A. tqm全面质量管理培训一般多少钱
现阶段的做质量管理体系认证的企业，目的很明确。一是要解决企业的投标问题，二是回企业的客户需要企答业提供这类型的的证书。但是，仍有部分企业确实是想提高自身的品牌价值和市场竞争力而做的。
做9001目前的市场均价是9000元，根据企业的位置，行业和规模，价格会有所调整。
培训课程是独立收费的，一般一次课程是3000-5000元，一般是企业各部门的负责人参与。课程这个东西有没有用就见仁见智了。就像学校的规章制度一样，制度是有的，但是能不能遵守就看企业个人对自己的约束和企业管理人员的要求如何落实了。
本人从事ISO体系认证咨询工作多年，纯手打，希望对你有帮助~
B. TQM全面质量管理培训哪里好
TQM全面质量管理培训到处都有，适合就好
最好是教师的行业专业对口，这样举例子就比较容易理解。
C. 六西格玛管理培训与TQM有什么不同
一、六西格玛是对TQM的继承与发展
戴明博士对质量管理的贡献
第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。
第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。
持续不断地改进产品和服务质量。
提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。
摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。
要求供货者提供质量统计资料。
持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。
培训全体员工。
向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。
鼓励信息沟通。
鼓励不同部门协作解决问题。
不搞流于形式的质量运动。
取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。
消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。
通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。
明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务。
二、质量管理三部曲
质量策划、质量控制、质量改进。
在质量管理中引入二八原则
产品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。
朱兰“突破历程”的7个原则
质量环
质量改进是螺旋式上升的。
指出21世纪是质量的世纪
“零缺陷”的质量管理就是要把在质量管理工作中可能出现的质量缺陷或错误降低到零。这种管理方法最早是由美国人克劳斯比在19六1年提出的。克劳斯比曾任马丁·马丽埃塔公司质管经理、美国ITT公司副总栽、克劳斯比公司总裁，著有《品管免费》、《质量不花钱》、《零缺点的质量管理》等著作，并在这些著作中详细阐述了“零缺陷”的观念。
TQM的缺陷：没有明确的目标
只是提出持续的质量改进口号，但是没有明确的质量改进目标。虽然也有过程能力指数这个反映过程能力的指标，但是仅适用于计量的质量特性，不适合于计件和计点的质量特性。有些企业以零缺陷为质量目标，但是这只是一个可望而不可即的良好愿望，没有人能够实现，以致所有的质量改进工作不过是五十步笑百步，
六西格玛管理的对策：明确的目标
用西格玛水平衡量质量高低，明确提出质量目标就是达到六西格玛水平，也就是百万机会缺陷率为3.4。用百万机会缺陷率衡量质量水平就统一了计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。实现六西格玛目标可以有一个过程，在这个过程中质量经历从不足3西格玛到3西格玛、4西格玛、5西格玛，最终达到六西格玛的变动，六西格玛管理人员可以明确看到质量的提高。
TQM的缺陷：缺乏领导层的支持
全面质量管理以QC小组为基本的组织形式，这些QC小组属于群众性的自愿组织，缺少领导层的参与，造成员工与领导的隔阂。并且在活动经费来源、部门之间的协调、活动成果的评价等方面都受到制约。例如国内某大型钢铁公司在推行TQM半年后，总结TQM的效益，由QC小组逐级上报，最后汇总出全公司90%以上的效益都来自QC小组的活动。公司领导一怒之下停止了全公司的TQM活动。
六西格玛管理的对策：由领导层提倡
六西格玛管理的动力来自领导层的热情和不懈的努力，是由领导层提倡并且亲自参与的。公司的领导者认识到持续的质量改进是获得持续成功的必要因素。在组织形式上成立由领导参加的六西格玛管理团队，这些团队成员包括经过黑带和绿带培训的专业质量管理员工。由于领导直接参加，容易协调各部门之间的关系，筹集活动经费，评价质量团队的活动绩效并给予相应的奖励。
