看板管理培训

Ⅰ 在企业精益生产培训中,看板管理的基本概念,形式,用法有哪些

看板管理的基本概念、形式、用法：

1、看板管理的基本概念

传统的做法是，为了保证后工序有活干，在前面的工序准备了较多的库存，不论后工序是否需要，前工序都是按计划生产。

实施JIT原则的技术称为看板。看板是日本语，可以粗略地译为可视记录或卡片。看板可以看成是一种信号，表示那一种物料已经用完，需要补充。做看板示意要做的事，看板没有示意要做的事不做。

看板是按照应时原则(JIT)生产，把后工序看成用户，只有后工序提出需要时，前工序才允许生产，看板充当传递指令的角色。

2、看板的形式

看板的形式可以是多种多样的，可以是某种容器，或打击的声音，现在有电子看板。只要清楚地表示指令就行。

在某些情况下，看板的最佳形式之一是可以返回的容器，或者是某种类型的可以返回的物料处理装置，如小车等。另外一种看板是卡片，当物料的存量快消耗完的时候，就将卡片送回。在所有这些情况中，“空”看板就意味着要补充需要的材料。

当用卡片代表看板时，有多种操作方法。可用两种不同颜色的卡片，一种表示生产，另一种表示物料的移动，还可采用多种不同的卡片，分别表示生产、物料移动、返工、进库、贤急事件，以及其它需要特别说明的操作。

还有其它应用看板技术的方法，比如，如果材料供应站离开生产处较远，可以采用电子信号作为看板。当要与更远的距离沟通时，可以采用电子数据交换机(EDI)。从技术上而言，电子看板是最理想的选择。

最初的看板是一种记载着生产信息的卡片。有两种用途的看板:取货看板和生产看板。

3、看板的用法

看板虽然有多种形式，但实行的原则是一致的，有如下几点:

①不看见看板不发料，看板跟着零件走；

②按看板规定的数量生产，当生产多个品种时，必须按看板送来的次序生产；

③不合格品不准送往后工序；

④看板使用的张数逐步减少。

Ⅱ 看板管理实例

我这里有,很正宗的,上个月参加新视野企管中心的班组长培训发给我的:
优秀班组长现场管理提高班培训
课程背景：该课程的主要内容一共征求了17家工厂56名优秀班组长的意见和建议，隆重推出第六版全新教材！内容全面贴近企业班组现场管理，37个企业班组经典案例与您共同分享！成为一名优秀班组长应具备哪些素质与能力?如何搞好生产线员工的教育培训?班组现场管理的重点如何突破?如何解决工作过程中与品管、业务之间的工作沟通关系？
☆ 2006年度最受客户欢迎的课程之一！
课程对象：班组长、生产一线管理人员
课程收益：
1、如何培养生产线员工、提升生产线员工
2、利用晨会解决问题、布置任务
3、解决班组现场5S推行最受困扰的问题
4、利用目视管理对生产现场进行改善
5、熟练应对生产现场4M的变更
6、高效率地完成上级下达的生产任务
7、搞好班组安全生产
8、掌握发现问题、分析问题、解决问题的工具和方法
9、如何处理与品管、业务之间的沟通“铁三角”
课程大纲：
第一部分：优秀班组长必备的素质和管理能力
利用案例剖析：敬业态度和责任心/敏锐的洞察力/再计划能力和组织能力/沟通协调能力/培养和指导能力/员工激励的能力/以身作则、积极动手的能力/利用5W2H和8D发现问题、分析问题、解决问题的能力/目标管理能力和检讨总结能力
第二部分：如何搞好生产线员工的教育培训
1、班组员工职位分析及培训策划
2、班组各种类型员工的安置
3、班组新进员工上岗培训重点
4、在职员工教育培训重点
5、员工教育训练的执行步骤
6、班组员工的培训考核、培训效果评估
第三部分：优秀班组长现场管理实施重点
1、晨会制：如何利用晨会分析问题和解决问题、晨会的主要内容、晨会的现场演
2、班组现场5S管理：推行5S作用、现场5S推行重点讲解、班组5S活动的开展步骤、现场5S推行最受困扰的问题分析——
① 领导不重视如何解决？
② 员工素质和意识低下如何解决？
③ 检查评比流于形式如何解决？
④ 现场5S推行不能持之以恒如何解决？
⑤ 5S的奖罚措施不合理如何解决？
⑥ 现场5S推行员工执行力不够如何解决？
⑦ 更多……
3、目视管理与看板管理：目视管理与现场实例、目视管理如何推行、看板的作用、看板的主要内容、看板的制作要求、现场看板制作
4、现场4M变更如何控制：何为4M变更、4M变更如何处理、4M变更案例分析
5、班组统计报表管理：统计报表的作用、各种报表常见的问题、报表的设计要求、作业报表的管理、报表改错案例
6、车间作业安全管理：车间作业安全事故分析、事故致因理论、安全三级教育、车间作业安全管理常见问题案例分析
第四部分：班组长沟通技巧与人际关系改善
1、如何与上司相处
2、如何与下属沟通协调
3、如何处理与员工之间的冲突；
4、如何处理好“铁三角”——与品管部、业务部及跟单员之间的矛盾
第五部分：大量班组现场管理案例分析
第六部分：班组长自我管理艺术和管理理念的提升
1、职业生涯设计
2、管理角色的自我评价
3、班组长如何认识自我、如何充分发挥自己的水平和能力
4、职业生存危机
5、班组长自我时间管理
6、成功班组长与失败班组长
第七部分：班组管理现场答疑
也要根据你公司的实际情况,你可以打电话咨询
新视野(苏州办)0512-55534079 李老师
也可以到网站查去:http://www.xsypx.com

