㈠ 如何改进企业培训工作
改善企业培训工作，需从3方面下手
第一：明确培训目的。必须在给员工做培训前明白培训的意义，也就是想通过培训解决哪些问题，可以是增强企业和员工的紧密关系、员工技能提升、行业分析等等；
第二：根据梳理清晰的培训目的准备相关培训材料和课件；
第三：选择适合的培训工具和培训方式；
以往，企业内多采用线下面对面授课、文字版培训材料自学和线上异步视频授课的方式，存在成本过高、互动性较差、时效性不足、教学效果无法评估等诸多弊端，难以满足企业培训需求。随着云视频会议系统的普及，远程视频培训逐渐成了企业培训的首选。相对于传统培训方式，远程视频培训有节约成本、高效连接、效果可评估、随时巩固和复看等优点。
节约成本
分布式办公成为常态，给企业培训部门带来极大的麻烦。为保证教学效果，不得不采取异地培训的方式，但不管是培训师出差到分公司所在地还是受训者来总部，交通、食宿等成本都非常高。采用远程培训，讲师在总部培训室就可以和全国各地受训人员进行面对面高清视频连接。全球领先的音视频技术保证移动网络和互联网环境下，讲师、学员双方也能进行真人1:1高清实时音视频交互，实现完全沉浸式的教学体验。
高效连接
以往的培训模式受场地空间不足、时间难统一等限制，无法大规模、高频次举办，使用以云视频会议系统为基础的远程培训完美解决了连接难的痛点，讲师用系统发起远程培训，通过微信、短信、电子邮件等方式发给受训者，学员用手机、电脑、微信小程序、会议终端等都可以一键进入线上培训室，随时随地建立全球高清视频连接。系统已全面打通主流硬件，iPhone、安卓手机、Windows电脑、Mac OS电脑、会议终端、大屏显示器等均完美支持。
效果可评估
培训是为了提高员工的工作能力，形式主义的培训课程对提高员工核心竞争力毫无帮助，及时评估培训效果尤为重要，远程培训系统支持答题功能，讲师发起在线答题，受训者用答题器作答，系统收集反馈数据并处理，讲师通过统计结果了解学员对知识点的掌握情况，直观、全面的评估效果，并及时作出教学调整。AI+外接设备的组合让教学效果可量化，培训变得更高效。
随时巩固和复看
只听课不复习很难真正掌握所讲知识点，传统培训场景下学员只能边听边记笔记，课堂效果无法保障。远程视频培训系统支持全程录屏功能，培训结束后，受训者能回看完整课程，不错过任何重要知识点。通过语音识别技术，系统还能生成文字版培训笔记，在线简单编辑后即可导出，方便学员随时查看。上课认真听讲、下课看录播视频和文字培训笔记复习，保证学员能充分、高效地掌握所学知识。
网络通讯设施不断完善，云计算、音视频等技术不断成熟，云视讯技术也迎来了爆发式发展，并已广泛应用于各个领域，远程培训是小鱼易连云视频会议系统众多应用场景中的一个，作为网络时代先进的培训方式肯定会得到更迅速的发展。未来，远程视频培训必将取代传统培训，成为企业内员工培训的最佳解决方案，也将推动整个国内人力资源行业的大变革。
㈡ 企业管理培训行业的业务应该怎么做谢谢
这个行业现在竞争打破头、挤碎脚，买个企业黄页，买个资料多半不准，大一些的版培训公司已经累权积了一定的资源。
如果你的企业比较小，难，因为很多较为发达的地区，人力资源部门每天接n个培训电话。
目前还比较有效的是会议营销，个人操作不了。
电话营销、邮寄信息、陌生拜访……几乎没有什么效果。
㈢ 公司培训如何才有效
最近几年，企业大学如雨后春笋茁壮成长，有点名气的企业都有自己的企业大学。企业大学这个词有点大，其主要职能其实就是培训，其前身是公司的培训中心。企业大学的主要职责就是组织内部专家和外部专家，为公司内部员工定期开设系列课程，以提升员工的职业技能和领导力。有些公司的企业大学属于人力资源部门，有些公司则把它当做独立部门。大多数培训中心都是让公司的高层员工培训中低层员工，或者请外面的培训专家来给员工讲课。让高层员工培训中低层员工的优点在于培训更贴近公司业务，因此更有针对性，但缺点在于这些人的培训技巧稍显欠缺。请外部专家培训员工的好处在于他们有丰富的培训经验，而且能带来外面的视角，但缺点是这些培训课程和公司业务的结合不是很紧密。