初创企业培训

『壹』 初创型企业管理培训课程学什么

初创型企业管理培训课程，创新领导力，业绩倍增和系统管理三大模块都有学。博商英才班课程就是围绕这三方面展开的，实战又系统。

『贰』 新的创业型公司，如何开展公司的员工培训

个人感觉既然是做公司初创业那就是先是区分培训，然后再就是培训转到工专作岗位，最后属带动培训，这样你自己的初创公司如果有人走了也好能顶替，这个培训开销是一定的但是你要看效果因为初创公司一定要看结果不能看员工长久的发展，先让自己存活下来再说，然后开支的话有自己的财务吧定制培寻得的开支和出去学习的报销制度 对于免费的话那就是一些公开课把但是基本都是老套路了所以培训还是不要怕花钱因为收益不一样天下最贵的就是免费的午餐。谢谢希望采纳

『叁』 创业公司进行员工培训有什么意义

1、让产品质量稳定在高水准是重中之重。处于发展期的创业公司，往往会不断加入新人，如果为了快速产生效益而让未经培训的新员工投入工作，那么一旦造成产品结构混乱、用户体验不一等等各种混乱问题，造成的损失绝对比培训费高昂许多；2、绩效管理成立的关键在于员工真正理解绩效背后的逻辑。新人如果不能够通过培训对绩效有准确全面的了解，久而久之，绩效管理本身也会变得无序和混乱，基础松散；3、留住好的员工是创业公司成功的必要条件。好的员工往往在意个人的提升，和自己与管理者之间的沟通。如果没有培训，个人技能提升成为问题，管理者与员工的沟通也不深入、不频繁，在这样的环境最容易让有能力的员工另谋高就；4、员工效率和能力的提升非常重要。创业公司在招聘、面试新员工时投入了大量的时间和精力，但不管新员工有多优秀，初入公司的时候生产力往往不会太高，而如果不通过培训将新员工的效率进一步提升，那么前期的成本就付诸东流了。
在业内，做企业培训比较受认可的是中大咨询公司了，国内很多龙头企业都是该公司的服务对象。

『肆』 刻意练习培训法：创业公司应该如何培训新人

成长型公司的一个显著特点是随着快速成长的业务，新员工人数的增长也非常快，因此如何处理好新老员工的业务能力和业务素质的提高，尽快适应快速增长的业务，是非常迫切，重要和有技巧的任务。

参照结合Carla A. Harris 女士的《Expect to Win: 10 Proven Strategies for Thriving in the Workplace》一书所列举的“The 90-Day Rule” （因为公司新人对业务或者流程等不熟悉，所以同事们对新人工作能力的心理上会有一段容忍的时期，需要尽快利用开始的3个月时间掌握业务知识，所以有3个月的“免责期”的说法）。

本文就技术支持团队成员的业务能力和业务素质的快速和高质量的培训，尽快将团队中的“铁”变成“金子”，“金子”变成更有价值的“金子”，提出一些粗略的看法和大家探讨。

任务分解

创业公司经过创业初期，进入业务的发展期后，创业期间的团队人员因为业务的快速增加，虽然技术能力上的发展可以相对减少对新增人手的需求，但还是有必要增加人员应对倍数甚至指数级增加的业务工作。

为了做好培训新进人员的准备工作，团队中的leader或者老员工有必要及时总结自己平时的工作，将业务工作的各个方面进行适当的逻辑分析和组合。

比如利用：

将平时工作中的相关任务进行分解，并且总结组合成相应的逻辑模块，并开发出对应的ppt、word、sql等文档，方便后续培训工作。

比如：就业务型技术支持的岗位看，互联网企业的技术系统一般会有以下一些逻辑模块：

根据具体团队的情况，不同的技术团队需要选择具体的逻辑模块，准备对应的学习材料包括ppt、word、文本、sql、code、功能截图，甚至利用开发、测试环境的软件演示等，以便后续培训学习的需要。

模块学习

确定了业务培训的逻辑模块后，业务部门负责人需要规划模块化课程化的学习，以方便新人尽快熟悉工作中的各个模块并尽早高效地进入工作状态。

具体做法可以是：

（1）将业务培训规划为6-8个相关业务课程模块，并规划从易到难的模块培训顺序。

（2）每个课程模块用两周时间集中和密集学习培训。

（3）利用每天类似Scrum Meeting的Team Meeting的部分时间（15-30分钟），由每位团队成员为包括新成员在内的全团队讲解该课程模块。

除了新成员，每位团队成员都得到了讲解的机会，因此每位成员都再次熟悉了该模块，新成员则可以得到5次（如果每天讲解，持续一周）、10次（如果每天讲解，持续两周）的机会，理解该课程模块中包括的概念和信息，整个团队成员都得到了相当于强化学习的机会。