TQM的缺陷：被动的质量工作
多数企业的TQM活动的主要目的是为了通过ISO9000质量体系认证，这决定了以一种“应试教育”的方式实施TQM。也就是ISO9000质量体系中规定的就做，没有规定的就不做，只是要通过ISO9000的“考试”，并且是大搞形式主义。
六西格玛管理的对策：主动的质量活动
实施6西格玛管理的目的是为了提高企业在市场的竞争力，不是为了通过某种认证，所以是一种主动的行为，而不是做表面文章。质量改进的绩效直接与企业的利润相联系，企业和员工在6西格玛管理中可以得到真实的回报，能够激励领导层和员工对6西格玛管理的热情。
TQM的缺陷：教条的管理模式
TQM以ISO9000为实施的依据，但是ISO9000只是促使企业达到合格水平的标准，而不是创造一流企业的模版。ISO9000让企业只能用一套标准化的方法处理问题，按照标准做事就是正确的，偏离这个标准就被认作是错误的质量管理方式。这必然造成质量管理的教条化与官僚化，使用不正确或不必要的方式解决问题，而真正能够解决问题的方法却不能使用。
六西格玛管理的对策：灵活的管理方式
提供了一套管理的理念和工具，但是并不局限于这些理念和工具，提倡方法的灵活运用。六西格玛管理法最健康的态度就是“用最简单最实用的方法解决问题”，而不是先去查标准，看看标准中是否允许使用这种方法。使用被实践证明了的行之有效的方法并没有错误，但是不允许使用其他方法就成为错误的根源。试想在你和所有其他的企业都使用相同的管理方法时，你又凭借什么去超越其他企业呢？
TQM的缺陷：模糊的质量概念
TQM认为质量的概念是全面的，既包括产品质量也包括工作质量，但是在实施上却容易成为一个空洞的质量。例如TQM提出“满足或超出顾客的需求”，但是却没有建立一套跟踪顾客需求的系统。在改进工作质量中也是各自为政，没有以顾客需求为总体目标。
六西格玛管理的对策：强调顾客满意
以满足顾客需求为总体目标，把部门之间的相互支持放在首位。建立了一套行之有效的跟踪顾客需求的系统，使质量改进活动不是以部门为单位脱离顾客需求的独立行为，而是以顾客满意为总体目标的协调开展。质量的高低不是自己评价的，也不是用某套标准评价的，而是直接由顾客的满意度评价。
从上表不难看出，推行六西格玛管理比推行TQM之优势，这也是目前越来越多的企业更多地推行六西格玛管理而较少关注TQM的原因之一。
更高一级水平管理是卓越绩效管理，可借助标杆管理和推行精益六西格玛方法来实现。所谓标杆法，就是找出同行中作得最好的水平是什么，即“标杆”是什么，从而以此作为改善目标甚致超越它。当然，最终主要还是靠精益六西格玛方法来实现。
D. 《TOT培训师证书》中的TOT是指的什么《TQM全面质量管理证书》中的TQM又是代表什么
TOT是英文Transfer-Operate-Transfer的缩写，即移交-----经营------移交。TOT是BOT融资方式的新发展。 近些年来，TOT是国际上较为流行的专一种项目属融资方式。它是指政府部门或国有企业将建设好的项目的一定期限的产权和经营权，有偿转让给投资人，由其进行运营管理；投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理的回报，并在合约期满之后，再交回给政府部门或原单位的一种融资方式。 TOT也是企业进行收购与兼并所采取的一种特殊形式。
TQM指的是全面质量管理.
E. 质量管理部门培训方法
一、目的是核心。
在招聘培训专员时，常常会问：“你说一下做好培训什么最重要？”不同的人理解不一样，有的说要有效果，有的说要组织的好，有的说要让培训生动等等。但我想说：“我们为什么要做培训？培训图什么？”一句话，培训的出发点和落脚点始终要落到培训目的上，如果忽视了这一点，就是无水之鱼，无本之末。目的就两个层面：一个是企业的战略目标和中长期规划；二是企业的阶段性目标和年度计划。围绕着这个目的，再来谈构建培训体系。这个目标要量化，看的见，摸的着。有的公司说我们的战略目标是上市，好的，请把上市你企业的要求和标准列出来，包括业绩和利润，市场占有率，核心产品竞争力，人员配置列出来。今年达到多少，明年达到多少，3年内达到多少，5年内达到多少？培训方向就清楚了。
二、培训计划
培训目的清楚了，就要设定培训计划，通常是年度的，然后分解到月度。设定培训计划，就是要回答我们要做哪些培训的问题。要做的培训很多，哪些个是现在要做的，哪些个是将来要做的，哪些是必须要做的，哪些是重点要做的？曾经有一个培训专员抱怨说：“大家的培训需求很多，我怎么也满足不完，时间和经费就这么多，怎么办？”在制定培训计划时，注意两个原则：
1、KPI原则。将公司核心的培训目标分解成KPI培训指标。例如：一家新成立的电气销售型公司，它的战略目标是5年内销售额破亿，员工100人，产品销售覆盖全国，毛利率50%以上。那么我们可以分解成几个KPI培训指标：销售能力、产品专业度、服务满意度、成本控制等等。那么，围绕着KPI指标，培训方向就明确了，上面的就是重点，如何通过培训，该提升的提升，该降低的降低。
