科研项目管理培训

⑴ 科研项目管理软件

科研机构的项目管理和整体管理之间架起一座桥梁，能够对每个项目的整个生命周期进行回管理。通过答统一的数据模型，提供了与项目相关活动的准确的各角度视图，使科研主管部门能够为项目分配合适的资源，确保项目执行并跟踪项目的成果，从而提升科研机构的科研能力及效率。天翎的科技管理项目系统不错，能实现科技项目管理的流程和系统。

⑵ 用于科研项目管理的系统哪个好

科研项目管理系统（简称“RPMS”）是面向科技型企业的各级领导、内项目管理部门、容项目负责人、项目研发人员的项目管理、流程管理、知识管理软件。

系统主要功能包括“项目管理、研发费用管理、成果管理”三大核心模块，通过对进度、经费、成果等全方位的管理，方便企业全面管理研发项目，确保项目执行并跟踪项目的成果，提升项目管理能力及效率，同时便于各级部门(管理部、研发部、财务部等)及时掌控所有项目的情况，将项目的各种信息结合在一起，自动为项目建立过程档案。软件从流程上可贯穿科研项目申报，从内容上规范内部管理，真正提高企业科研管理效率，而天翎公司是国内唯一一家从贯标、咨询、落地为一体的一家专注于科技项目服务的公司。

⑶ 科研项目申请中,项目的组织管理措施如何写

企业科研项目管理制度
一、总则
为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。
二、科研项目管理
（一）目的：
科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。
（二）科研项目种类
1、国家、省、市级立项项目；
2、横向委托与合作项目；
3、企业科研开发项目；
4、其他项目或课题。
（三）科研项目的立项
企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。
国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。
横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。
企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。
申报科研项目按以下程序进行：
申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。
立项申请书需写明：
（1）项目名称；
（2）立项目的；
（3）项目的目标和主要研究内容；
（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相关说明和关键技术介绍；
（5）项目的考核指标；
（6）项目进度计划及阶段目标；
（7）项目经费预算：
主要参加人员等内容。
研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。
企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。?2.4?企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。
企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。
（四）科研项目的过程管理
为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。
项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。
项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。
研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。
科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。
因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。
研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门
的研发情况提出考评意见。
（五）科研项目的结题验收
科研项目应严格按计划组织实施，按时结题。各类项目结题时要按照有关计划要求和合同要求，实事求是地进行工作总结和技术总结，完成工作报告和研究开发报告。项目完成后，首先由研究开发中心按照《***企业科研开发项目立项申请书》组织进行验收，并签署验收意见。最后提交研发中心组织科技成果鉴定。
科技项目完成后，应及时进行归档工作，提交的材料包括：立项报告书、试验过程记录、计算书、设计图纸、相关图片录象带、性能测试报告、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等。
三、科研项目经费管理制度
国家或地方政府各类科技计划项目，项目申报成功后，上级下拨的科研经费由研发中心管理，按照项目过程的阶段和需要分配经费。
横向委托与合作项目，外来经费由研发中心代管，由所在单位负责分配，企业配套经费由研究开发中心按照项目过程的阶段分配和使用进行管理。
企业科研开发项目，经批准后，经费同时确定，全部经费由企业承担。科研经费下达方式根据项目的具体情况确定。一般项目按三个阶段分配下达：第一阶段，立项批准后下达总经费**%；第二阶段，中期考核合格后下达总经费**%；第三阶段，项目通过结题验收并提交完整的材料（包括：试验过程记录、计算书、性能测试报告、应用试验报告、用户协议、查新检索报告、项目研究工作报告和项目研究成果报告等），再下达**%。一些特殊项目，根据项目的计划进度和进展情况分批下达。
科研开发经费实行专款专用，财务上为每个课题设一个帐户，项目批准后，资金同时打入帐户。设立《科研经费使用薄》，由项目负责人掌握，明细经费使用内容和金额。
对于将经费挪做他用或报销金额与实际不符的，一经发现立刻暂停下达经费，并根据具体情况进行处理。
四、科技成果转化的奖励办法
科技成果转化，是指对具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料、发展
新产业等活动。
为促进科技成果转化为现实生产力，规范科技成果转化活动，激活科技人员创造性，推动企业的发展，企业鼓励各部门和有关科技人员加速科技成果转化，对在科技成果转化中取得成绩的个人和部门按《***企业科技成果转化奖励办法》给予奖励。
五、附则
本办法由企业研究开发中心负责解释。
本办法自****年**月**日起试行。
对于国家、省、市计划项目要严格执行各类计划的管理办法。当本办法与国家、省、市计划管理办法有冲突时，以国家、省、市计划管理办法为准。

