⑴ 什么是六西格玛防错设计培训
日本汽车企业有一位工程师，在20世纪70年代创立了Poka-yoke(日文意思是防范差错)质量管理方法，它能够防止因人为错误 而导致的产品质量缺陷。如今，防错设计法在世界上大量企业已经应用，并取得了明显的成效。
当零缺陷管理大师克劳士比提出“零缺陷”思想时，并没有想到它能成为风靡世界的质量管理思想，如今，“零缺陷”管理思想的应用已从制造业扩大到工商业的所有领域。防错法也是“零缺陷”思想的精髓。应用防错技术，制造“零缺陷”产品已经成为企业的共识。防错技术的核心思想是：以人为本、预防为主、差错是可以避免的、“零缺陷”是可以实现的。实践表明，日本一些企业应用该方法，已经达到5.5个西格玛以上水平，取得了显著成效。
对我们每一个制造企业而言，制造“零缺陷”产品不是时尚而空洞的口号，而是我们应树立的质量理念和追求的质量目标，是需要通过实实在在的防错工作来实现的。
任何产品和服务都是经过人、机器、材料、方法、环境、监测、信息等要素之间的整合形成的，任何一个环节出问题都会导致差错的产生。而所有环节中，人是占主导地位的，也是最容易出错的。在产品制造流程中，管理者总是不断地告诫操作人员要细心和专心，并通过培训和惩罚来避免错误的发生，最终实践证明，这些防范措施只要有人参与就不能保证长期有效。通常，人为差错分为人为技能差错、人为规则差错和人为知识差错。人为技能差错主要是由于操作者操作技能不熟练或不会所致；人为规则差错主要是由于操作者不按规则来指导操作所致；人为知识差错主要是由于操作者对操作对象的原理和相关知识不了解或知之甚少所致。
实践证明，在产品制造流程中，如果没有防错技术的应用，那么产品的制造流程就会出现较低的产品合格率和较高的制造成本。实施防错技术，增加防错装置，最终目的就是要减少废品，提高产品质量，降低制造成本。要达到这一目标，必须有合理的加工工艺和高精度的专用设备，并且在制造流程中，合理使用防错设备或检测技术来发现错误、减少损失，这些都属于产品制造流程中的防错控制。
从理论上来说，错误无处不在。对它的处理应该包含这么几个部分：预防错误的产生；在错误可能出现的地方给予提示(缓冲环节)；在发生错误之后给出及时补救方法(数据时时备份和恢复性操作)。详细来说就是：
1、防患于未然——预防错误的发生
一般来说，预防错误的发生，主要是靠符合逻辑和人们习惯的产品设计，但这显然不是专门的防错措施，事实上，满足所有人是不可能的，所以有时候比起追求“完美”的设计，在可能出错的地方给出提示信息反而比较可行。
2、阻止正在进行的错误——缓冲环节
这个比较好理解，就想Windows操作系统下删除文件时会弹出确认的窗口一样，主要是防止不留神或者纯粹的操作失误带来严重后果。
使用这个环节的时候有个悖论：对不熟悉系统的人来说它也许是个保护神；
但对于对整个系统用得非常熟练的人来说，降低了工作的效率。
3、补救救措施
即便采取以上措施，错误依然会不断产生。很多人删除文件的时候，面对那个“是否删除xxx”的弹出窗口都是不假思索地点“确认”。如果删错了，那么回收站就要开始工作了。使用回收站，恢复文件，这就是补救措施了。
⑵ 怎样学习和推行零缺陷管理
当大多数企业都在炒作零缺陷质量管理，热衷于追捧六西格玛（ Sigma）时，笔者在咨询和培训中却在做一件我们曾经做过但却快忘记的事情，那就是反复强调“DRTR”（Do Right Thing Right——做正确的事情并把它做正确）。那么，企业该如何做到零缺陷质量管理？我们反复强调零缺陷质量管理的核心是“第一次把正确的事情做正确”，要做到第一次就把事情做对，以下三个因素缺一不可：
做正确的事情
正确的做事
第一次做正确
我们反复举例说明如何在生产中“把对的事情做对”，防止“错的事情做对”或“对的事情做错”。
零缺陷质量管理实例
曾经，广东惠州市有一名姓张的学员回到工厂后，即开始实践“DRTR”理论，他是焊接部门
的生产主管，他的前工序是铸造和精密附件部门，如果上工序部门交付给焊接部门的产品质量有问题，会直接导致焊接部门工作量大，且不良率高。张主管设计出一
张《前站不良统计表》，他每天都如实统计前工序部门交付给焊接部门各个不良项目的数量，并将此表提交给前工序部门要求其改善。另外，他在焊接部门严格执行
很多企业都知道但却没有落实执行的“不接受不良、不制造不良、不交付不良”。