2、重点性原则。培训不要胡子眉毛一起抓，要根据企业实际，员工待电状态，有重点的安排计划。具体说就是企业缺什么，企业急什么，企业弱什么，就抓哪一项。我们经常会看到，如果培训计划安排不周详，经常会左变右变，搞的从上到下无所知从，这就是没有抓到重点。比如：一家制药型企业，当前的短板是质量管理水平不高，影响产品质量，好的，所以建议公司，全年就定一个培训改善重点，就是加强质量管理培训，培养质量管理人才，增强质量管理意识。这样一做，立竿见影。
三、培训组织和实施
到了培训的实施层面，这就是培训的日常工作，也是最见功力的地方。它至少关系到几点，这几点做好了，培训自然做好了。
1、构建培训师资。就是每个企业都要有自己的黄埔军校。个人建议，可以分类配置。例如一家制造型企业，可以有负责讲产品课的，有负责讲质量课的，有负责讲技术课的，有负责讲销售课的等等。这支队伍一旦建立起来，好的，企业培训的架子就有了。
2、完善培训制度。就是如何做培训？规定什么岗位要参加什么培训，达到什么标准，怎么考核，怎么评价，怎么激励？像现在流行的培训积分制度，规定每年每个员工都要攒满多少个积分，超了奖励，少了受罚。形式可以多样，关键是根据企业特点。
3、系统培训管理。就是如何做好培训？包括：建立培训档案，优化培训课题，创新培训手段，丰富培训形式，提升培训效果。要让老板、管理层、员工都满意，关键还要坚持下去，培训管理很重要。比如：做产品培训时，可以让员工进行互讲；做专题培训时，可以组织员工对讲师评比，让员工参与进来。
四、培训内化是终极目标
很新鲜，培训内化是什么东东？简而言之，就是培训成为动力，为企业创造价值。说一千，道一万，培训最后有没有效果，这个才最重要。内化有3个层面：
1、将企业的核心价值观内化成每个员工的自动力。比如：企业的核心价值观是务实创新。好的，企业天天讲，员工天天看，培训怎么衡量才算有效果，就是有没有内化成员工的自动力。检查评估一下，部门有多少人有务实和创新精神，有务实和创新表现，不是讲讲就有用的，要在工作上体现出来。
2、将企业的思维方式和行为准则内化成每个员工的工作标准。比如：企业是讲结果导向的。你的企业，你的部门，你的团队是不是这样做了，有多少人是这样做了？要在工作标准上体现出来。
3、将企业的价值增长内化成每个员工的能力提升。企业依靠什么增加价值，和员工的能力提升有没有关系，关系有多大？内化好了，你的员工就会成为企业价值的增长极，动力源。比如：搞技术工作的，技术上革新一下，能带来多少收益，搞管理的，怎么通过减少中间环节提升效率等等。
最后一点，做好培训是坚持下来的，不要只想着做新郎倌，一下子的热度，也别想着照搬别人，别人家的花再好看，果再甜，那也是别人的，那是花了心思种的。
F. 上海哪里有TQM全面质量管理培训
TQM全面质量管理培训到处都有，适合就好，最好是教师的行业专业对口
G. 全面质量管理培训后证书称为什么
没有这个证书的，或者说没有有效的证书
H. 谁来分析下全面质量管理相比六西格玛培训的局限性
1、全面质量管理的局限性
随着时代的发展，市场竞争更趋激烈，全面质量管理(TQM )也显露出一些不足之处:
①TQM通常只注重局部的改进，而缺乏对整体流程的关注
TQM活动.只停留在质量管理小组的层面，缺乏中间管理层的关注。这时，尽管名义上是全面质量管理，但实际上仅仅是产品制造部门付出了努力。
②TQM把质量当成是质检部门的责任，高层领导重视不够
凡是领导重视、积极倡导和参与的企业,TQM一定会获得极大成功，而缺乏高层领导重视的企业，搞TQM只是做表面文章，最多只是取得一点局部成功。许多企业的领导对TQM的认识不到位，因而重视也不够。
③TQM缺乏清晰的目标
这主要表现在:企业今天可以满足顾客的需求，但对明天顾客的需求却准备不足。尽管企业也会提出满足或超出顾客期望的目标，但由于缺乏能够用来真正了解顾客需求的工具，因而他们无法追踪接近目标的进展。
④TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念
TQM注重内部的技术革新和改善，把技术看成推动公司发展壮大的动力，这种理念把顾客放在与自己无关的位置，从根本上缺乏顾客驱动的理念。
⑤TQM缺乏跨部门的有力合作
即使在全面质量管理的鼎盛时期，它在大多数企业里也只是一种部门性的活动，这导致各部门的改进方案之间彼此有隔阂。随着TQM自身的发展，TQM也逐渐向着跨部门的方向演变，但通常它也只是解决部门间的小摩擦而已，并不是解决主要的、对顾客有着关键影响的问题。
2、六西格玛管理与TQM相比具有超前性
①六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进