要想了解更多,请照参考资料.

Ⅲ 6s管理内容,6s管理内容培训资料,这些指的都是什么

6S管理”由日本企业的5S扩展而来的,楼主直接去仓库社区下载就行了，拿过来改下就能直接用了，仓库社区是最大的仓库管理人员交流平台,网络一下,第一个就是的.
希望对你有帮助采纳一下吧

Ⅳ 在精益生产管理培训中，看板管理的内涵是什么

一、看板管理的内涵

我们一提到看板就会想起放在长方形塑料袋里的卡片，外购零件进货用的指示看板，或是内制工序中常见的铁板制的看板。但是，现场中除具备这些职能的表示物具有看板的作用之外，那么下列物品也是“看板”的一种。

1、台车也是看板

在总装配线上的发动机零部件、铸造的型芯等，是放置在定量摆放的台车上，而这台车就担任了看板的职能。也就是说，如果在总装配线旁的零部件数量己达到基准量(3或5台车)，那么，按顺序将各个零部件装配在发动机上，此时，满载的台车与空台车交换，再将满载的台车送至装配线旁。在此情况下，看板并未放置在台车上，但是由于事先制定了定时定量交换的规则、规定了台车数量，因而赋予台车与运行看板相同的效果。又如，在生产线上，即使制造完必要量的成品，如果没有空台车运走，那么准备好的零部件也没有放置的场所。现场所有的台车数不会超出标准在库量以上的部件。也就是说，台车执行着与运行看板相同的职责。

在作业现场中，内制品与工序间的搬运，也有不用看板而执行着看板职能的情况，信号灯、圆球取代了看板的作用，虽然没有看板，也可以说是按照看板进行生产、搬运工作。

例如：在机械课加工生产线的末工序，存放着完成品缸体A、B两种各5个部件。装配线的搬运工为了领取必要的部件B来到加工线前，将部件B放在移动台车上，然后将滑道槽上代表B部件的黄色球放在通往加工线末工序的滑道槽上，加工线上的作业者按滑道球的颜色，传递给加工缸体的开始工序黄色灯信号，然后初始加工的作业者就投产一个B部件毛坯。此时小球代表不同的产品按需求的数量生产必须的部件。带有颜色的小球，这时替代了指示看板，节省了传递看板步行时间。