焊接部门的每名员工，自己就是一名合格的质检员，只要上工序交付的是不良品，他们能很快做出准确的判定并坚决拒收，这样做的结果是，上工序部门的员工和主管都非常小心谨慎，他们决不敢掉以轻心的将不合格品交付给焊接部。
张主管在生产管理中实际上就做了一件很简单的事情，首先在生产中确认是“正确的事情”，然后才开始“正确的做事”。
张主管执行“DRTR”的效果是：焊接部门的人数精简了30%以上，制程不良率控制在250PPM（Part Per Million百万分率）以内。
企业如何实现零缺陷质量管理
“零缺陷之父”克劳斯比弃医从事质量工作后，他发现大家做事情的时候都不愿意第一次就做对，总是事后修补。出现这种荒谬现象的原因是，大家都接受“人非圣贤，孰能无错”的思想。这种思想，直接导致我们多少的质量失败成本和效率损失成本？实在是难以估算。
笔者最喜欢提出的一个问题是，以下检验项目的重要性比例各占多少呢？大多数人的问答是：源头检查20-50%、自主检查10-20%、专职检查
30-70%。所谓的源头检查就是在生产中做好图纸、样板、首件、工艺条件的确认；自主检查是员工的自我检查；专职检查是质量检查员从事专门的检验活动。
以上的答案每次都使笔者有些啼笑皆非，专职检查的重要性比重竟然占了70%左右，也就难怪为什么有些企业规模才1000人左右，质量检查员却逾100人，
这些质量检查员在做些什么事情呢？大多数时间他们“从良品中挑选出不良品或从不良品中挑选出良品”。这样的质量管理思想，怎么可能缔造“零缺陷”？
零缺陷质量管理的
重点是要做好源头检查和确认，即刚才我们所谈的“先做正确的事情”。事前分析就能减少事后修改的成本。“零缺陷”是“事件发生前”的措施，而不是“事实出
现后”的演练。“零缺陷”的核心是预防，重点是分析，分析有两层意思：一是找原因，二是控制。如果我们一开始就做错误的事情，再加上员工正确的执行，岂不
是加速不良品的增加吗？“DRTR”——真的值得我们每一个生产主管和质量主管深刻反思和好好地去执行。
执行“零缺陷”，不可忽略的是公司质量文化的变革。有一位质量经理询问：“零缺陷是否是要求员工100%的做正确，不能犯任何错误，如果有错误，那将怎么
解决？如果企业要求员工绝不能犯任何错误，是否扼杀了员工的工作效率和工作创新精神”？这使笔者想起一次和一位公司总经理的对话，我对他说：“聪明人之所
以聪明，是因为不犯重复的错误，愚蠢的人之所以愚蠢，是因为犯重样的错误；那么，不犯错误的是什么呢？那就不是人，你有见过不犯错误的人吗”？当然，这仅
只是一句“俏皮话”，在质量管理中，我们希望能“第一次就做正确”，而不是犯了错误后再花费高昂的成本来纠正错误。因此，我们强调在推行“零缺陷”制度
时，先要做好质量管理文化的变革。
零缺陷质量管理的“三不原则”
“零缺陷”不是不允许犯错误而是不允许犯同样错误。“零缺陷”管理可以简化为“三个不”：不要怕错误、不要放过错误、绝不重复犯错误。某家企业在推行“零
缺陷”制度前，他们的质量文化是：“一旦发现员工做错了就要惩罚”，也就是“做对了应该，做错了活该”，结果该企业的员工每次出现问题后首先想到的就是如
何隐瞒，导致工厂的问题越来越多，不可收拾。后来该企业更改为“做对了奖励，做错了帮助你改进”，工厂的很多问题很快就“水落石出”，并得到了顺利的解
决。当一个企业的员工学会了发现问题、分析问题、解决问题时，这家企业推行“零缺陷”制度就有了坚实的基础，质量文化的变革，就成为了推行零缺陷质量管理
制度的灵魂。
那么，“DRTR”强调的是“第一次把正确的事情做正确”，而上述所讲的“零缺陷的三个不”强调的是“不要害怕错误，决不重犯错误”是不是与“DRTR”自相矛盾？企业到底该如何做到零缺陷质量管理？
这里笔者想要说明的是，在一家企业，质量事故是老问题多还是新问题多？答案肯定是老问题多，而且比例占了70%左右。老问题多意味着什么，说明我们在犯重
复的错误、说明我们没有解决老问题、说明我们对老问题已经麻木了，而解决这70%的老问题，不是可以使我们的不良率大幅度下降吗？
从质量管理“零缺陷的三个不”做起，到“DRTR”的执行，我们需要持续改进；在这个过程中，生产主管必须始终要求员工执行：确认上道工序零部件的加工质量、确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量、确认交付到下道工序的完成品质量。这样，“DRTR”的执行便有据可依，零缺陷质量管理对于企业来说便不再只是美丽