大家都知道人力资本的重要性，但大多数企业大学的现实都比较尴尬：它是一个级别很高的职能部门，不会给公司带来直接利润，其效果也不会立即显示出来，属于“锦上添花”的部门。由于培训业务非常繁杂，员工大都很忙碌，但和各种荣誉基本无缘，反而是业务部门出了什么问题，往往会把责任推到企业大学上来，“我们公司的培训没什么用！”如何解决企业大学“吃力不讨好”的窘境呢？用友大学校长田俊国就找到了一个很好的办法。他以前是陕西分公司的总经理，后来被上调回总部筹备用友大学，因为出身于业务部门，因此对公司传统的培训症结非常了解。他认为，大多数公司之所以效果不彰，最大的问题就是：上不接战略，下不接业务，也就是说，公司的培训对战略和业务都不支持。发现了问题的症结，接下来就好办了。用友大学采取了紧贴业务的策略，每年的培训课程都紧密围绕公司当年的战略重点和核心业务策略特别开发，上不接战略下不接绩效的培训都省去不做，让培训工作从锦上添花变成雪中送炭。除了这条雷打不动的标准，用友大学还立下了另一条选择培训课程的标准：坚持精品路线不动摇，非精品培训课程不做！什么是精品课程呢？在田俊国看来，一门精品课程一定要经得起五个维度（五行）的考验，即课程的目标、内容、形式、逻辑和过程。第一，课程的目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；第二，内容要紧贴业务需要，还要进行专业分类，不同内容用不同的方式传授；第三，形式要创新，要采用多样的形式来发动学员充分参与，调用群体智慧，只有学员深度参与了课堂过程，才能把课堂知识内化成自己的；第四，逻辑是课程的主线，逻辑要简单，有力，课程结束后大家能记得住；第五，过程就像音乐的旋律，要对整个课程的节奏进行设计，既要照顾到成年人生理和心理的特征，也要考虑内容的起承转合与跌宕起伏。有了紧贴业务和非精品不做的培训战略，又有了打造精品课程的培训战术，企业大学的定位和作用一下子就凸现出来了。这个方法也值得所有企业大学借鉴。
㈣ 三个问题，一保险企业业务员培训的重要性二保险企业业务员培训存在的问题三搞好保险企业业务员工作的对策
一、一个不专业的保险业务员给不懂保险的客户讲保险，有多大贻害可想而版知。二、初级培训粗枝大叶权，衔接教育根本没有，保险新业务员就是有招想去，没招死去。三、意愿启动》新人班》衔接教育》基本法》实战训练》起步》腾飞》再造
㈤ 如何建立"有效支持业务发展"的培训体系
一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵
（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。
（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
㈥ 培训工作的效果
一、培训是双方面的沟通，不是一个人的舞台。企业组织培训的目的很明确，希望为员工带来新的气象，新的思路，新的方法，但是不是所有的都是可以一方面就建立起来的，需要的是双方共同的沟通，建立一个互动的平台，让培训师与接受培训的学员有一个可以交流的平台，可是我们看到的培训往往是培训师一个人在台上眉飞色舞，台下低头记笔记。而培训师也一再强调一定要做好笔记，好像是只要是笔记做的好，就可以领会的要旨。而置当时当地的情况与不顾。我的一个朋友是一个出名的培训师，经常为一些企业作激励培训，一次，我也请他过来给我的员工做培训，我坐在办公室就可以听到他培训时激昂的声音，一上午下来，他人累的够呛，我问他效果如何，他得意的说，好好请我吃饭。等请他吃了饭回来问员工，员工的回答让我感觉十分气馁，他们告诉我培训的时候感觉很来劲，培训结束后好好想一下，没有什么实质性的内容。就算是在激励，可是激励不是大声喊就可以说明问题的。尽管没有付给朋友培训费，我总感觉到这一次是亏了。首先，我的员工需要的不是这种口号式的激励，因为口号式的激励是需要一个循序渐进的过程的，只靠一堂课两堂课是解决不了问题了，也难怪一些直销企业每周就要上好几次这样的课，也许多上几次会有效果，但是对于我的员工，这种效果就会大打折扣了。