A. 班组长培训的作用是
班组长培训的作用：
班组长是企业生产中的主要负责人，他们的管理直接影响着企业的生产，好的管理可以促进生产的进行，不好的管理会制约甚至是阻碍企业的发展，面对这样的情况企业要加强对班组的培训，对班组长的培训是必不可少的。
方法/步骤：
班组长的培训中，部分企业培训主管上课前要求在6或12个小时的培训中既要把整个生产管理培训全面系统的讲完，又要求在课程中讲授沟通与激励技巧，甚至还要求讲授企业文化建设。总之，这些培训主管认为，培训内容越全面，培训效果也就越好。
着重讲授以下几项内容：
1、班组长一日管理：班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说："简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易".日常管理是班组长管理最基础的也是最重要的内容，班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的掌握，决定到整个生产运作的成败。
2、做好下属，辅助上司：很多班组长不是给上司解决问题，而是给上司"制造"问题。在这一个章节中，笔者总会反复强调自己的一句"名言":"请示工作要拿方案，汇报工作要讲结果，布置工作要讲流程".对那些"老油条"式的班组长，确实具有指点迷津的"药效".
3、员工教导与培育：大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于"无政府"状态。管理大师彼得·德鲁克说："把管理者与员工区分的第一功能是教导别人".班组长往往自己"能干",而底下的员工却"不能干",导致这一局面的根本原因是班组长缺少"教导方法".尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。
4、生产与品质管理：在生产管理中，笔者着重强调的是六个字："节拍、瓶颈、平衡";课程中采用形式多样的教学方法，让学员对这6个字"刻骨铭心".在质量管理中，笔者特别诠释的是12个字："源头检查、自主检查、员工互检",通过实际案例剖析、角色演练，让这12个字对班组长起到醍醐灌顶的作用。
5、企业一定要打造出自己的班组长，这样才能促进企业的快速发展，企业需要有实力的班组长带领企业员工来做事，这样企业才能有一个好的发展。
注意事项
班组长自己也要有意识的去培养自己各方面的素质，这样才能发挥自主性去管理公司，取得的管理效果也是很好的，企业一定要培训好班组长，这样企业才能在他们的正确带领下快速的发展起来。
B. 怎样做好班组管理工作
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
1、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
2、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
3、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。
C. 如何对班组安全培训进行有效管理
1、培训要有记录，要受训者签字；2、培训要有考核，要确认受训者都已经掌握了安全培训的内容；3、考核要以笔试和实际操作相结合；4、员工必须掌握公司的安全目标、安全方针、安全管理机构、安全制度、安全危机应对预案；5、安全培训的考核要纳入绩效考核；6、安全培训不合格者不得上岗“三讲一落实”是一种操作简单、易于掌握、针对性强、行之有效的班组安全管理方法，已经成为大唐阜新能源化工工程公司（以下简称工程公司）班组安全管理的核心内容，正在逐步形成班组安全管理的长效机制，现就班组如何有效开展“三讲一落实”安全管理工作做一介绍，使大家经验共享。一、实施制度化管理工程公司结合化工检维修实际和企业自身特点，根据《大唐国际“三讲一落实”活动管理办法》和《大唐国际“三讲一落实”班组安全管理活动规范》的管理要求，制定了本单位《“三讲一落实”管理办法》，对“三讲一落实”管理要素、关键环节、过程控制进一步细化和明确，使之操作性更强，流程更加清晰，量化考核指标，使“三讲一落实”工作做到有章可循，有据可查。二、强化安全培训一是加强班长安全培训，班长在班组中起到核心、主导作用，班组“三讲一落实”工作的好坏班长起到关键作用，公司在选举班长时综合考虑，将一些经验丰富，组织能力强，群众拥护、能说会干、文化水平相对较高的人提拔到班长岗位上来，每季度对班长进行一次综合素质培训，提高班长主持班组工作的综合素质，每半年对班长进行一次综合测评，对不合格的班长进行有针对性的培训，切实提高班长的综合能力。二是对新入厂员工进行三级教育培训时增加“三讲一落实”内容，使新员工入厂就对 “三讲一落实”的概念、标准、流程和规范有一个充分的了解；以便在今后工作中更好地开展“三讲一落实”工作，使新员工更好地融入到公司管理理念中。