⑶ 生产车间现场管理类培训课件
生产车间现场管理 课程内容，主讲 陈鹏老师
第一部分、如何做好现代管理
◆认识现代管理的精髓
◆80\90后的管理
◆现代现场管理工作重点
◆认清制造业发展的四个方向
◆现场的信息管理的技巧
◆信息管理在设备管理中的应用
◆在实际操作中搜集信息
◆信息管理在物料管理中的应用
◆信息管理的广泛应用（举例）
第二部分、实现现场管理规范化与作业标准化
◆通过标准化获得稳定作业
◆现场管理作业的标准化
◆认识标准作业与非标准作业
※案例分析：VCD欣赏
◆标准化作业的三要素
◆如何设定标准化作业
◆作业标准化与标准工时管理
◆运用标准工时确定人工用量
◆运用标准工时进行绩效考核
◆现场作业标准维持和改进
◆建立并应用生产工序标准化
◆作业标准书之构成要素
◆作业标准化及标准文书的重要作用
◆运用好OPL
※案例分析：五百强企业OPL应用
第三部分、员工培育与现场工作教导
◆学习型环境的创造
◆搭建学习交流平台
◆成立专项俱乐部、项目小组及相关协会
◆定期经验交流会
◆养成现场OJT教育习惯
◆个人学习与班组学习
◆如何成为学习型员工
◆团队学习的技巧
◆案例：丰田公司现场OJT教育
◆案例：现场OJT教育室VCD欣赏
◆班组学习的活力激发
◆建立配套的激励制度
◆指导员工的误区及技巧
◆多能工的训练
◆正确的员工培育四阶段法
◆教导前的准备事项
◆时间表和工作分解表的制作
◆工作就是培训
◆持续的OPL教育
◆案例：VCD欣赏
◆工作教导应有的理念
第四部分、现场质理管理与控制
◆品质管制的时代的观念与态度
◆强化管理者的品质意识
◆产品质量零缺陷管理
◆产品品质变异的来源
◆防止品质变异的关键要素
◆如何预防不合格的产生
◆品质管制时代应有的观念与态度
◆品质管理的六个三认识
◆戴明循环PDCA应用
◆如何引导所属员工树立质量意识
第五部分、夯实管理基础7S持续与升华
◆正确认识现代7S活动
◆7S推行的误区与推行技法
◆现代7S推行的三个原则
◆如何正确使用7S工具
◆成功推行7S要领和有效技巧
◆现代7S活动的开展实战指导
◆使企业7S活动不再流于形式
◆实例分享:7S推行图片展示
◆现场7S持续、深入与升华
◆实景拍照及摄像前后对比法
◆案例：7S在企业难点分析对策
第六部分、现场目视管理技术的运用
◆全面目视化管理
◆目视化管理的范围
◆目视管理的水准
◆目视管理工具的应用
◆彻底目视化管理的实施方法
◆图片：著名企业目视管理图片
◆图片：著名企业目视化管理图片
思考：结合企业实际,想一想哪些方面运用目视化管理?
◆看板管理与现场
◆看板管理的三大原则
◆看板在不同企业现场中的应用
◆看板制作和设计要点、技巧
◆稳健推进看板管理
◆自已动手做做看
◆现场演练：自已动手做做看
第七部分、发掘问题与系统解决问题
◆如何发现问题
◆问题的发生类型
◆问题分析与解决的正确程序
◆基本分析工具
◆两图一表工具的应用
◆找出主要原因的方法
◆问题系统分析解决方法
※ 案例:你会如何处理这件事？
◆问题5Y分析手法应用
◆PDCA应用
◆东西方工作问题挖掘与改善对比
◆问题处理四步法
◆搭建解决问题平台
※ 案例：丰田公司 现场OJT教育
◆从游戏中体会解决问题的方法
第八部分、角色认知与良好心态
◆角色认知—基本能力与定位
◆管理人员职责的5个要求
◆态度决定一切
◆正确的理念与认识
◆现场管理人员基本的工作认识
◆现场管理人员必备的五个条件
第九部分、高效沟通技巧和PAC沟通心理
◆沟通的种类及形式
◆沟通的方法,步骤
◆沟通的方向及途径
◆常见的沟通的障碍
◆沟通中的常见误区
◆同事、上司、平级、下级间沟通
◆造成沟通障碍的常见原因分析
◆如何下达指令
◆如何批评你的下属
◆沟通的PAC心理分析
⑷ 质量安全零缺陷管理 是什么意思
这种管理模式的推出适宜于高科技企业的质量管理体系。它主要在产品开发、制造过程中进行“ZERODEFECT”零缺陷管理，并推行质量稽查来考核工作质量和实物质量，将质量和经济效益相挂钩进行考核，确保客户市场开箱不良率能控制在零缺陷。