2、指定位置也是看板

在作业现场中，输送带、悬链作为搬运物品的方式，将需要进行涂装或装配用的零部件输送供给到生产线旁使用。

若利用输送带运送多种部件时，为了要使“何时、何物、悬挂多少即可”正确的运行，在输送带合适的位置上，将指定部件的表示物，予以适当的间隔，然后只挂在有标示的指定位置上，随着输送带一起部件按指定位置即可顺畅的循环。而必要的部件也可顺利的供给。这种指定位置的作法，也是看板的一种。像这样利用看板，可以认为是更有效地活用看板。

虽然没有具体的看板存在，但是看板仍然可以以各种形式存在。又如，“看板是如何管理备品的”。一种机械上的零件，使用量完全不规则，难以制定出零件使用的计划。若这类的零件不仔细管理的话，最后一定会出现“紧急采购品”，然而不需要的零件则在库量增加，因此，备品计划便不得不频繁变更。事实上，这类事情在看板导入之前是非常艰难的，最后归究于“这样的零件是没有办法管好的”。

为了有效地管理机械备品，首先第一步要正确掌握各工序备品的在库数量，跟踪在库量的变化状况，必须适量控制不致于产生紧急购品或过剩物品及搬运的浪费。为了实现这个目的，将看板方式导入备品管理。其实施的结果，必然会解决以往的难题，过剩多余的物品则会消失，而且生产、搬运、在库管理业务也会顺畅进行。

①随物品在一起的看板，在任何时候都可以正确的确认现物；

②看板在工序间顺畅循环，经常可依俐颐序生产、搬运；

③维修用的零件其在库量保持适当数量，最后可以大幅度减少在库量。

在看板规则中生产的稳定化、平准化是最好的条件，但往往作业中常出现异常状况，造成看板用量不稳定，对此，看板也是有效调节的工具，理解“看板方式的内涵”，若能应用在备件管理上可获事半功倍的效果。要运用智慧，将看板应用于各个领域，若以多种形式使用，会提升现场管理水平，也可以依据看板方式的利用程度，来评价现场管理水平的高低。从这种意义上看，看板则是现场智慧的结晶，看板的内涵必然会被不断充实、发展和提升。

Ⅳ 如何去管理好员工

1、说话要用脑，做事不要用舌头。

嘴巴只是一个扬声器，平时一定要注意监督，控制好频率旋钮和声音控制开关，否则会给自己带来很多麻烦。不要只是说说，胡言乱语，想着别人给你的一个微笑是对你的欣赏，无休止地把心里的话说出来，结果让人彻底认识了家人，对你冷嘲热讽。

2、不要急于下结论。学会设身处地为别人着想

不要急于下结论。即使你有答案，也要等一等。也许有更好的解决办法。站在不同的角度有不同的答案，要学会换位思考，尤其是在遇到麻烦的时候，一定要学会等待，依靠，很多时候不仅麻烦可以解决，可能好运也会来。

3、隐藏容易，背后捅刀子更难预防，对待坏人要“稳重无情”

算计背后的小人总会有，小人不能得罪人，“忍”字头上一刀。大的人量入为出，不要把平常事放在心上，小的人心胸太狭窄，得罪小的人就是惹麻烦，没有必要总是和泥沼在一起。但是坏人是不能被原谅的，在时机成熟之前，教训必须是“坚定而无情的”。

4、是非不能有，做不知道

世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。不要评价任何人。只知道你所知道的。所谓的“最终裁决”的简单事实就是行动过早。没有人有一个理论基础来界定好人和坏人，事实上，这是一种利益关系。

5、要有道德底线，绝不做任何坏事

做事情必须事先设定一个道德底线，小偷也知道有些东西是不应该被偷的。因此，我们不应该做任何绝对的事情，不应该做当一个人倒下的时候打他的事情。给别人一条出路就是提升自己。尊重那些爱你和帮助你的人