三是以“五懂五会五能”为标准开展岗位安全教育培训，每月组织一次单项培训，每季度公司组织一次调考，促进员工真正做到“能、懂、会”。为“三讲一落实”工作奠定坚实的基础。四是大力开展岗位技能培训，从技术层面保证“三讲一落实”活动有效开展。通过各种培训，使“三讲一落实”工作深入人心、提高了员工的认识理解和风险辨识能力，确保全体员工准确掌握“三讲一落实”活动工作标准和关键环节，并落实执行到位。三、加强班前、班后会、班组安全日管理班前会是“三讲一落实”的主要内容，主要做到“讲清楚”、“听明白”、“做到位”。班长及各组组长提前10分钟到岗，班长针对当天工作任务进行充分准备，按规定流程进行“三讲”。讲任务时做到明确具体，布置到位，核心内容、工作地点、专业接口、人员责任以及任务完成的时间等交代清晰，防止任务交代不清造成措施遗漏或不当、检修范围、接口、时间、地点、设备位号不清而造成事故；讲风险时做到全面细致，安全关键点、技术关键点分析透彻；讲风险时针对工作任务和化工生产特点进行全面分析，对照作业环境、工作方法、作业人员技能水平、检修部位结合企业《检修作业指导书》、《危险点和控制措施手册》仔细查找作业过程中人、机、环、管方面可能存在的风险，对工作班成员进行技术交底，根据现场作业特点，逐步建立风险点库，为讲风险提供支撑。讲措施时注重针对性、可操作性，针对每一个危险点制定可靠的安全措施。并将危险点控制措施与现场实际相结，组织工作班成员讨论分析，使控制措施更加全面具体。“三讲一落实”的重点是抓好现场安全措施落实工作，进入工作现场，工作负责人再次对“三讲”内容进行重复讲，并抽查工作班成员对危险点及控制措施的熟知程度，班长及专工以上人员深入现场检查指导，确保各项措施落实到位。在工作进行过程中，工作班成员相互提醒，避免因疏忽和麻痹引起失误，监护人严格执行旁站监督制，按工作进度控制安全节点进行动态监控。班后会及时对当天工作进行点评和总结，工作负责人对当天工作任务完成情况进行汇报，班长对当天工作进行全面总结，查找问题，改进不足，不断整改提高。班组安全日活动对本周“三讲一落实”情况进行分析和总结，并填写好活动记录。四、开展每日一案例活动班组在班前会“三讲”过后，引用一个与当天主要工作任务相近的事故案例对当天工作任务的危险性进行佐证和说明，对作业存在的风险有了直观认识，以事故警示工作班成员严格落实安全措施。五、强化“两票一证”管理工作票是“三讲一落实”工作的载体，也是“三讲一落实”工作的具体体现，工程公司始终严格执行工作票、许可证执行流程，着重抓好内外两个控制环节。一是外部环节，开工前工作负责人与工作许可人共同持票到现场检查落实安全措施；二是内部环节，由班长、工作负责人、工作班成员在开工前和作业中对位落实安全措施，三方人员到岗到位，掌握过程、控制状态，同时要求作业队长、专工、安全员等管理人员每天深入现场巡视，针对重点工作、危险区域和关键节点监督检查，及时发现问题、堵塞漏洞。六、建立“三讲一落实”包片管理责任制“三讲一落实”开展好坏领导重视程度起到至关重要的作用，“三讲一落实”深入推进必须领导重视和支持、以身作责，发挥典范作用，落实岗位责任制，各级管理人员履行安全责任，工程公司建立了“三讲一落实”领导包片责任制，定期参加包片班组安全日活动，对“三讲一落实”工作进行检查和指导，促进“三讲一落实”水平不断提高。七、为班组配备标准、规程，收集图纸、技术资料、说明书，为“三讲”提供技术支撑。八、开展班组横向经验交流，定期组织班组互查互学，交流心得，优秀班长作典型发言，通过先进引领和示范作用，集思广益，提炼精髓、获取经验和方法。九、建立激励机制为推进“三讲一落实”活动有效开展，激发员工参与的积极性和主动性，公司制定了《“三讲一落实”活动竞赛方案》，细化考核条款，实施动态监管，每月进行一次分析、总结、评比，对先进班组和个人进行奖励，对不合班组进行考核，树立标杆，鞭策后进。做到共同提高。十、借助项目公司电子班务管理，提高三讲一落实信息化管理水平。针对纸板“三讲一落实”班组日志记录篇幅有限，危险点分析与控制措施无法详细填写，影响讲风险、讲措施的实施效果这一缺陷进行完善，使工作任务与危险点辨识及控制措施制定一一对应、条目清晰、分析到位；同时利用“班组管理信息系统”便于跟踪检查、留存痕迹这一特点，为执行“三讲一落实”考核评比、统计“三讲一落实”活动“三个率”（生产任务讲解率、人人讲实现率、管理人员指导到位率）提供了理论依据。十一、存在的问题和不足1. 由于班长能力和班组工作内容不同， “三讲一落实”工作不均衡，开展水平有高有低，个别班组有时不能严格按照“三讲一落实”流程和规范有序开展工作，风险识别能力不够，危险点分析不全面、措施偏简单、针对性不强。2.个别班组班前会走过场，准备不充分，班长布置任务时，工作任务讲的较多，风险和措施讲的较少、工作班成员缺少互动补充，人人讲还没有完全实现。