⑷ 如何从科研项目管理出发提高企业的科研能力

应对措施探讨及实践：

(1)加强科研项目的立项可行性论证

企业要在广泛调研、知己知彼、精确策划、科学组织等方面加强科研项目的立项可行性论证。广泛的调研、知己知彼是科研成功的基础，只有系统的把握了国内外技术发展的趋势、准确的掌握了市场需求的变化，才能为科研立项选题、成果指标的设定、科研方向的选择、时间进度的安排、人力经费的投入、合作单位的选择等方面提供科学的依据，做出正确的预测和判断，才能做到精确策划、科学组织。


(2)健全评审机制，为科研项目保驾护航项目管理者联盟

企业要从机制上赋予评审人员充分的责、权、利，即明确评审人员的职责、权利、收益、考核，可以促进评审人员切实起到为科研项目保驾护航的作用。可以采取的措施有：一种是采取让评审人员进入科研管理团队，独立于研发团队的方式，使评审人员在感情上不受制于人情，在组织上不受研发团队管理者的制约，敢于讲真话，敢于提意见;另一种是采取设置评审人员流动资源库的方式，由科研管理部门对其进行评价，决定继续聘用或解聘，从经济物质利益和精神荣誉两方面进行激励，也能督促评审人员敢于讲真话，敢于提意见。项目管理者联盟


(3)加强项目监督和服务力度，促进科研项目的有序开展

科研项目动态监督是保证科研项目按计划有序开展的重要手段。科研项目管理人员为企业科研工作高级管理者无可推卸的担当了耳目的作用。脱离了有效的项目监督，科研项目必然失控。项目监督同时也是服务的过程，科研项目管理人员要时刻掌握项目的动态，督促科研人员按照实施计划完成重要节点和里程碑，及时发现问题，要求科研人员纠正或变更调整，指导科研人员按照企业既定规范操作，记录项目执行的过程，向高级管理者如实汇报情况，并帮助科研人员处理日常事宜，促进科研项目的有序开展。项目管理者联盟


(4)创新研发团队组建模式，提高研发团队协作能力项目管理者联盟。

为提高研发团队的协作能力，就必须打破科研人员隶属于各自的专业技术部门，科研团队组建和协作受制于部门隶属关系的传统体制，建立新的研发团队组建模式，即整合相关科研资源，将为同一个科研项目工作的科研人员聚合成一个团队，团队成员目标一致，利益关联，既建立团结协作关系，又保留激励考核机制、优胜劣汰的竞争机制。比如中冶赛迪工程技术股份有限公司作为“国家钢铁冶炼装备系统集成工程技术研究中心”的依托单位，在建设过程中将企业的科研人员进行了梳理和资源整合，将各专业技术领域的专职科研人员组织在一起，进入国家工程技术研究中心，形成大兵团作战，提高了企业研发团队的协作能力。项目管理者联盟

(5)加强对委托开发及合作开发项目的跟进项目管理者联盟

企业应当尽量避免把科研项目的重要部分完全委托其他单位完成，必须外委时要尽量采取合作研发的模式，让企业的科研人员在合作过程中多参与、多学习、多实践，才能使自身的研发能力和技术水平不断得到培养和提高，同时也可以保障项目的进度和质量得到监督，满足合同要求。当成果需要二次开发时，企业也可以有研发能力进行自主开发，至少可以不断增强对合作项目的参与力度和监管力度。项目管理者联盟


(6)让绩效考核成为科研人员的创新动力项目管理者联盟

科研人员是企业人力资源中的重要资源，长期以来缺乏合理的评价体系和激励分配模式，严重挫伤了科研人员的积极性、主动性和创造性，因此，企业应当构建一套适合于当前自身科研能力和水平的绩效考核体系，并不断总结完善。管理者换位思考，对科研人员及时给予物质和精神激励，为科研人员营造一个公平、公正、有活力的创新氛围，可以使科研人员在创新过程中能够得到足够的动力，促进企业科研水平的整体提升。目前我国大型企业实力较为雄厚，对科研人员的激励已经大大增强，比如中冶赛迪工程技术股份有限公司共设置了公司外科技奖励配套奖、公司科技开发优秀成果奖、优秀个人奖、优秀部门奖、海内外专利申请奖、授权奖、发明大王奖、专利及专有技术有偿许可实施报酬、自实施报酬等九种科研类的奖励，对获得各级科技奖励的获奖人、取得优异成绩的科研人员、专利申请人、专利发明人、专利及专有技术应用推广人员及时奖励，每年奖励资金总额达到200多万元。项目管理者联盟


