪些
主要有：
一、管理者的角色认知和管理行为理论模式
二、管理者的责任和关键任务
三、管理者与上级管理层和本团队员工之间的关系协调
四、团队管理——人性化管理机制
五、目标管理——清晰的绩效管理流程
六、质量管理——完善的质量监管流程
七、内部交流管理——良性互动机制
八、永续经营管理——保证公司战略与市场发展相衔接的整体管理机制
Ⅸ 我们要给区域的人员赋能，展开一系列培训，这个项目起个什么名字比较好
展开一系列培训