企业转型培训

㈠ 我们公司正处于战略转型初期，对转型即将面对的各种问题很困惑，有这方面的企业培训吗

鉴于您公司处在战略转型期，咨询式企业培训会更加适合解决您企业培训的需求。咨询式企业培训的重点在于经营的思维与行动的共同改变。通过解决经营思维与组织行为的时间差，让新思维直接促进新行为。

咨询主要是改变高层的经营思维，再通过组织、流程与制度的变革来带动整个企业的变化。咨询服务则是让企业的一部分人员先行动起来，再影响到所有人一起行动。而培训服务，则是让中层行动起来，形成惯性行为，然后逐渐改变成经营思维。

当然咨询式企业培训也不是所有的企业都适合，有五个类型的企业与咨询式企业培训是最相吻合的，这种类型的企业在经营方式与外在竞争环境来看都需要通过经营思维与组织行为的同步改变来提升自己。若是不同步进行结果只能是白费力气。那么都是哪五个类型呢？

第一种类型是师徒传递型。这个类型的公司规模不是很大，通过前辈给新人传递经验来让新人获得迅速成长，对业务快速上手。中高层员工扮演着领导与师傅的双重角色。企业所在的大环境或者小环境革新速度比较慢，师徒之间传递经验便可以解决经营问题。而如今的发展，这样通过内部传递经验式的发展若没有变革新的获取知识的形式，很可能脱轨。通过咨询式企业培训，就可以为师徒传递型公司找到自己的新经营方向，让公司的发展紧跟市场。

第二种类型是学习紊乱型。很多公司总是很诚恳勤快的投入到新型知识产业链的学习当中，只要是新鲜的，别人在学的，他们都乐意第一时间去请教学习，从来忽略自身所能消化的范围。这样的企业学习动机是好的，但是他们忽略了给自己留一些时间去消化去反思，学到的知识沉积在一起，却得不到实质的用处。而咨询式企业培训便可以使这样的“热血”企业从漫无目的的学习环境中冷静下来，成为有目的，会思考，有判断能力的理性学习者，学而有成，学有所用。

第三种类型是战略转型期型。外在环境的经营机会与威胁发生了改变，企业就要转换战略思维来应对改变。要想获得新的经营思维，就要摈弃之前旧有的经营模式，勇于挑战新的改变，重新定位自身所处的位置，制定新的发展战略。咨询式企业培训可以帮助转型中的企业将刚性的新型战略与柔性的新思维融为一体，面向组织战略转型的未来，立足组织战略转型的过渡期，让组织成员有方向、有目标、有思想、有方法地面对变化。

第四种类型是高速扩张型。此时的企业正处在阔步发展的阶段，很容易被眼前的利益蒙蔽双眼，失去判断力。这样的企业需要的核心能力、资源与机会匹配的可行性复制，来沉淀自己。咨询式企业培训便可以帮助他们清醒的判断自身的发展未来，在快速发展中不忘调节自身，不至于使外界因素撼动自身的地位。

第五种类型是平淡经营型。这个类型的企业正处在发展的瓶颈期或者正在不温不火的经营，企业效率低下，没有活力。企业战略抵不过周围环境的挤兑，组织经营更是停滞般进展缓慢。咨询式企业培训便能帮助企业在看似没有道路可进的情况下，重新审视自身，找到可行之路。尤其是在渠道拓展和服务差异化策略方面，充分利用仅有资源赢得客户青睐。

以上讲述的这五类企业，通过咨询式培训来提升自己的经营水平可以说是再合适不过。但是在企业培训实施的时候，e企学的企业培训观点也劝告各中小企业要谨记三点：

第一点，咨询式企业培训在于改变人与经营环境的双管齐下；

第二点，咨询式企业培训应该作为企业发展的动力，员工的学习天堂，而不是涣散的休养地；

第三点，对于咨询式企业培训，不要太依赖，适合的时候放下，企业自己还要根据自己的具体情况来制定发展规划。

㈡ 如何通过教育培训进一步支撑企业转型发展

首先来，企业转型对于培训员工来说，具自有不可比拟的作用，同时作为部门负责人，更需要做好前期转型前的培训工作。另外就是业绩部门的话述培训更需要做到位，这两个是对于企业正常运转和业绩的重要因互，希望可以帮到你，望采纳。