六西格玛管理强调流程，而不是一时一点的局部改进。它是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及其事实，实现和维持成功的业务管理系统。六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，没有人逼着企业去做，而要靠企业领导人和决策者的自觉行动。通用电气的成功充分说明了这一点。
②六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标
这个在100万次出现缺陷的机会中仅出现了3.4个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。
③六西格玛管理强调顾客驱动
一个企业的发展壮大靠什么?过去我们会毫不犹豫地说“技术驱动”，只要我有了先进技术，就可以雄霸天下。但时至今日，技术垄断、雄霸天下，推动企业发展壮大的时代已经远去，企业拥有了先进技术以后，还得看有没有顾客买单。一些公司的倒闭足以说明这个问题。只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发展壮大。
④六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支持放在首位
无论是创建出一个运作更流畅、更有效的公司，还是减少因相互脱节或相互理解而造成的返工现象，部门间的相互支持都非常重要。在摩托罗拉，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他的供应商和分销商。
⑤六西格玛管理关注产生结果的关键因素
有输入才会有输出，任何流程所产生的结果都是种种输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很多，但通常只有20%是关键因素，六西格玛管理就密切关注这20%的关键原因，也就是抓住问题的本质。
⑥六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用
六西格玛管理强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的。六西格玛管理是一种量化管理，没有测量就谈不上量化，更谈不上改善和控制。六西格玛管理依赖于严谨的统计技术和统计方法的应用。在六西格玛管理中将充分体现应用统计技术与统计方法的魅力，其可谓无处不用。用统计方法发现企业存在的问题;用统计方法分析企业存在的问题;用统计方法去研究、解决企业存在的问题。
⑦六西格玛管理是一种由顾客驱动的管理哲学
这种管理哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾客的满意并使公司持续发展。
⑧六西格玛管理是围绕客户之声进行的，它注重客户满意度的提高
六西格玛管理的所有活动都围绕VOC(voice of customer,顾客之声)进行，要让客户明显地感受到六西格玛管理的好处。
I. 如何从质量管理的角度对生产部人员进行培训
质量不仅包括企业制造出来的产品和提供服务的质量，还包括其制造产品和提供服务的所需的过程活动的质量。全面质量管理，既包括产品和服务的质量管理，又包括生产和提供服务的过程的质量管理，涵盖了产品和服务的全生命周期。质量是设计出来，而不是检测出来的。本课程将教你怎么样进行全面质量管理，实现组织级全面质量。
课程背景：“质量是企业的生命”，这句话已经成为企业的共识。企业到底如何进行质量管理工作？质量管理工作如何服务于企业的经营？如何通过高水平的质量管理提高企业的市场竞争力？如何提高全员的质量意识？把质量变成企业的竞争力？
课程对象：企业中高层管理者，企业质量、生产管理人员
课程目标：掌握TQM的管理技巧；熟悉和掌握常用的TQM管理工具；如何进行QC小组的管理？；深入了解和掌握生产制造过程的TQM管理技术；如何运作和管理QCC品管圈？
课程大纲：
一、全面质量管理基础：为什么会有全面质量管理？；日本人如何应用TQM？；TQM和ISO9000的关系；全面质量管理工具：TQM工具：TQM工具实践应用分析；PDCA和全面质量管理；四大阶段八大步骤
二、TQM应用与建立改善系统：TQM与QC小组；QC小组运行案例；企业质量改善系统与TQM；建立TQM管理组织机构：质量改善系统机构；明晰各个级别管理职责：建立TQM制度体系：质量改善系统；文件体系；管理制度体系；激励体系；TQM实施过程中要点与对策
三、质量成本分析应用：质量成本与生产管理成本；预防成本与管理对策；鉴定成本与管理对策；内部预防成本与管理对策；外部故障成本与管理对策；质量成本管理对策；质量成本分析方法；质量成本控制与管理过程
四、全面质量管理应用：TQM应用案例之工序分析；工序分析种类：TQM工序分析应用：TQM应用之搬运分析；搬运分析过程；TQM搬运分析应用
创灵动咨询提供课程内容为通常训练内容，仅作企业参考，具体课程设计会因需求与培训对象不同有所差别。