其次，培训师不是越有激情越好，当然激情是需要语言、行为等的配合，但是绝对不是夸张的配合，过分夸张时，参加培训的一些人有时会把培训师当成小丑来看待。再次，培训师不了解我现在的情况，根本无法进行有效的沟通，他举的例子都是与我的业务没有关系的，与我的员工关心的内容相差太远，或者都是一些理论上的例子，根本无法让参加培训的人产生共鸣。效果当然没那么好了。二、培训是因人而异的，不能一概而论。总是有一些企业的老板问我同一个问题，有没有企业培训的教材，有的话让他们学习一下，对此我总是以拒绝的方式告诉他们，不是因为我没有培训的教材，而是企业不同，培训内容一定要有变化，并且变化是非常大的，我经常看到一些企业购买了一些所谓台湾大师的讲课内容，给大家放光盘培训，好像是看了之后也会和他们一样成为高手。如有人购买了某培训讲师在南京电力的培训，去培训自己做保健品的员工，到头来得到的只有热闹一时。中国早在几千年前就有人提出了因材施教的思想，做为同时代的精英的我们的企业主们，为什么没有领会这第深刻的意义呢？一次，一位非常要好的朋友请我去给他们企业做培训，为了准备好内容，我提前半个月要他把自己企业的情况，运营问题，员工情况，包括员工以前的经历都发给了我，他好奇的问我干什么？我告诉他说为了让培训结果更好，结果是我看了他的员工履历表后，再一次的调整了我的整个培训方向和内容，同时，在每一课中我都针对性的设计了针对不同人的问题。当我从机场坐上朋友的宝马之后，他急着问我准备的如何，我没告诉他，只是说明天再看，他看着我胸有成竹的样子也就不问了。第二天的培训中，我没有像其他的培训师那样大喊大叫，也没有那种我是如何成功的说教，从他们进门时的一个细节讲起，并且我叫出了那个人的名字，大家很吃惊，所以参与性也非常强，特别是他们公司有一个胆子非常小的女孩子，我的朋友最怕的就是她在培训中学不到什么，本来准备培训后就把她辞了，可是在整个培训中她的参与性表现的非常高，而且思维也特别活跃，培训后成了他公司的业务骨干，一个人占据了公司三分之一的销售。朋友打电话问我，为什么，以前花那么多钱请的培训师都不行，为什么二天的时间我让他的业务量提高那么多，我告诉他在我没去之前，他们已经具备了提高销售的基础，只不过销售经理和业务员没有提出这条线来，我只不过是帮他们拉出了一条线，别的培训不适合他们那是因为没有把握好他们员工的特点。三、气氛是重要的，但不是唯一的。现在的培训，特别是受了一些传销企业的培训的引导之后，越不越多的培训课对于现场气氛非常的重视，用一些人的话说，没有气氛，提不起来劲，我们经常看到一些演员在舞台上向观众要掌声，并且我们不看到了一些二人转演员要掌声的特别方式，而我们的培训师呢？被企业当成是专家，当成是权威，可是在培训课堂上，却一直让大家鼓掌，还说鼓掌是两只手，一支手送给自己，另外一只手送给朋友，两只手都送出来了，那胸膛不就露出来了，这可是兵家大忌。培训中需要气氛，但是气氛不是唯一的，培训的最高境界是心与心的沟通，而不是一番热闹下来，你累我累大家累，第二天还是穿新鞋走老路，有的还是穿原来的鞋，培训起不到作用，培训的气氛是需要现场营造的，而不是刻意制造的。培训是启发人的思路，而不是帮助别人创造奇迹，这一点需要培训者和受训者都必须明白，不是一场培训就可以让受训人如何的。所以，千万别为了制造气氛而忽视了这一根本点。如果只注意气氛那就有点哗众取宠之意了。四、培训内容需要理论，但是需要实战的支持。如果有人问你培训师最需要的是什么？有的人一定会说是口才，殊不知真正重要的是他的实战经验，我们看到一些培训师在课堂上用的例子都是一些培训游戏上经常使用的一些，这些故事都是有一定的道理的，如钉子的故事、对越战争中侦察班的故事、木桶的故事等，任何一个故事都是在一定的情况下才有道理的，不考虑当时的客观环境只能让人变的更加固执，甚至是偏执，偏执的人容易成功，可是成功的人不一定偏执，其实受训者希望举的例子是自己身边的例子，而不是那边距离自己十万八千里的真理。