6、爱一个人是为了一个理由，但不要问为什么，同时得到加倍的爱的回报，爱是最宝贵的财富。

不要让事业上的麻烦影响你的家庭，也不要让家庭纠纷影响你的事业。男人应该善于搬运东西。他应该咽下眼泪。记住，轻视自己的感情就是轻视自己；玩弄欲望就是玩弄道德;爱自己的爱人是一种美德。

Ⅵ 仓库管理员应该学习哪些知识

1.具备专业的物流、仓储等专业知识，包括货物的存放条件、分类保管以及盘点知识;

2.具备一定的组织协调能力;

3.具备发现问题解决问题的能力;

4.具备良好的沟通交流能力;

5.具备一定的运算能力和计算机使用操作能力;

6.认真和耐心。

向左转|向右转

(6)看板管理培训扩展阅读:

仓库管理员任职条件

1.中专或者高中以上学历;

2.仓库管理、物流管理、储运、企业管理等相关专业或者参加物流、仓库管理等方面的专业培训;

3.具备物流、仓库管理的知识和能力，熟悉货物堆码、苫垫技术，掌握货物分类保管及盘点的基本方法;

4.具备1年以上仓库现场管理工作经验;

5.具备组织协调以及解决问题的能力;

6.具备计算机使用和操作能力;

7.工作认真负责细致，具备高度的工作热情。

仓库管理员岗位职责

1.定时检查仓库的温度、适度以及安全情况，并做好相关记录;

2.负责所辖库房的环境清洁及保护工作，及时巡查库区，确保仓库的环境条件适合存放相应的货物;

3.定期、定时做好在库货物的清洁、整理工作，保证货物摆放整齐有序，合理规范;

4.熟悉货物的特性，本着区、架、层、位的原则将货物码放上架，登记货位编号，安规单填写货物入库标签、保管卡;

5.做好仓库的安全检查和防护工作，保证货物在库的安全存放;

6.在仓库主管的领导下定期开展货物盘点工作，追查盘点异常情况原因，并提出解决方案。

Ⅶ 苏州精益生产管理的三大手法是什么

苏州精益生产管理的三大手法是什么？
1、精益生产标准化
在企业进行精益生产管理培训内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为精益生产标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
2、精益生产目视管理
精益生产目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的精益生产现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，精益生产目视管理均大有用武之地。
在领会其要点及水准的基础上，大量使用精益生产目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到‘一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给精益生产管理带来极大的好处。
3、精益生产管理看板
精益生产管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
精益生产管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。