在以市场经济为导向的今天，企业之间竞争的不单是过硬的产品质量，而且还要具备优质的服务水平和个性化服务能力。
一、培养提升服务团队员工的职业化程度
一是建立和完善培训制度，加强岗位技能培训，加快培训高技能人才，把技能人才的培养和使用作为推进提升服务质量的重中之重，以培训内容订单式、培训方式多元式、培训效果检验式为主要手段，在强化人才培训的基础上不断创新，实行优胜劣汰，真正做到公开、公平、竞争、择优，为高技能服务人才的成长提供“快车道”。通过加大培训力度，拓宽培训渠道，充实培训内容等措施，为打造全面客户满意平台提供强有力的专业人才支撑。
二是理念上导入，让员工牢固树立“服务质量零缺陷”的意识，加强舆论引导，使用多种形式进行培训教育。思想决定行动，为激发和调动员工全力以赴，把合适的人放在最适合的地方，积极营造人人爱岗敬业的良好氛围。
二、培养高度负责的态度，增强服务执行力
服务质量的核心是服务的执行力，而执行力是靠督导管理形成的，在督导过程中必须制定督导制度，建立督导体系，完善服务质量监控制度、服务质量考核制度、客户满意度检测方法，逐渐由培训转为训练，使每个服务人员都能主动做有规定的事，将规范化服务强化成为习惯。
三、关注细节，善于持续创新
细节决定成败，追求卓越服务就必须关注细节。在关注细节的同时注重过程控制，即节点的控制，从后台服务到前台服务的整个过程中找准控制点，设定目标，充分发挥团队作用，通过有效沟通，即“用心沟通”确保信息传递顺畅无截流。为使服务质量得到持续不断改进，在为客户提供服务时，要善于换位思考，把麻烦留给自己，把方便、满意、快乐带给客户。同时，要具有迅速领会和理解外界信息的能力和准确判断能力，善于从客户的一个眼神、一个动作、一句话里，敏锐地捕捉到明确或隐含的服务需求信息，并迅速做出积极地反映。针对客户“不满点”，结合企业实现状况，定期、定量作综合测评分析是否影响了客户整体满意度。通过对现维持服务项目，优等服务项目，须注意服务项目和服务质量存在问题项目的评价分析，制定改进提升服务质量的方法和措施。
现阶段企业的发展决定于适应市场变化的能力，服务模式、服务项目也是随客户需求的变化而变化的。
⑸ 如何通过"零缺陷"管理理念创造性提高我们的学习质量,提出建设性意见个建议,撰写不少于200字竞选演讲稿
培训，也不是司空见惯的那种将员工集中起来进行照本宣科，而是先从高层管理人员开始，让高层管理人员首先接受消除错误的 “零缺陷”的质量管理指导思想。先期用４天时间对管理人员集中培训，让管理层理解“零缺陷”是一种工作态度，是质量工作的核心。同时还要让这些管理人员学习质量改进、培训的１４个步骤，以及建立质量改进小组的基本程序和工作方法。经严格的培训以后，参加学习的主管就可在质量改进的１４个步骤中，担任其中一项的负责人，并由这些主管组织员工参与每月开展一次的质量改进活动。 对于全体员工的培训则分１０次进行，每周一次，每次２．５小时。学习的目的是让员工理解质量的内涵；掌握解决实际工作问题的正确思路和方法；培养团队协作精神，以及不断改进供应者和使用者。此时的教师就是先期参加培训并得到认可的主管人员。培训方法除了讲解、分析影视案例外，还要求员工在课余时间完成有关作业。作业的解答必须结合员工自己的工作实际情况进行。可以说作业的解答是没有统一的、标准的答案的，员工只有在理解并消化接受了质量管理学说，加上热情地投入才能完成作业。完成的作业还要交员工的主管审阅、交流，以加强主管与员工之间的沟通和理解，也从中检查员工对所学质量管理学说的接受与否，接受的程度及运用的情况，还有哪些地方需要继续改进、提高，主管看后还需签字认可。专家则每月来公司一次，先找主管了解当月的活动状况，随后指出需要改善、提高的几个方面，然后召开全体质量改进小组成员会，对本次活动作出小结。 培训后，公司员工把“零缺陷”作为一种工作态度、工作理念，树立起为用户的成功而制造、安装的观念。对于用户提出的需求、要求，公司在不计成本予以满足的同时，也总是找出问题的根源，以避免同类缺陷的再次发生。例如，一次有一兰州的用户购买两台移动式产品，在兰州地区使用一直不正常，公司为解决该用户的问题，先后１０余次派员工到现场服务、排除故障、查找根源。经不断分析、排查，最后终于找到了根源，原来是该类型号的机器难以适应高原的环境，随后为用户调换了适应高原环境的相应机器。为此公司共计支出达６０余万元。