㈢ 请教一下，如何让培训机构1.0 成功转型为 培训机构3.0

这位校长你好，我对这两款系统有些了解，有什么可以帮助你的吗？

㈣ 企业培训机构在企业转型中起到什么样的作用

目前我国的很多企业在国家宏观调控之下的日子都不太好过，相信很多企业在这个时候都选择了战略整合，想要通过自身的改变来应对众多纷杂的问题。在企业转型的时候，除了有关设备、人员的调整之外，观念整合也是一个必不可少的过程，企业培训机构可以在这个时候完美地起到应有的作用。
就像当初国内最初掀起的一片ERP之热一样，很多企业在那个时候的感想就是：上ERP是死，不上也是死。现在大家对于邀请有关企业培训机构在企业转型时期进行观念和能力整合也持有怀疑态度，但不得不说，对于转型期的企业来说这是最好的办法。之所以这样说主要是因为在现在的管理思想影响之下，很多企业的领导者都能够及时地做出战略方面的适时调整，但这样的调整如果只有领导者自己明白那又有什么意义呢？这样的决策想要顺利实施，就必须对员工进行观念上的修改。比如某领导者决定以后企业不再生产中端产品只生产高端产品，这样的决策下发之后企业内部必然会有很多管理者疑惑或者不满，这种观念上的抵触会直接影响企业的生产与工作。
石顿企业专家称，企业培训机构之所以在近几年如此火爆很大一部分原因就是由于这段时期内国内做出战略转型的企业太多，对于观念和能力上的培训应该是企业最需要的第一步

㈤ 公司转型做家庭护理,要我们出去培训,我们应该去吗

你好！公司转型，那么你们就应该按照公司要求接受培训，这个是不需要重新签订劳动合同的。如果你不想去培训，那么很可能会被解雇。

㈥ 企业转型发展中，转岗员工如何培训

什么样的员工
要做什么工作的话，
那就是可以去做相应的培训的

㈦ 企业如何通过内训实现转型变革

1.培训定位的战略化转型
培训的首要问题不是课程设计、讲师级别、体系搭建问题，而是定位问题。培训的核心定位就是围绕企业发展战略，咬定目标整体联动，给组织与个人注入新动力。发现流程有问题，优化流程；渠道有问题，调整渠道；岗位不匹配，提升能力等；“互联网+”时代培训定位的战略化转型是关键。

2.课程体系的迭代化转型
课程体系必须具有系统性、完整性、超前性。一个课程体系一但形成，就只属于某个讲师，而是属于公司、部门及员工资源。把课程体系视为软件系统，实现内容的快速迭代，是未来的发展方向。目前一些先进的企业已经做到培训课程迭代了，课程优化不得超过一周时间，实现课程迭代速度与产品更新、员工培训需求基本保持同步。

3.课程内容的简约化转型
移动互联时代，应把“企业发展、员工需求”的理念引入培训，摒弃传统的大而全，广而杂的理念。检验培训成效的不是讲的多、讲的好、讲的热闹，而是学员能记住多少，吸收多少，应用多少。凡是智能终端可以储存与检索的东西，都大刀阔斧地精简，把人们从记忆中解放出来，留出更多的精力与时间去破解新问题，课程内容注重简约实用。

4.课程组织的机动化转型
大数据、快节奏、多变化、高强度是互联网时代的一大特征，传统的短期培训已难以适应这一特征。为此，课程机动化，粹片化，聚焦某一个特定知识点，发挥网络课堂的作用，实现了双向互动。与时俱进、胜任岗位是所有培训的出发点，培训的价值就是解决在这一过程中遇到的新问题。未来应有越来越多的培训从线下转到线上。

5.授课讲师的普及化转型
互联网体现的精神是开放、平等、协作、分享。因此，“互联网+”带来未来企业讲师不再仅仅来自推荐、选拔及专家评审，而来基层一线。基层一线直接面对市场，是竞争与创新实践的广阔天地。在销售一线，他们扎根基层，源于业务，乐于分享知识、案例和经验，并逐步形成课程所需要迭代的素材；大家都做讲师，人人可以讲课，体验做讲师的感觉，拉近了学员和讲师的距离，让每个员工都成为新理念新知识新经验的传播者、分享者与实践者。