3.班组班后会有时不能按时召开，对当天工作存在的问题总结、点评不完全到位，持续改进措施较少。4.公司员工来自不同企业，所接受的文化背景不同，个别员工从思想上重视不够，每天重复讲员工有厌烦情绪，员工对“三讲一落实”工作的重要性和必要性的认识应进一步提高。5.资源配置不均衡，部分班组的图纸、技术资料等学习资料偏少，创造学习条件不够。十二、改进与提高1.提高认识，加强领导，党政工团齐抓共管，形成合力，以“创先争优”为抓手，营造的良好的活动氛围。2.加大培训力度，以提高员工危险因素辨识能力为目标，以“五懂五会五能”内容为重点，组织系统培训。3.组织全员开展风险危险点分析，建立风险点库，提高风险管控能力。4.加强宣传，在公司电视新闻、简报、网站上多展播“三讲一落实”活动内容；普及班组标准挂图，增加特色挂图，开设专项展版，及时宣传报道“三讲一落实”好做法和典范，树立标杆和典型。4.与“6S”结合，推进安全标准化管理。5.强化落实“三讲一落实”监管责任，层层落实管理责任，形成自上而下的监管体系，实施动态监管，建立连带责任考评机制，以激励为主，处罚为辅，加大考核力度。6.将班组安全管理全部纳入“三讲一落实”工作中，形成化工检修长效机制。7.针对化工生产突发性事故较多的特点如何进行“三讲一落实”工作进一步明确和细化。8.与两全管理有机融合，制定三线指标，促进“三讲一落实”上水平。9.广泛交流和学习，及时查找不足，持续改进，在实践过程中进一步完善。10.建立学习型班组和学习型员工，教育养成良好工作习惯和学习习惯。形成化工企业特色安全文化，真正做到本质安全。注：“三讲一落实”是指班组在组织生产工作过程中，在讲工作任务的同时，要讲作业过程的安全风险，讲安全风险的控制措施，抓好安全风险控制措施的落实。归纳为“讲任务、讲风险、讲措施，抓落实”。
D. 开展班组长管理能力专项培训
本课程是针对企业班组长等基层干部人员而设计课程，其目的是通过管理核心工作的认知从而提升其自身管理能力。本课题培训内容包括角色认知能力、培育教导能力、目标管理能力、高效执行能力、时间管理能力、问题解决能力、沟通协调能力、生涯规划能力等八个部分。目的在于帮助对广大班组长等基层管理人员实现由技能型向管理型、由经验型向知识型的转变，帮助基层管理人员完善自身管理能力，适宜企业高速发展，促进自身成长和班组的进步发展。通过这个培训，能够让班组长等基层管理人员在开创美好的职业生涯中体会到蜕变的痛苦、奋斗的艰辛和成长的快乐。 课程内容：
第一章 班组长角色认知
1、班组长是个什么“官”
2、当好班组长要具备哪些能力
第二章 班组长自我定位
1、班组长和企业共命运
2、塑造积极的心态
第三章 学会交流沟通
1、学会交流沟通
2、学会向上级汇报工作
3、学会和上级相处
4、“做买卖”知共赢
5、学会和各种员工沟通
6、同级之间扯皮的根在哪
第四章 班组的工作艺术
1、“问题”的发现与解决
2、执行制度中的“刚”与“柔”
3、“弹钢琴”知统筹
第五章 学会活用员工激励
1、表扬人的技巧
2、批评人的技巧
3、“激励菜单”由你点
第六章 工作布置与督导
1、学会合理布置任务
2、布置任务后的指导很重要
3、教你几种督导模式
4、不要将“督导”变成“代办
第七章 班组其他管理
1、如何开好“上传下达”的会
2、怎样走出质量误区
3、怎样消除事故隐患
E. 班组管理存在哪些问题
一、班组管理存在的主要问题
1、管理错位
管理错位是目前班组管理中最严重的问题，主要表现在以下两方面：
（1）没有发挥班组管理的基本职能。作为班组管理的主体—班长，缺乏应具备的管理理念和管理思想，表现为以劳动模范的领头管理理念，工作敬业精神可嘉，但如何带领整个班集体就是弱项了。这样大量的日常管理内容就落在了分管副主任的头上，作为企业管理的最基本单元管理上的错位，跟不上拍，其结果是拖了整个车间的后退。
（2）班组管理不到位殃及全局。由于有些班组长不用心管理，做事大大咧咧，马马虎虎，班组成员做事更是应付从事，没有细节可言，班组管理漏洞百出和问题成堆，其后果就是殃及全局。
2、执行力弱化
（1）对制度和要求理解的弱化。当前企业的管理机构非常庞大，制定的制度非常完善。但真正理解管理意图和执行方法的中层干部都不多，何况班组长就更是敷衍行事了，班组长很难真正不折不扣地去执行有难度的制度，导致很好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行。
（2）对班组成员领导和管理的弱化。现代社会职工的心态非常复杂，素质更是参差不齐。班组长在班组内部责、权、利不统一，权威树立不起来。这对于素质不高、没有多大权利、又缺乏领导艺术和管理经验的班组长要很好地驾驭这些管理对象本来就是勉为其难了。因此班组长根本无法承担起班组的领导和专业管理工作。