事后，公司对生产制造的机器均注明使用的海平面高度，还要求销售人员在签订合同时先了解用户的要求、使用环境条件等，避免此类不符合要求的事再次发生。 对于像上海英格索兰公司这样有两亿元产值的企业来说，要把好产品质量关，通常需要设置２０～３０位专职检验员，而在上海英格索兰公司却没有这样做，而是将检验员的职责分解到过程的每个环节，把质量检验工作向两头延伸，每个制造人员同时也是“检验员”，既不让不合格品在自己这一环节进入过程，也不让不合格品移到下一环节。 公司员工从培训中知道了，不符合要求的代价不是超过质量成本允许的指标与否，而是消除不符合需要增加多少支出。为不断减少缺陷，公司于１９９４年确定由技术、生产、服务、物资采购等部门共同实施质量成本的计算。到１９９７年为止，不符合要求的代价已从１９９４年的产值绝对值３．３％降到了２．４％。 质量理念的牢固确立，对公司内部的质量体系的正常运行带来了明显而有力的保证。对于内部审核、管理者评审、外审中找出的不符合项，能及时地进行改进。上海英格索兰压缩机有限公司确定还要继续降低不符合要求的代价，同时将实施质量成本计算的范围扩展到所有部门，要做到价值、服务上去，价格下来。 几年来的实践，使公司的员工感到，引进的不仅是教材，而且更重要的是还有质量思想、理念，使员工确立了质量意识、质量观念、质量价值观、顾客（包括内部顾客）满意的观念，而这些是难以用数万美元来交换的。企业文化的建立，使上海英格索兰公司不论市场怎样变化，每年都能以良好的经济增长率向顾客提供不断完善的产品。这一切充分证明，花７万美元引进的教材，不，更确切地说是引进了质量理念，并营造出适应市场发展需要的企业文化，是非常值得的。 经过一年的培训，员工明确了作为一个过程的工作，首先要明确用户的要求，在保证符合要求的输入下，通过控制（设备、工具、培训、程序、质量要求等）使输出能满足用户要求。 在这需要员工积极参与、热情投入的培训中，员工的团队协作精神也培养了起来，解决问题的思路也有了根本的改变。 管理人员的观念也有了根本的改变。原来把员工作为部属来看待，工作中有了问题，往往想到的是应从员工方面寻找，然后就是批评、教育、帮助。现在，是将员工作为“内部顾客”来对待，努力为员工提供服务，满足他们工作成功所需要的要素。员工在工作中出现了问题，不是一味地批评，而是帮助员工寻找原因，探讨解决问题的途径，改进工作，杜绝以后再次出现同类的工作问题。 管理者和员工都明白，公司的每个员工，到公司来工作的目的是为了公司的成功以及个人的成功，工作中有了过失，需要共同的努力来加以克服。首先是了解问题的状况，然后确定解决问题的计划及要求。在过程中，不是去责怪因过失造成问题的人，而是发挥团队精神，发挥员工的主观能动性，寻找出造成问题的根源，并从根本上予以解决，最后经评估确认解决的效果，实施ＰＤＣＡ循环。由此也达到了解决问题而不是处罚责任人的目的。 在解决问题的过程中，员工也知道了过失及消除过失所要付出的代价，更重要的是培养了员工问题的思路和树立起不向缺陷妥协的观念。员工是企业成功的的一个因素，公司与员工互相依存的关系也就确定下来，追求共同成功，不断满足用户需要的企业文化也就在这过程中逐渐建立了起来。
希望采纳
⑹ 如何做好服务质量零缺陷管理
在以市场经济为导向的今天，企业之间竞争的不单是过硬的产品质量，而且还要具备优质的服务水平和个性化服务能力。 一、培养提升服务团队员工的职业化程度 一是建立和完善培训制度，加强岗位技能培训，加快培训高技能人才，把技能人才的培养和使用作为推进提升服务质量的重中之重，以培训内容订单式、培训方式多元式、培训效果检验式为主要手段，在强化人才培训的基础上不断创新，实行优胜劣汰，真正做到公开、公平、竞争、择优，为高技能服务人才的成长提供“快车道”。通过加大培训力度，拓宽培训渠道，充实培训内容等措施，为打造全面客户满意平台提供强有力的专业人才支撑。 二是理念上导入，让员工牢固树立“服务质量零缺陷”的意识，加强舆论引导，使用多种形式进行培训教育。思想决定行动，为激发和调动员工全力以赴，把合适的人放在最适合的地方，积极营造人人爱岗敬业的良好氛围。 二、培养高度负责的态度，增强服务执行力 服务质量的核心是服务的执行力，而执行力是靠督导管理形成的，在督导过程中必须制定督导制度，建立督导体系，完善服务质量监控制度、服务质量考核制度、客户满意度检测方法，逐渐由培训转为训练，使每个服务人员都能主动做有规定的事，将规范化服务强化成为习惯。 