从目前来看，中国市场经济体制改革的持续进行，将为企业提供前所未有的发展空间，但也为企业变革带来空前挑战，可借鉴的经验越来越少，需要自我创新的领域越来越多，这时更需要基础扎实，只有脚踏实地，才敢仰望星空，否则很容易迷失方向。

㈧ 从培训行业转型到大健康应该怎么发朋友圈

从培训行业转型到大健康，可以这样发朋友圈。朋友们我已经改行了，欢迎朋友们前来。我将竭诚为大家服务。

㈨ 培训在企业转型中发挥了怎样的作用

一个是能力的提升，比如企业从营销型转向技术性转变，但技术性人才比较少，培训就内可以弥补。
第二是心态，容当员工在一种惯性时，通过培训可以帮助这种心态的转变。
第三十技能，以前的一些技术已经无法适应新的市场需求，通过培训可以提升。
企业转型的时候，公司高层的战略是内力，但很多时候下一个层级的人不会严格执行，这时候借助培训这个外力，就比较容易帮助公司进行转型。

㈩ 企业向精益企业成功转型的都有哪些关键因素

1、管理上，对组织机构正朝着和将以什么方向变动，必须具有战略观点

高层管理团队必须能看清，怎样才能使公司发生变革，以及例如，什么才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须坚固树立在高层管理者的思想中，并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流，以使这种战略观点能成为所有全体员工共同朝着努力奋斗的共同观点。

2、必须有一支致力于变革的坚强的生产线管理层领导

这是十分必要的，对于实现向精益企业转化的领导，必须仔细地加以选拔。他们必须具有把握“能成为什么样的企业”所必需的想像力，并且与高层管理者实现公司将来的目标保持一致的观点。所挑选的实现变革的领导应当具备这样的素质:能面对将来以及付诸于将来实现的可能性，而不是着眼于过去以及过去拥有的光辉传统。

3、为开始起动，可能需要由专家来培训并获得专家的支持

为此，可能需要引进富有向精益转化经验的专家，至少需在初始、起动和培训阶段获其帮助。在经受培训之后，留下来的负责人员在企业向精益转化一旦偏离正确进程时，具备自身以纠正的足够知识。要是能有一支良好的团队也会有所收益。团队成员都应经历过精益转化并能定期请来提出建议和意见。

4、有挑战性的精益企业业绩目标以及轨迹

人们需要了解对他们可以期望些什么，还需要有要达到的目标和指标。这可能以具体的指标形式表示出来，生产时间的减少、库存周转量、废料减少、以及产品不合格的退货减少等。

5、紧迫感

管理部门要有紧迫感，迫不及待地要让机构采取行动，并取得实际结果。紧迫感意味着对拖拉作风不能容忍，也意味着不能让长着“花岗石”头脑的人再留在原先的职位上。从生产力形式来说，紧迫感应该点燃起那一把已在机构下面烧起来的火，把理想变为现实。

事实上，我们已发现了现在对所谓的“精益企业自相矛盾”究竟是指什么。是指生产线管理部门必须同时兼顾领导并让工人发挥主观能动性。看起来，这是格格不入的事。但我们的经验是，需要有坚强的领导。当领导的不能模棱两可，对精益企业所走的道路要一清二楚。同时，领导还必须在走向精益企业的道路上，让团队发挥主观能动性。在完成被指定的工作时，团队必须有不折不扣的权威。因此，领导必须向他们授权，让他们充分发挥主观能动性。

当五项精益企业因素已存在时，就已达到了深刻的效果，并且企业也已经受住了向精益的转化。当有一项或多项因素尚未具备时，向精益转化便离我们的期望尚有一段距离。

这里要提醒一下，在需要迫不及待而实质上又是建设性的意见时，应当态度和蔼。一旦开始向精益转化就需作出重要决策如何迅速向前走去。在生产和装配操作中，在很大程度上要靠基础设施的能力紧紧跟上。如果你有一条或两条生产线，基础设施可能不成问题。但如果在某综合企业中，你有6条，10条，20条或更多装配线，此情况就会有重大差异。在生产线一条接着一条转换产品时，维护和材料处理就可能成为棘手的问题。