（3）对班组成员帮助和指导的弱化。由于很多企业对班组长的组织能力培训远远跟不上，班组长的领导组织能力长期靠经验进行，无法跟上企业的发展步伐和要求，个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工，对员工无法做到帮助和指导，班组没有活力，完成生产任务不稳定。
3、团队意识淡薄
（1）没有明确的团队使命。目前许多企业没有在员工中建立一个核心的价值观。一个企业的核心价值观没有真正地在企业中形成，促使管理层的管理文化无法形成固有的价值文化，没有固有的东西就无所谓内在的东西了。所以到底我们这个企业的使命是什么？我们的管理团队使命又是什么呢？我们的班组团队的使命更加不知道是什么了。
（2）缺乏向心力和凝聚力。有些班组长自身素质和修养不高，心胸狭隘，听不进员工的意见，班组内部没有向心力和凝聚力；班组成员人心涣散、得过且过，没有进取心和战斗力，缺乏一个共同的目标。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组就决定了是一个见利勇为，只能同富贵不能共患难的团队，其结果往往是拖车间的后腿。
4、自我提升能力缺乏
一个企业的自我完善和自我提升的能力是决定一个企业生存能力的关键因素。班组的自我完善和自我提升能力又是企业自我完善和自我提升能力的内在动力和源泉。但目前班组一级的集体厌弃很严重，严重地阻碍了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表现在：
（1）分配不公使班组一级的管理人员心存厌弃。由于车间班组承载着车间管理任务和指标任务的双重压力，但现在车间中层一级管理人员大都享受年薪待遇，班组一级的管理人员收入与车间中层一级管理人员的收入有很大的差距，待遇较低，没有体现与其他职工的劳动差异。责任与利益矛盾的日益恶化，造成了向员工扩散的厌弃的滋生，抵触心理非常厚重。
（2）企业对内部晋升没有明确的规定，用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间。企业中层管理人员长期的任职，使班组一级管理人员上升的空间变得越来越窄，严重地阻碍了班组一级管理人员的自我提升的原动力。现在普遍中层管理人员任职都是无期限的，大量的班组人员长期在艰苦的基层从事管人、管事和管指标的工作，他们面对无际的期盼，产生了浓厚的厌弃，这种现象发展下去将对企业产生严重的危害。
二、班组管理问题解决的对策
1、选配综合素质较好的班组长。选配综合素质较好的班组长，是搞好班组管理的前提条件。因此在选配班组长时，除了对工作技术能力有一定要求外，还更应该有较高的组织协调能力，情感沟通能力和心胸宽广、秉公办事、勇于负责的性格和爱岗敬业的精神，以增强班组长的自然影响力，让班组成员有信赖的对象。
2、有针对性地开展班组长和员工的岗位培训
结合当前企业班组的实际情况，企业应举行以班组员工素质、岗前岗位技术、班组长管理方法和技巧等内容方面的培训，以提高班组长和员工的综合素质和业务水平。值得注意的是，企业不管采取何种内容、何种形式的培训，都要结合工作实际情况。有针对性地组织开展培训，以提高培训的实用性、灵活性和有效性。如广西东亚糖业有限责任公司在对班组员工培训的问题上，首先是与有关劳动技能鉴定单位和职业技术学院合作，对班组员工进行各种技能和素质的测试，从中找出员工的不足，然后再分类进行不同内容、不同形式培训，这种针对性强的培训既提高了培训效果，增强了班组的生命力，又使公司培训成本大大降低。
3、合理授权班组长
对班组的管理力度大小取决于班组长被授予权力的大小。如果班组长受权利的局限，没有工资、奖金的二次分配权限，他就无法根据班组成员的表现进行工资的分配，由此造成班组内部意见纷纷，人心涣散，其表现是班组长无能，成为了管理漏洞的替罪羊。因此要加强班组的管理，至少要给予班组长在工资、奖金分配方面有足够的二次分配权和有权挑选班组成员，并提出用人要求或解聘请求。
4、科学管理班组
（1）建立企业核心的价值观。企业要通过各种方法和机制，整合企业现有资源，在企业内部建立一种有利于企业发展、增强员工自豪感和使命感的核心价值观。企业在这种价值观的指引下，通过培训、教育、开发，引导企业班组员工的行为，有意识地调整员工的个人需求，使之与企业的远景目标相一致，促使班组成员愿意为团队做出奉献，形成企业发展的强大推力。
（2）为班组设定具有挑战性的团队目标。为班组设定一个具有挑战性的目标，如“无安全事故班组”等，并鼓励每一位成员的团队协作精神当员工意识到，只有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