Ⅷ 班组长岗位责任制含义是什么

LZ，我这里有,很正宗的,上个月参加新视野企管中心的班组长培训发给我的:
优秀班组长现场管理提高班培训
课程背景：该课程的主要内容一共征求了17家工厂56名优秀班组长的意见和建议，隆重推出第六版全新教材！内容全面贴近企业班组现场管理，37个企业班组经典案例与您共同分享！成为一名优秀班组长应具备哪些素质与能力?如何搞好生产线员工的教育培训?班组现场管理的重点如何突破?如何解决工作过程中与品管、业务之间的工作沟通关系？
☆ 2006年度最受客户欢迎的课程之一！
课程对象：班组长、生产一线管理人员
课程收益：
1、如何培养生产线员工、提升生产线员工
2、利用晨会解决问题、布置任务
3、解决班组现场5S推行最受困扰的问题
4、利用目视管理对生产现场进行改善
5、熟练应对生产现场4M的变更
6、高效率地完成上级下达的生产任务
7、搞好班组安全生产
8、掌握发现问题、分析问题、解决问题的工具和方法
9、如何处理与品管、业务之间的沟通“铁三角”
课程大纲：
第一部分：优秀班组长必备的素质和管理能力
利用案例剖析：敬业态度和责任心/敏锐的洞察力/再计划能力和组织能力/沟通协调能力/培养和指导能力/员工激励的能力/以身作则、积极动手的能力/利用5W2H和8D发现问题、分析问题、解决问题的能力/目标管理能力和检讨总结能力
第二部分：如何搞好生产线员工的教育培训
1、班组员工职位分析及培训策划
2、班组各种类型员工的安置
3、班组新进员工上岗培训重点
4、在职员工教育培训重点
5、员工教育训练的执行步骤
6、班组员工的培训考核、培训效果评估
第三部分：优秀班组长现场管理实施重点
1、晨会制：如何利用晨会分析问题和解决问题、晨会的主要内容、晨会的现场演
2、班组现场5S管理：推行5S作用、现场5S推行重点讲解、班组5S活动的开展步骤、现场5S推行最受困扰的问题分析——
① 领导不重视如何解决？
② 员工素质和意识低下如何解决？
③ 检查评比流于形式如何解决？
④ 现场5S推行不能持之以恒如何解决？
⑤ 5S的奖罚措施不合理如何解决？
⑥ 现场5S推行员工执行力不够如何解决？
⑦ 更多……
3、目视管理与看板管理：目视管理与现场实例、目视管理如何推行、看板的作用、看板的主要内容、看板的制作要求、现场看板制作
4、现场4M变更如何控制：何为4M变更、4M变更如何处理、4M变更案例分析
5、班组统计报表管理：统计报表的作用、各种报表常见的问题、报表的设计要求、作业报表的管理、报表改错案例
6、车间作业安全管理：车间作业安全事故分析、事故致因理论、安全三级教育、车间作业安全管理常见问题案例分析
第四部分：班组长沟通技巧与人际关系改善
1、如何与上司相处
2、如何与下属沟通协调
3、如何处理与员工之间的冲突；
4、如何处理好“铁三角”——与品管部、业务部及跟单员之间的矛盾
第五部分：大量班组现场管理案例分析
第六部分：班组长自我管理艺术和管理理念的提升
1、职业生涯设计
2、管理角色的自我评价
3、班组长如何认识自我、如何充分发挥自己的水平和能力
4、职业生存危机
5、班组长自我时间管理
6、成功班组长与失败班组长
第七部分：班组管理现场答疑
也要根据你公司的实际情况,你可以打电话咨询
新视野(苏州办)0512-55534079 李老师
也可以到网站查去:
http://www.xsypx.com 26310希望对你有帮助！

Ⅸ 在精益生产管理培训中,看板实施的作用,基本条件及使用方式是什么

看板实施的作用、基本条件及使用方式：

一、看板管理的三大作用

1、指示作用

看板可指示现场的物品在何处、从何处到何地、搬运或生产的数量以及用何种方式来生产等的信息。

2、物流管理

看板能够起到掌握物品流向的功能，也就是具备目视化管理的功能，每一道生产工序的物品必须附上一张看板，所以物品必须跟随看板一起流动，即将物品流动与生产信息流动一体化，使得现场管理变得更加清楚、简单。

3、改善的作用

看板事实上也具备现场改善的功能，在正确使用看板时，就可以很容易发现存在的问题点。

二、看板式生产的基本条件

看板作为生产管理的工具，形式可以多种多样，但要真正做到“看板管理”就必须具备三个基本条件:

1、流线化生产模式的建立

流线化生产模式的特点就是以产品为主轴，将该项产品以“一个流”的生产方式来进行生产活动。这种方式除了可以应对多种少量、缩短交期、减少不良品、提高生产效率的需求外，更主要的作用在于可以大幅度地降低在制品的库存，让生产现场做到不要整顿的预防整顿。

因为流线化生产线的同步化进行，也就不需要每个制程都使用看板，只需要在第一个制程和最后一个制程使用就可以了，这样就可以减少看板的使用张数，对生产的计划和控制大有益处。