三、关注细节，善于持续创新 细节决定成败，追求卓越服务就必须关注细节。在关注细节的同时注重过程控制，即节点的控制，从后台服务到前台服务的整个过程中找准控制点，设定目标，充分发挥团队作用，通过有效沟通，即“用心沟通”确保信息传递顺畅无截流。为使服务质量得到持续不断改进，在为客户提供服务时，要善于换位思考，把麻烦留给自己，把方便、满意、快乐带给客户。同时，要具有迅速领会和理解外界信息的能力和准确判断能力，善于从客户的一个眼神、一个动作、一句话里，敏锐地捕捉到明确或隐含的服务需求信息，并迅速做出积极地反映。针对客户“不满点”，结合企业实现状况，定期、定量作综合测评分析是否影响了客户整体满意度。通过对现维持服务项目，优等服务项目，须注意服务项目和服务质量存在问题项目的评价分析，制定改进提升服务质量的方法和措施。 现阶段企业的发展决定于适应市场变化的能力，服务模式、服务项目也是随客户需求的变化而变化的。
⑺ 如何提高产品质量
众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质，将是每个企业永恒的话题。
物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检、
及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库,
宁愿不当第一，但是质量要第一
质量是企业的生命之所在，员工是企业的主人，质量的提高需要大家共同努力、共同参与。我们希望广大员工多观察、勤思考，主动学习操作技能，提高自身素质，以主人翁的精神切实参与到公司的生产管理中来，并积极为企业的生产和管理进言献策。
质量代表企业的形象，是企业的生命之所在，每个企业要有好的效益，就必须对产品有一定的质量标准与要求，质量一旦没有，也将意味着企业即将走向亏损甚至破产的局面，怎样把质量提高上去？我从个人角度，认为有以下几个方面。
首先，要加强管理，众所周知，好的开端是成功的一半，加强管理是一项必不可少的内容。
强化过程管理。过程管理主要＊过程控制来完成，其中包括对产品的质量管理与操作人员的主观能动性管理。过程管理相比其他环节复杂而多变，需要操作人员具备自检自查的责任感与能力，又需要他们能够严格执行制定好的工艺标准。目前，譬如我们厂的操作人员不能主动寻找问题，而只是被动听从别人提出的整改要求，结果使产品质量得不到根本的保证，出现治标不治本的情况，要制定出一套完整的工艺管理细则，就显得很重要了。
严格现场管理。企业的生产要求，企业内部管理应该是经营管理程序化、生产服务标准化和职工个人行为规范化等的和谐统一，这是保证产品的基础性工作。玩具企业中周转流通的环节较多，涉及到程序也就较多，因此必须狠抓现场管理：一是抓内部规章制度的完善；二是抓员工的行为规范。按照各车间周转工序制定出合理的现场管理与操作规范，天天监督，日日检查，久而久之就形成了一种习惯，同时通过规范员工的工作行为和公德素养，增强员工的职业道德意识和自我的约束能力，使员工成为高素质的社会人，这样可使企业营造出环境整洁、生产规范的氛围，从而保证物流畅通，促使产品质量稳步提高。
再次，注重人才培训。企业通过人的素质体现，企业产品是由全体员工共同生产，因此员工的技术水平、思想素质及精神状态都直接影响产品的质量。
思想决定行动，行动养成习惯。对管理人员进行管理培训，对操作人员应进行操作技能培训，通过外派人员引进力量，就地讲解等方式，有效的吸取管理知识、工艺方法和实用的操作技能，以提高员工的文化，专业素质，在学习中加强质量意识教育，使员工在潜移默化中提高个人素质。为保证产品质量，要不定期的组织有关人员学习工艺标准和相应的工艺管理实施细则，使其形成规范的操作意识。另外，有针对性的开展专业岗位技能培训、岗位练兵、岗位竞赛等，可使操作人员发挥最佳的工作能力，为企业创造最大利润。
总之，包装印刷企业一定要强化工艺管理，以促进质量管理，确保产品质量稳步提高，通过使工艺技术标准化、管理程序化，努力培养、训练员工的个人素质等，提升企业的内外部竞争实力，扩大影响，以获取更大的利润。
⑻ 从如何通过"零缺陷"管理理念创造性提高我们的学习质量,提出建设性意见个建议,撰写不少于200字竞选演讲稿