（3）正确绩效评估。一是结合班组工作实际情况，对班组各岗位的职责进行明确规定，并组织班组人员学习、贯彻落实，做到职责明确，责任到人；二是制订和完善绩效考评方法，通过对员工的考核，判断他们是否称职，并以此为依据来确定他们的职位、报酬、培训，让员工有良好的发展空间；三是通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能；四是在薪酬福利的设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”，同时由于中层一级以上的管理人员过高的待遇会让班组员工及班组管理人员有不公平的感觉，因此企业如能将薪酬福利朝有利于班组员工的方向做一下调整，会提高整个班组成员的士气，从而激发他们的创造力和团队合作精神。五是通过绩效评估来给予奖励。奖励要把物质奖励和精神奖励结合起来，例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本季度最优秀班组”或“本季度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样就会更加鼓舞士气，促进班组团队意识的增强。
（4）营造文化活动氛围。营造班组文化活动氛围有利于班组员工生活丰富，工作愉快，身心健康，工作积极，团队意识增强。因此企业可通过积极举行各种争先创优评比活动、合理化建议活动及各类文体活动等来营造班组文化活动氛围。
F. 班组长培训班的学习总结
经过++天的封闭培训，在培训中全面提升了我自身的体格、思想境界以及人生理想，丰富了我面对困难的解决方法，开阔了我看待事物的眼界，让我对班组长的位置、概念和作用以及在公司、社会中人际的交往、沟通和协调都有了一个全新的认识，并在现实思想中积极的凝练以后的工作步骤、计划和实践，为自己今后的工作做一个全新的规划。现将在此次培训中自己的体会向领导汇报一二：
一、明确了班组长的角色、职责、地位和作用
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
★ 班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
★ 班组长在生产管理中的责任
简单的说，有以下几个方面：
①、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
②、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方 法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
③、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
④、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
★ 班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
①、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
②、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
③、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
★ 班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
①、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
②、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
二、丰富了人际关系交往的内容
首先是班组长和上级领导的衔接，具体我认为有以下几点：
①、 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用
②、 必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
其次是班组长和下属的沟通，在这方面我觉得应做好以下几点：
①、控制情绪，理智沟通
情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。
②、放下“官架”，平等沟通
人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。
③、换位思考，坦诚沟通
俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。
④、主动关心，从心沟通
“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，凝成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。