2、稳定化生产

稳定化生产是指生产线的所有作业都能够持续稳定地依据生产计划的进度进行，达成“今日事、今日毕”的目标。稳定化生产的主要对象首先是人，其次是品质，再次就是机器设备。

3、平均化生产

平均化生产要求每天都能生产同种同量的产品，只有在平均化生产的基础上，利用看板到前制程取货时，才能拿到所需要数量的物品。生产计划也是一样，如果未能实现平均化，计划量忽高忽低，就会造成库存量太高或者库存太低，从而造成库存积压或停工待料的现象。

三、看板的使用方式

①必须由后制程向前制程取货；

②前制程仅生产被取走的量；

③不良品绝对不可以流到下制程

④每一个单位容器上必须附上看板；

⑤看板只是作为生产数量的微调工具；

⑥看板在企业里面应当视为一种有价证券。

Ⅹ 精益看板生产方式有几项规则呢精益生产管理培训机构有哪些呢

精益看板生产方式有几项规则

第一规则：不合格品绝对不流到下一道工序(100%合格品)

若制造了不良品，由于投入了大量的材料、设备、劳动力因而给公司造成极大的浪费。因此，如果发现不良品，则不可再次制造相同的不良，应该立即制定再发防止的对策。为了要彻底地消除不良品，“不让不良品流到后工序”的第一规则是非常重要的一件事。其理由是，遵守了第一个原则，那么:

①制造不良的工序，可立即被发现有不良的产生；

②若相反，后工序仍不停线，或是不良品积压在本工序内，而导致不良品增多，成本上升，因此管理者不得不一致实施再发防止对策。

第二规则：后道工序取用(需要的东西、需要时、需要量来进行取用)

在必要的时候，由后工序来取用必要的量。按以往的方式，在不必要的时间，制造超出需求的量，由前工序供给后工序会造成不必要的浪费，让作业者做出多余的加班，使多余的在库品在一旁闲置，设备也增加过多的负荷。这样，也无法清楚地分析设备能力的瓶颈，然而更大的损失是制造了不必要的产品。

为了消除各种浪费，第二规则是非常重要的，为了要确切遵守此项规则，必须要明确正确的做法。在这里首先要遵守第一规则“不让不良品流到后工序”及时发现在自工序内所制造的不良品。对于这一点，后工序所需要的时间与数量，以前无法在自工序内掌握。也就是说，必须及时获得前工序何时需要、何种数量的部件。因而必须要将这种情报通知给各个工序，此时，所谓生产相应部门便出现了，同时所谓的生产计划，也成了生产信息分发给个相关人员。各生产线的稼动率或不良率、工作日等生产要素也作为信息传递到生产管理环节。

然而，生产预定与现实往往不一致，由于变更生产计划比较繁琐，法及时对应。因此在许多生产现场造成无法顺利生产、及时供货等问题。无用的信息处处泛滥，使制造现场到处摆满闲置的产品。如果将“供给后工序”的想法加以改变，由后工序向前工序“在必要的时候，取用需要的量”。简单来说，如果采用“由后工序领取”的方法，会是如何的状况呢?若从最终工序的发动机装配到最初工序的铸造毛坯为止，所有的工序都采用必须在“必要的时候，取用需要的量”的方法，每个工序都适时适量提供给后工序需求信息，就不必指望生产计划而指令生产多少了。

将“供给”的想法，转变为“取用”的想法，此举便可解决此项难解之课题。接下来就是要实施第二规则“由后工序领取物品。”不可让后工序任意取用，而有必要将规则予以具体化。“没有看板、不可取用物品”、“按看板规定的必要数量取用”、“看板必须挂在物品上”。为了要使后工序确实遵守第二规则，运用这三大原则是其必要的条件。

第三规则:只生产被后道工序取用了的看板所指示的量

延续第二规则而出现的“只生产后工序需要的重”的第三规则，它的重要性可透过对前项规则的探讨更加充分理解。当然，各工序的在库量必须要控制在最低限度，这必须成为前提条件。因此，遵守“生产数不超过看板发行张数”、“依据看板的先后顺序生产”(先进先出)的运行原则，那么第三规则才可能发挥其功能。总之，让公司所有的生产线各工序，都如同一条传送带一样，发挥其整体的作用、功能。