培训，也不是司空见惯的那种将员工集中起来进行照本宣科，而是先从高层管理人员开始，让高层管理人员首先接受消除错误的 “零缺陷”的质量管理指导思想。先期用４天时间对管理人员集中培训，让管理层理解“零缺陷”是一种工作态度，是质量工作的核心。同时还要让这些管理人员学习质量改进、培训的１４个步骤，以及建立质量改进小组的基本程序和工作方法。经严格的培训以后，参加学习的主管就可在质量改进的１４个步骤中，担任其中一项的负责人，并由这些主管组织员工参与每月开展一次的质量改进活动。 对于全体员工的培训则分１０次进行，每周一次，每次２．５小时。学习的目的是让员工理解质量的内涵；掌握解决实际工作问题的正确思路和方法；培养团队协作精神，以及不断改进供应者和使用者。此时的教师就是先期参加培训并得到认可的主管人员。培训方法除了讲解、分析影视案例外，还要求员工在课余时间完成有关作业。作业的解答必须结合员工自己的工作实际情况进行。可以说作业的解答是没有统一的、标准的答案的，员工只有在理解并消化接受了质量管理学说，加上热情地投入才能完成作业。完成的作业还要交员工的主管审阅、交流，以加强主管与员工之间的沟通和理解，也从中检查员工对所学质量管理学说的接受与否，接受的程度及运用的情况，还有哪些地方需要继续改进、提高，主管看后还需签字认可。专家则每月来公司一次，先找主管了解当月的活动状况，随后指出需要改善、提高的几个方面，然后召开全体质量改进小组成员会，对本次活动作出小结。 培训后，公司员工把“零缺陷”作为一种工作态度、工作理念，树立起为用户的成功而制造、安装的观念。对于用户提出的需求、要求，公司在不计成本予以满足的同时，也总是找出问题的根源，以避免同类缺陷的再次发生。例如，一次有一兰州的用户购买两台移动式产品，在兰州地区使用一直不正常，公司为解决该用户的问题，先后１０余次派员工到现场服务、排除故障、查找根源。经不断分析、排查，最后终于找到了根源，原来是该类型号的机器难以适应高原的环境，随后为用户调换了适应高原环境的相应机器。为此公司共计支出达６０余万元。事后，公司对生产制造的机器均注明使用的海平面高度，还要求销售人员在签订合同时先了解用户的要求、使用环境条件等，避免此类不符合要求的事再次发生。 对于像上海英格索兰公司这样有两亿元产值的企业来说，要把好产品质量关，通常需要设置２０～３０位专职检验员，而在上海英格索兰公司却没有这样做，而是将检验员的职责分解到过程的每个环节，把质量检验工作向两头延伸，每个制造人员同时也是“检验员”，既不让不合格品在自己这一环节进入过程，也不让不合格品移到下一环节。 公司员工从培训中知道了，不符合要求的代价不是超过质量成本允许的指标与否，而是消除不符合需要增加多少支出。为不断减少缺陷，公司于１９９４年确定由技术、生产、服务、物资采购等部门共同实施质量成本的计算。到１９９７年为止，不符合要求的代价已从１９９４年的产值绝对值３．３％降到了２．４％。 质量理念的牢固确立，对公司内部的质量体系的正常运行带来了明显而有力的保证。对于内部审核、管理者评审、外审中找出的不符合项，能及时地进行改进。上海英格索兰压缩机有限公司确定还要继续降低不符合要求的代价，同时将实施质量成本计算的范围扩展到所有部门，要做到价值、服务上去，价格下来。 几年来的实践，使公司的员工感到，引进的不仅是教材，而且更重要的是还有质量思想、理念，使员工确立了质量意识、质量观念、质量价值观、顾客（包括内部顾客）满意的观念，而这些是难以用数万美元来交换的。企业文化的建立，使上海英格索兰公司不论市场怎样变化，每年都能以良好的经济增长率向顾客提供不断完善的产品。这一切充分证明，花７万美元引进的教材，不，更确切地说是引进了质量理念，并营造出适应市场发展需要的企业文化，是非常值得的。 经过一年的培训，员工明确了作为一个过程的工作，首先要明确用户的要求，在保证符合要求的输入下，通过控制（设备、工具、培训、程序、质量要求等）使输出能满足用户要求。 在这需要员工积极参与、热情投入的培训中，员工的团队协作精神也培养了起来，解决问题的思路也有了根本的改变。 管理人员的观念也有了根本的改变。原来把员工作为部属来看待，工作中有了问题，往往想到的是应从员工方面寻找，然后就是批评、教育、帮助。现在，是将员工作为“内部顾客”来对待，努力为员工提供服务，满足他们工作成功所需要的要素。