（4）同时，每天有一位不同的团队成员陪同新成员，熟悉本周培训模块相关的当天出现（或者过往）的实际问题。

因此，新成员可以及时看到实际问题，并且在团队老成员的指导下着手操作解决，将模块中的概念和信息具体化，巩固培训的效果。

新成员和各位团队老成员之间的互动和交流，也因为实际操作变得非常密切，非常有利于团队内部的后续沟通。

（5）通过两周的密集“理论”学习和实际操作，新成员对该模块课程建立了相当的知识，技能和经验，就可以进入下一个业务模块的两周培训周期。

（6）通过6-8个业务模块，3-4个月密集业务模块培训，使新成员对团队的业务工作达到相当熟练的程度，基本可以负担起80%，甚至90%以上的业务工作，而相对简单的业务模块甚至可以100%由新成员负责处理。

题海战术之实战机会

上面关于模块学习的叙述中，涉及到每天有一位不同的团队老成员指导新成员，处理每天发生的属于该模块的业务。

新成员在两周的培训中，只处理培训模块相关的问题，并就不确定和不熟悉的问题及时向当天的团队老成员或者其他成员询问。

这里参照采用Anders Ericsson和Robert Pool的《刻意练习》（《PEAK: Secrets from the New Science of Expertise》）中第五章所述的：

“在工作中运用刻意练习原则”，通过“边干边学”，将练习变成日常工作的一部分 ，使得新成员在处理培训模块相关的实际业务工作中，通过和团队成员的互动，完成对应的任务得到具体的结果，创建有即时反馈的训练环境，从而帮助新成员建立业务型技术支持所需要的正确有效的“心理表征”，达到既“学到知识”，更”重视技能“的培训效果。

具体实践中，新成员每天处理培训模块相关业务问题可能从1个到数十个，在每个业务模块的两周培训周期中，通过由易到难，由少到多的连续实际操作，基本达到”观千剑而识其器，听千曲而知其音”的效果。

也就是通过为新成员提供和创造对应业务问题的“题海战术”的实战机会，达到非常熟悉业务模块的知识和技能的培训目的。

采用以上方式可以达到《刻意练习》第六章所述的用三个F创建有效的心理表征的效果：通过三个F（Focus，Feedback 和 Fix it），将技能分解成一些组成部分，以便反复练习，并且有效地分析确定不足之处，然后想出各种办法来解决它们。

新老结合之培训和被培训

在培训过程中，通过新老结合和轮流指导的方式，新成员得到和每位老成员合作学习的机会，老成员们也得到知识和技能的整理、表达和提高的机会。

培训和被培训的过程和结果进一步强化了整个团队的业务知识和技能的熟练程度，并且覆盖了团队成员之间的知识和技能的差异，基本做到团队成员了解和熟悉整体业务逻辑之间的联系、

包括关键业务流程或者生命周期的节点，从而可以起到业务技能的多重人力储备，并且极大地激发了团队所有成员对相关业务的兴趣，提高了整个团队处理各种相关业务的能力。

在培训过程中，通过新老结合和轮流指导的方式，新成员得到和每位老成员合作学习的机会，老成员们也得到知识和技能的整理、表达和提高的机会。

培训和被培训的过程和结果进一步强化了，整个团队的业务知识和技能的熟练程度，并且覆盖了团队成员之间的知识和技能的差异，基本做到团队成员了解和熟悉整体业务逻辑之间的联系。

包括关键业务流程或者生命周期的节点，从而可以起到业务技能的多重人力储备，并且极大地激发了团队所有成员对相关业务的兴趣，提高了整个团队处理各种相关业务的能力。

持续改进

通过“刻意练习”的培训方式，观察新成员的培训结果和工作能力。同时因为有经验的工程师对于新事物有相当的兴趣、敏感度和学习能力的情况下，团队新成员基本都能够在Carla A. Harris女士所说的3个月新人“免责”期内或者更早地完成了6-8个模块的培训，极大地缩短了具体业务的Learning Curve，达到了独立处理各种业务相关事务的能力，极大地增强了新成员对自身业务能力的自信心和自豪感。

