质量成本管理培训

Ⅰ 工程质量成本培训学习小结

工程质量成本培训学习小结（提纲）

1、学习情况概述、学习任务的完成情况和学习成绩（多写）

2、学习认识、学习纪律等

3、问题、改进方向（少写）

Ⅱ 程鹏的人物生平

1995年6月到1999年9月任职于日本松下电器产业株式会社香港松下海外部。从1997年3月起担任资材课副课长。1997年6月起兼任公司ISO9002、ISO14000推进委员会副主席。负责海外采购、海外供应商开发、物料跟催、库存控制、部门MRP系统、ISO宣讲与推进等，期间受公司工会委托业余主持员工英语培训。
攻读硕士学位以后，大部分时间便一直流连于培训行业。在校负责主持“研究生英语沙龙”，曾获武汉“高校研究生英语辩论赛最佳辩手”称号。
曾任武汉新东方外语学校口语与听力、美国电影赏析主讲教师。多次被评为优秀教师。
曾经担任“华盛顿英语”、“易思英语”等外语培训项目教学总监；担任多思英语学校联校总校长。
在武汉动力管理咨询有限公司、山之鹰管理咨询有限公司任外聘咨询顾问、培训讲师。曾经独立主持多个企业管理咨询、培训项目，所负责项目终期评审均获得“A”级评价。
博士期间，曾任武汉理工大学管理学院外聘教师，为市场营销专业本科试验提高班首次全英文教授“国际市场营销”。此外，曾任湖北经济学院外聘教师，为国际金融专业本科2个示范提高班首次全英文教授“货币金融学”。
03年起，任武汉博睿管理咨询有限公司合伙人、董事副总经理兼市场部总监。全程参与了公司的筹备、组建和运营工作，从公司的名称、经营战略及战术制定、组织机构及各项制度的建设、企业文化、人力资源规划、培训与管理、销售队伍的建立等等，均发挥了领军人物的作用。负责产品策划与市场拓展。项目涉及营销、金融与市场机制、企业文化、人力资源、财务管理、质量成本管理、学习型组织等。
05年开始任职武汉思远教育集团市场营销部副总监，全面负责该集团3个教育品牌之一“千人培养工程”的市场预测、品牌规划、销售管理等工作。管理13个营销中心及其销售团队400余人，建立了3个外省销售大区。06年2月起兼任集团运营中心总监，负责集团日常运营战略、业务流程、质量体系的制定、监控、督导与评估。
2007年3月起任职武汉科技大学文法与经济学院，讲师。讲授国际贸易概论、外贸运输与保险、国际市场营销、国际营销策划、全英文的外贸函电、硕士的产业组织理论与政策等课程，工作量年年超额，教学深受好评。
兼任湖北省省级人文社会科学重点研究基地——湖北省中小企业研究中心咨询培训师。在中心举办的“大冶市企业家高级培训班”讲授领导力与执行力、非人力资源经理的人力资源管理；在荆州区委举办的“科级以上干部工商管理培训班”讲授战略管理；在孝感市政府、科技局举办的“科技交流论坛”讲授“赢在管理，走出危机”课程。
先后在国内核心期刊、外文期刊、学术会议发表论文十余篇。
管理咨询领域，独立完成企业管理咨询、策划与培训课题9项。涉及营销渠道管理、营销咨询技巧、薪酬绩效管理、成本管理、战略管理、领导力与执行力等方面。服务过的企业涉及外资制造企业、电力企业、高科技企业、商业流通企业、医药及保健品企业、房地产企业、冶金企业等。
目前在研省级课题2项，横向课题一项。

Ⅲ 我们公司在安徽，企业在推行六西格玛培训，常见的障碍有哪些

【一】、企业推行六西格玛管理常见障碍总结如下：

六西格玛管理是一项高回报率的投资项目，很多企业仅仅看到了实施六西格玛的价值，我国三资企业或部分国有大中型企业掀起了推行六西格玛的热潮。值得提出注意的是，企业在推行六西格玛时需要对这个管理项目有一定的了解和思想准备。

（1）缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不太可能"自学成才"，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：一是财务回报，使前期的花费变成了投资。（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。

（2）缺少激励机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。

（3）只有推动与没有拉动
根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种需?拉动"六西格玛（6sigma）管理实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。

（4）评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。评审工作应该是由Champion（执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（执行主席）。

（5）缺乏财务支持和科学的财务评估
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力。

（6）只关注节流，忽略开源
六西格玛活动的另一个误区是只关注"节流"，而忽视了"开源"。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求六西格玛，三西格玛或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守"节流"

（7）来自部门间的壁垒或人为抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。

（8）形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛管理方法在GE公司得到很好地发挥和运用，帮助企业达到突破性的效果。于是当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛管理活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛管理工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛管理不适合自己公司，又再追寻另一条途径。

【二】、张驰咨询16年来提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）。
辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

Ⅳ 中国首席质量官培训哪些课程

第一章： 管理技能与手法
1.1. 管理技能
1.2 沟通
1.3.激励
1.4.团队
1.5 供应链管理
第二章：内卓越绩效管容理
第三章：集成化质量工具
3.1 试验设计
3.2统计过程控制
3.3 故障模式分析
3.4抽样检验
3.5测量系统分析
第四章：质量创新工具
4.1 质量工程展开
4.2 TRIZ 创新理论
4.3 稳健设计