上述表达的是我在接下去的工作中应提高和完善的内容，同时也是我经过这次培训深刻认识到的问题，因此以下几点是我今后重点发展方向：
1.加强学习，拓宽知识面。努力学习冲压专业知识和相关管理知识;
2.本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报;真正做好领导的助手;
3.加强与车间兄弟班组的沟通合作，向先进班组学习，加强管理，努力使班组形成团结一致，勤奋工作的良好氛围;
4.全面完成车间交给的各项任务。并且日升日高，不断挑战新的工作。
最后，再次感谢领导对于我的栽培和帮助，在接下去的时间里，我会再接再厉。希望能拿着更加优秀的工作业绩回报各位领导的关心与厚爱，谢谢!
你还可以根据实际情况谈一下通过培训学习后的工作打算等。
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G. 班组长管理培训心得体会怎么写
提供一篇我们学员写的心得体会给你参考：
根据厂里的安排，上周去深圳参加了德信诚举办的优秀班组长培训课程，收获颇多，下面我就班组管理，特别是班组长队伍建设的一些想法和认识总结出来同大家交流。
一、班组长在企业所处的地位和作用
班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源 的角度来讲，企业的领导 层又可分为三层：决策 层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。
二、一个合格的班组长应该具备的条件
当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。
三、怎样才能当好班组长
怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：
（一）要头脑清晰、思维敏捷
作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在中进一步提高。
（二）要技能过硬、带好队伍
作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。
（三）要讲究工作方法、务求实效
班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。
另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。 当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在中不断摸索、领悟、和提高。
（四）要严格管理、严于律己
班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系 。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人 格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队 精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。
（五）要善于、善于学习、善于思考
班组长要经常自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面，从中发现成功 和不足、经验和教训，通过反思、继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高分析问题的思路，处理问题、待人接物的幽默 风趣及艺术性等等。邀请专 家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快，但也有不少同志不善于学习，几年下来没有长进，依然说话无重点、表述不达意，办事不得要领，工作总是繁忙但忙不到点子上，工作很是被动。还要善于思考。思考应当是全方位的，做事 情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、分析与比较以及事后的检查与，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。———成绩取决于好的思路，而思路源于深思熟虑的系统思考。
（六）做好班组工作要创造良好的外部条件和环境
要搞好班组工作，各级领导对班组工作要积极支持、真心帮助，尽可能为班组长开展工作积极创造有利条件。要扶正压邪、弘扬正气，既讲原则、又讲友情。在班组长遇到困难时，要鼎力相助，在学习和生活上要充分考虑班组长的实际，排忧解难、全力以赴支持班组长的工作，为班组长的管理工作提供良好的环境和条件。