一次，一位知名的职业培训师在南通讲课，我的朋友就约了我一同去，这位有着很高声望的培训师在讲台上侃侃而谈，讲的例子都是与营销管理不贴边的例子，让大家听的一头雾水，一位学员实在受不了这种情况，于是向讲师提出了一个请求，可不可以举一个和营销管理相关的例子，这位讲师想了半天最后也没举出一个例子来。还有一位朋友提出，你来到了南通，为什么没有听到你讲关于南通的事，而从头到尾都是在讲自己的书的事？课没讲完，人走了一半，钱是收了，大家直喊不值，那位讲师呢，书没卖，还让自己的声誉受到了影响。为什么？经过了解我们发现，这位讲师的经历不能说不丰富，可是他都在做业务员的事，卖原料，卖热水器，没有做过管理，如果他给业务员同讲课，讲如何百折不挠，面对挫折，那么他的课一定受欢迎。我们已经进入了一个快速学习的时代，接受培训是学习的最好方式，但是，需要提醒我们的培训师的是：培训是传播经验、提升业绩的好方法，但是千万别误人子弟。
㈦ 一、你如何看待培训管理者与业务部门的关系
以解决学员工作中存在的问题为导向，开展培训课程。
即培训目的是：解决或改善学员工作中现有的问题。
通过培训管理者与业务部门沟通，找到问题存在背后的原因，
基于员工的岗位任务中所需的能力，进行分析从而整理出相应需要改善的能力来制定培训课程。
同时培训后，通过考察学员在工作行为上的改变，来评估培训效果，
这样使得培训效果追踪有抓点，同时也可以通过效果评估来改善培训。
以学员意愿为主
我们企业内部通常会有一些常规的（线上或线下）通用类课程培训，
通过员工自主报名，参与学习。
我们经常会遇到的情况是：学员非自愿报名参加，导致培训效果不佳。
要解决这一问题：
第一．加强前期沟通
首先我们要尽可能避免强制或半强制性参加培训，
作为培训策划人，加强前期和员工的沟通，业务部门需求有所了解，
以员工自身意愿为主，上级领导需求为辅，员工的工作任务是否对此能力有需求；通用能力的转换，是否能帮助员工提升绩效。
员工与直线经理的需求达成共识，从而对应参加相应的培训课程。
第二，在绩效访谈时，掌握员工需求
对应员工的问题，安排相关学习内容，达到与员工自主意愿相吻合。
这样我们就可以在追踪培训效果时，通过直线经理对员工通用能力应用的评估来判断培训效果，
同时直线经理也可以在能力转换到工作的过程中提供一定的辅导，以达到提升培训效果的目的。
加强学员记忆点
在培训过程中促进学员记忆：
策划培训时多加入提问、练习环节，包括绘制流程图或思维导图等。
采用混合式学习方法：
培训课程结束后，列出重要的知识点，通过线上平台，让学员加深记忆点
㈧ 社保业务经办培训会讲话稿
社会保险征缴政策和机关事业单位养老保险制度改革的社保经办是一项全新模式的社保专经办业务，社保各相关属科室应作好充分应对，在执行中考虑问题要周全，业务流程要规范，业务管理要跟上新变化，并勇于推进，稳步开展，积极开创社保经办管理新模式。各参保单位要加大政策学习力度，自觉做好本单位本行业的义务“宣传员”，耐心细致地做好答疑解惑工作，确保改革顺利平稳推进
㈨ 企业培训业务怎么开展
如果企业有培训机构，那么就要有一个培训计划。这个计划做得越接近实际越好。计划搞好后，紧接着就是具体的培训实施。每一次培训我认为要有培训需求。这个培训需求来自企业自己的各个部门。
有了培训需求就要有一个针对本次培训的计划。如培训师的确定、教室的确定、培训时间的确定、培训地点的确定等。紧接着就是要有一个好的培训师，一个好的培训师确定之后，就是这个培训师根据企业提供的资料，要有一个好的培训教材。这些条件有了之后，还要有一个培训评估方案。就是对培训之后的一个评估与跟踪。以利于下次培训。
培训不是一件小事，我认为培训的重点在于着眼于眼前公司面临的问题及今后一段时间可以预到的问题展开的培训。一是提高员工的整体素质、二是提高员工的操作技能、三是提高企业的管理水平。这一切就是要有利于公司安全生产的展开，有利于公司产品质量或服务质量的提高，有利于公司生产效率的提高及有利于公司生产成本或服务成本的降低。给你四句话：一抓安全不松手，二抓质量有基础，三抓效率事不愁，四抓降耗争一流。培训就是要达到这一目标。