以上是必修课程

下面是选修课程
讲座一 组织文化
讲座二 质量成本
讲座三 5S管理
讲座四 全面生产维护
讲座五 精益生产
讲座六 六西格玛管理
讲座七 项目管理

我参加过这个课程的培训，属于质量管理的提升课程。 有必要，而且很有帮助!
假如要从事这个行业，那么对你非常有帮助。
谢谢！

Ⅳ 谁来分享下六西格玛培训改善质量成本的应用案例

六西格玛培训改善质量成本的应用案例分析

一、案例背景

S公司是中加合资企业，是通用汽车公司全球供应商，主要为上海通用、韩国通用大宇、北美通用供应自动变速箱中的传动阀，是汽车行业一级供应商。

在质量成本控制方面，S公司采用了六西格玛符合及非符合质量成本模型对质量成本进行监控。设立预防成本、鉴定成本、内部失效成本及外部失效成本四大一级科目。根据公司及所在汽车行业的具体情况，分别设立如下二级子科目。X年3月，因韩国通用大宇投诉的碰伤质量问题导致当月质量成本率超过10%，出现了明显异常，大大超出了6%的目标，也导致了当年截至3月质量成本平均率超标。

二、改善过程

从质量成本评估分析开始，细化、完善了数据统计系统。设立了外部分拣损失等三级细分科目。针对性的明细数据为指出质量成本超标的成因，提供了强大的数据支持。从案例定义及测量阶段开始，从后续的分析及改进阶段提供了指导方向。

针对碰伤缺陷特性，结合汽车行业QSB中的适宜的分析工具，递进式地采用了4D过程要素检查法、鱼骨图多因素分析法、以及潜在失效模式的风险管理法识别出了引起碰伤的根本原因及其潜在风险。按照QSB中对改进措施的要求，从预防、预测、保护方面，有层次地采取了系统性改进措施，以从根本上消除缺陷所引起的潜在风险。

在重中之重的控制阶段，首先，利用潜在失效模式中的改进措施工具验证及重新评估了改进措施完成后的相关风险系数，为验证措施效果提供了风险管理保障；其次，将经验证的控制措施更新入了标准化作业规程，将措施进行了常态化、制度化；最后，利用QSB中的分层审核，把对控制措施的检查纳入了公司管理层对现场的日常检查机制。即巩固了改进效果的控制，也增强了管理层对改进方法和效果的理解，可谓实现了控制和质量意识宣传的双赢结果。

三、效果

从短期收益来看，解决了碰伤之具体的质量问题，降低了外部失效成本，从改善前的质量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新达到了质量成本目标。从长期收益来看，经过在完成相关措施的验证后，根本解决的碰伤问题，使外部碰伤质量重新达到了零缺陷，顺利退出了通用汽车公司的受控发运，恢复了正常供货，大幅提升了有关零缺陷质量的顾客满意度。也就意味着，公司可以退出和取消由于受控发运而实施内部100%分拣，节约了大量内部失效成本和鉴定成本，遏制了可能存在的长期受控发运问题，给企业每月节省了约30万元的巨大损失。

通过六西格玛方法的改善，企业不仅根本性地解决了质量问题，也从质量成本方面显示了质量经济性的提高。

六西格玛与质量成本改进之间的关系

质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。

从质量成本的定义我们可以看出一定水平的质量是建立在相应的质量成本基础之上的，单纯片面地追求产品的“高质量”势必造成高成本、高消耗，给组织的经济效益带来影响。反之，盲目地强调经济效益，降低质量成本必将导致产品质量水平下降，最终影响组织的经济效益。因此，必须综合考虑质量成本与经济效益之间的关系，制定出合理的质量特性，才能有利于组织经营目标的实现。总之，组织要获得最大的经济效益就必须处理好质量成本与经济效益两者的关系，确定最佳质量成本。同时还要正确分配好质量成本内部各个部分的比例关系，只有这样组织才能以最小的投入，获取最大的经济效益。

针对质量成本构成要素，分别进行根本原因驱动分析。通过消除导致质量成本的根本原因，将无增值活动的成本和劣质产品造成的浪费转变为利润、顾客满意度和市场份额，以及项目改进方案所需资源的投入分析，预测、分析经济效益，评估净收益，进而根据企业战略规划需要、按照改进项目对顾客满意度提高和财务绩效改善的贡献大小确定质量改进的优先级和目标。这便是质量成本评估和分析的使命。

六西格玛与质量成本改进对6σ（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。对于汽车零部件行业来说，质量成本占销售额百分比是重要的公司级管理目标。质量成本目标达成与否直接影响企业经营业绩及经济效益表现。6σ水平对应质量成本率为销售额1%。据了解，业内企业的质量成本率目标普遍设立在 4%至10%，采用六西格玛方法的公司质量成本率目标为6%。可见，如果企业采用六西格玛方法，质量控制达到6σ水平，则完全可以达到汽车零部件企业的质量成本目标。因此，六西格玛方法是实现质量成本改善的重要方法和手段。

质量成本模型为企业降本增效提供了数据基础，指明了改进方向。而六西格玛方法则为改进提供了技术基础，指明了具体改进方法。

对于汽车零部件行业来讲，通用汽车公司QSB（Quality System Basic）质量体系基础是广泛使用的现场质量控制工具体系，其分为快速响应、问题解决、风险降低、不合品控制、分层审核、验证岗位、标准化作业、防错等要素。QSB各要素中规定使用的质量工具与六西格玛各阶段推荐使用的质量工具大体一致，可以看作是六西格玛方法根据汽车行业特点的再分类、再整合。