(7)加强科研人员及科研管理人员的培训

目前我国企业的科研人员和科研项目管理人员对科研活动的规律、特点、内涵、要求的认识还不够，管理上比较粗放，因此，经常开展有关科研活动及科研项目管理的各种培训，不仅可以拓宽科研人员和管理人员的知识面，还可以在前人的经验上获得更高的起点，少走弯路。培训能在一定程度上起到促进科研体制机制更快完善、快速提高企业科研能力的作用。培训的内容可以涉及技术、经济、财务、法律等多个方面，如怎样做科研项目的可行性分析、风险评估、实施策划，介绍创新方法，进度、成本、资源管理技术，知识产权战略及申报技巧，国家级和省部级项目申报及验收，鉴定报奖以及营销技能、商务谈判、各国文化礼仪等。项目管理者联盟

⑸ 科研项目管理的立题程序

1、申报者撰写项目申报书并经所在部门审核同意；
2、所有待申报项目的开题报告，提交研版究所办公室权初审；
3、由研究所办公室组织学术委员会召开项目评审会，就该课题的立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出评审意见，并上报有关部门审批；
4、研究所提供的课题，经研究所学术委员会评审后，报研究所领导审批；
5、得到经费的合作课题，应将课题相关资料及合同复印件报研究所办公室登记、备案；
6、上报科研项目应列入研究所年度工作计划。

⑹ 申请科研项目，需要写项目管理机制，请问怎么写

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

项目管理的五大过程
1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理；另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵；而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力；对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目；公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

在美国项目管理协会（PMI）出版的《项目管理知识体系指南》2000版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分；而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢？这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化；一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义；而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。

切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。

项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。

它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。

它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

⑺ 精细化管理在科研项目管理中有何应用

正精细化管理是一种企业管理理念,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对管理回的必然要求,是建立在答常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。而通常说的科研项目管理是一种项目的常规管理,是以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理,从科研项目申报。

⑻ 科研项目管理的管理系统

天翎公司的研发管理系统是国内唯一一家集知识贯标、咨询、落地的版企业，专业服务知识领域权19年，而研发项目管理系统也是基于科技创新六大体系，采用先进的科研管理思想和强大的工作平台相结合，为广大科技型企业、设计院、园区及科研院所的项目管理和创新体系管理之间架起一座桥梁，涵盖了对企业研发机构的管理系统、科研立项的管理系统、科技财税的管理系统、科技成果的管理系统、研发团队的管理系统、知识产权的管理系统等。因此，本系统的设计理念是能够对各科技型企业的整个研发体系进行系统管理。

⑼ 科研项目管理的项目管理

科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资源、采购物资、文档、成本等多方面的管理内容，OA系统实现研发全生命周期的管理，全面了解机构所有项目的状况，人财物在一个平台上管理；能够灵活适用不同类型的科研项目管理，灵活搭建各领域的标准流程体系，可复制复用。

科研项目一体化管理应用：

1、项目全流程管理，提供统一标准：通过工作流打造课题项目过程体系，实现项目从启动规划、执行、收尾结题、评估的全过程管理。项目各个阶段的执行通过流程流转形成数据报表，满足项目全过程跟踪、统计与分析。

（科研项目全过程管理架构）

2、项目人员工时绩效统一管理：人员统一管理，项目管理与绩效考核一体化管理，让绩效考核有据可依。

3、科研物资采购报销一体化管理：物资与项目课题信息打通，在科研系统中同步物资类型信息，通过物资资料库，精确统计科研物资信息，缕清采购报销审批流程。

4、实验资源管理：OA系统通过在线申请机制，实现项目执行中，实验室服务、资产有序申请与管理，优化实验室资源，提升服务响应速度及服务质量。

5、成本精细化：借力信息化手段，在平台化OA系统的基础上，以项目为核心进行预算费用控制，通过预算管控、流程管控、定额管控等全方位、精细化费用管控。

6、知识管理-项目资料和成果归集与共享：OA系统提取流程中的文档，对项目过程和所有文件进行自动的汇总和管理。建立标准、完整的知识地图和标准化资料库体系：按项目、部门多维度进行统计，项目资料与项目流程实现联动，实时更新，将众多知识文档有序整理并且沉淀下来，易保存易查找。

⑽ 如何做好科技项目的项目管理

实际上来说，科技项目的项目管理与其他的项目管理有相通支出。
项目管理简单的说也就专是人财物，流属程时间控制的管理。相关的项目管理的知识，有很多的书籍可以供你参考。
但是，就建议来说，科技项目的项目管理，请务必了解该科技计划的要求和方向，有助于你进行科技计划项目的验收工作，同时，要关注该科技计划是否对财务及费用支出有特殊的要求，以便于在账务核销上能按要求执行，于项目验收和税务核查有好处。
举一个简单的例子：
大部分的科技计划要求科研经费必须用于研发设备购置，研发费用投入等等，如果你的企业财务将该项费用没有按要求列支，那税务在核查的时候，将对该部分资金作为营业外收入，收缴所得税。同时，在项目验收的时候，没有按照要求列支，验收也会有问题。