同时老员工们的业务能力也因为传授、整理、表述而得到更好的进步，业务问题也得到更好的团队内沟通，整个团队的沟通、协作和业务能力，也因此有了很大的进步和更好的发展基础，并且激发了每个团队成员的参与感和责任感。

这样通过“刻意练习”成长型的创业企业可以找到和实践将“铁”变成“金子”，或者将“金子”变成更有价值的“金子”的方法。

“合抱之木，生于毫末。九层之台，起于垒土。千里之行，始于足下”

《刻意练习》也提醒成长阶段创业企业的员工，要“跨越停滞阶段”，“以新的方式挑战自己”，通过“弱化停下脚步的理由”和“增强继续前行的倾向”的方式继续“保持努力的动机”。

『伍』 初创企业管理，带团队是个问题，有什么培训课程可以介绍吗

针对不同阶段的员工进行情境领导：

● 能力低，意愿高（想做不会做）——初生牛犊不怕虎；

命令式（单向沟通）

● 能力低，意愿低（既不太会做也不想做）——幻想破灭；

教练式（双管齐下）

● 能力较高，意愿波动（爱做不做）——得过且过；

支持式（意愿不足，用支持补充）

● 能力高，意愿高（会做且愿意做）——艺高人胆大。

授权式（委托下属决定）

『陆』 初创企业怎样培训优质员工

在参加了幸福汇导师的课程后，我们的团队状态有了明显提升，价值观的一致性也大幅加强，企业金字塔模型是一个企业赖以成长的依据，幸福汇导师的专业性与实战性让我们的团队受益匪浅

『柒』 初创型企业如何做培训

早期的团队，每个刚来的人身上都会携带各自原来公司自有的企业文化。
这些企业专文化属就像一盘菜，我们希望能够把他融入到一个整体，希望有一个厨师把他们混合到一起，去调味，去把他变成味道的一个基因。
那么我们就需要通过培训去把这些基因混合到一起，至于培训什么样的东西，这个因人而异。
有技术培训，岗前培训，入职培训，企业文化的培训，甚至我们在不同阶段，对大家以及公司的战略产品技术上实现不同层次的培训。
总之培训是要贯穿到整个公司，员工培训一定是重要的。
谈到企业文化，很多初创团队的企业文化并不是一个标语，或者是一个标签，应该是我们的创始人和 CEO 。
CEO 的一言一行，他对团队的指导性，包括他个人每天在团队的状态都是企业文化的一种展现。

『捌』 创业培训：初创企业如何摆脱成长困

创业者最需要的是什么？在做了很长时间的数据收集和长时间和创业者一对一的沟通后，发现创业所有的痛点还是围绕着人、钱、方向。

1、找到方向；

2、要找到一个切实可行的阶段目标；

3、解决人员和组织架构问题；

4、资本，也就是找钱。

找人、找钱、找方向，找人、找钱、找方向，创始人当仁不让，必须持续去做。

创业第一件事是要找合伙人。

很多人感叹新东方的成功，羡慕阿里巴巴的地位，惊讶小米的爆发力，但鲜有人意识到这点——如果背后没有联合创始人无论高峰还是低谷的不离不弃，很难说企业会有现在的辉煌。

回头看那些短命的企业，却往往正是因为在创业初期没有合适的团队结伴而行，才导致了最终的失败。

对于初创团队而言，合伙人比商业模式重要得多。

创业者如何找钱？

什么样的早期项目能拿到投资？要看三个领先：产品的市场潜力领先、团队的运营能力领先、公司的融资能力领先。

好比一个每天有人排队、现金流稳定的煎饼摊，和一个正在烧钱但将来有可能上市的高科技公司之间，一家现金流稳定但缺乏想象力的公司和一家尚未产生收入但充满想象力的公司，早期投资人通常会选后者。

创业者如何定方向？

很多创业者往往并不太重视定方向，这也会为之后项目遇挫或失败埋下伏笔。

很多企业转一次型，团队人心转不成，就失败了。我们希望大方向通常第一次都能做对，在同样一个大方向道路上，再调整小方向。然而绝大部分的创业者要么频繁换大方向，要么在大方向确定以后，小方向也不做。

选择比努力更重要

对于创业者而言，选对了方向，选对了项目，努力才能看见光芒：

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