第四规则:生产的平准化

为了要遵守好第三规则“只生产后工序需要的量”，各工序应具备能够适时适量生产的设备和人员。在这情况下，若后工序对时间与数量的要求，呈现不均衡的情形时，前工序的人员及设备就必须具有余量，否则不能应时所需，因此前工序必须具有大于后工序的生产能力。如果前工序没有多余的能力，又必须对应后工序的话，就必须给予较充裕的时间，使其得以先行生产。然而必须要按第三规则“只生产后工序需要的量”。只要消除不均衡的生产即可。因此，提出的第四规则“生产平准化”是极为必要的。

前工序的生产越是出现不均衡状况，对于后工序生产的平准化影响就越大。在多品种、周期性的各生产工序中，最终装配工序的生产平准化更是极为重要，越是特征明显，那么平准化就会越困难。在设备方面的重要对策中，是将设备专用化来从事大量生产，平准化生产必须有设备可动率的保证，它成为实行平准化的保证条件。

第五规则:看板是微调整的手段

看板是实现准时化生产的工具，是指示作业者作业的信息。在采用看板的工序中，就不再另外提供生产、搬运计划等信息。看板就成了生产或搬运的指令，作业者只需按照看板即可进行作业。所以生产平准化是非常重要的事，若不实行生产平准化，那么任何问题都可能会产生。看板的不均就会出现，工序间的在制品数量会增多。还会多储备在库品(停工待料，过剩制造)，造成不必要的流动资金的占压。看板具有微调整的手段，但看板只能对应生产的微调整，在适用范围内才能发挥它的作用。看板只在一定范围内发挥微调节作用，如果总生产量发生变更，则需要调节或增减看板数量，这样才能发挥看板作用，也可以通过看板反馈其发生的原因。

如果不按照规定实行生产平准化原则推进，一旦发生误差，则指望着具有微调效用的看板来管理则是不实际的。生产的变动无论如何也无法避免，我们必须有准备应对变动，也就是说致力于生产平准化的同时，若不能事先预定对应生产变动的方法，那么最后看板也无所用处了。为了要一方面对应生产变动，一方面将看板作为微调整的手段继续运行，其重要的一点便是不能忘记维持看板的作用。不只是看板，所有的现场标准作业都是以生产量为前提，若生产量有所变化，那么，所有东西也都必须随之变更，制造现场更为倾心关注不断变化的年度计划、月度计划，因应其产量变动，增加看板张数，如能设定出以最少在库量供给后工序的看板，是非常重要的一点。

第六规则:工序稳定化、合理化

在第四规则“生产平准化”中，我们了解其目的是一方面保证供给后工序，一方面尽可能达成简单制造目的。经过探讨第一规则“不让不良品流到后工序”，我们可以了解自动化的重要性。而这个不良所指的是简单的，只是指不良的零部件而已。若将其扩大成为“不良作业”就很容易了解第六规则。也就是所谓不良作业，是因为作业没有充分实行标准化、合理化的原故，以致作业方法或作业时间产生浪费、不均、无理的情形。最后则连续生产出不良的零部件、若不能消除类似的不良，那么就不能保证对后工序的适时供给，也无法进一步做到简单的制造。尽一切努力让工序保持稳定化、合理化，促进自动化的实现。“生产平准化”也需有这种理论才能充分发挥其价值。

看板的六项规则，每一项都须相当努力才能持续遵守下去。但是若不遵守这些规则，即使导入了看板，也绝对无法发挥其作用，同时也无法推进原价低减活动。为了要推进原价低减，被认为是现场管理工具之一，最极具效果的看板，必须优先推行，实行中必须要克服困难，全力实施规则，以达成看板方式的真正效果。