员工在工作中出现了问题，不是一味地批评，而是帮助员工寻找原因，探讨解决问题的途径，改进工作，杜绝以后再次出现同类的工作问题。 管理者和员工都明白，公司的每个员工，到公司来工作的目的是为了公司的成功以及个人的成功，工作中有了过失，需要共同的努力来加以克服。首先是了解问题的状况，然后确定解决问题的计划及要求。在过程中，不是去责怪因过失造成问题的人，而是发挥团队精神，发挥员工的主观能动性，寻找出造成问题的根源，并从根本上予以解决，最后经评估确认解决的效果，实施ＰＤＣＡ循环。由此也达到了解决问题而不是处罚责任人的目的。 在解决问题的过程中，员工也知道了过失及消除过失所要付出的代价，更重要的是培养了员工问题的思路和树立起不向缺陷妥协的观念。员工是企业成功的的一个因素，公司与员工互相依存的关系也就确定下来，追求共同成功，不断满足用户需要的企业文化也就在这过程中逐渐建立了起来。
⑼ 质量是什么——参加国际质量总监高级研修班培训感想
（东风本田 周杰峰 ）
前段时间，我参加了克劳士比中国学院开办的国际质量总监高级研修班，课程内容包括零缺陷哲学、质量领导力、质量战略制定和实施、满足客户需求的组织、业绩改进系统和供应商战略管理等部分。通过学习，接触并了解到了国际上最新的质量管理理念和方法，确实是受益匪浅。除此之外，在培训过程中，我一直在思索一个以前从未认真考虑过的问题：质量是什么？
我的一位老师、中山大学法学院刘星教授曾经写过一本书，名字叫《法律是什么》，这不是一本简单的普法读物，而是对20世纪英美法理学的研究成果。我读完之后才惊奇地发现，对于法律是什么这一问题，这位研究法律数十年的学者并没有给出明确答案，而是在全书的结尾写到：“在回答法律是什么这一问题时，似乎应该首先回答：我们的姿态是什么？” 同样，我在思考质量是什么这一问题的时候，也不是试图给质量下一个准确的定义，而是愿意把我从事质量工作七年来的经历进行总结，结合本次培训中讲师的引导，提出我们在对待质量问题是应当具有的姿态和思路，或者叫视角。
其一，发展的视角。
辩证法的哲学常识告诉我们，世界上万事万物都处于不断的发展变化之中，人们对于质量和质量管理的理解自然也不例外。从个人的角度来看，我们每个人现在对于质量的认识与一年前、三年前、五年前肯定是不一样的。从群体的角度来看，质量和质量管理的理论也一直处于不断的发展变化之中。数十年来，质量的内涵和外延发生了深刻的变化。
如果我们把生产型企业的主要业务流程进行梳理，可以得到这么一条主线：市场-研发-采购-生产-销售-服务。那么，在这个流程中，质量功能处于什么位置呢？按照早期的质量检验（QC）理论来看，应当处于生产与销售之间，与之相应的理念是严把质量关、质量是检验出来的等。随后，质量保证（QA）理论取代了质量检验，认为应当通过一套完善的体系来保证产品质量，注重在整个生产过程中对质量进行控制，这一时期的口号往往是，质量是制造出来的。按照QA理论，质量功能在企业业务流程中的位置就难以直观的表现出来，因为放在任何两个程序中间都显得不太合适。比较明确的是，更侧重于生产过程，似乎应当处于生产的之前、之中和之后。目前，理论已经发展到了质量管理（QM）的阶段，认为质量是企业管理的一个基本要素，应当渗透到企业所有的业务领域，质量既不是检验出来的，也不是制造出来的，而是管理和预防出来的。想要把质量在企业主要业务流程中进行直观定位显然已经不可能，因为质量因素在整个流程中是贯穿始终的。
在通用电气(GE)等大型跨国公司，原本作为质量管理方法的六西格玛已经突破质量的范畴，逐渐变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地打下了坚实的基础。甚至有些学者提出，应当把企业的质量部门改名为质量与组织卓越性部门，该部门不但负责质量管理，还要对企业业绩改善、管理的卓越性负责。
QM是指全员、全过程的质量管理，企业的每一个人都在其中担当一定的角色。质量管理不再仅仅是质量部门和生产部门的事，包括研发、采购、乃至于后勤保障和管理部门都与质量管理息息相关。质量管理不再仅仅是测量数据、比对标准、判断YES或NO的技术问题，不再仅仅是把握现状、查找原因、制定对策、验证效果的小组活动问题，而是越来越超越技术而上升到管理的层面。因此，当我们的管理人员面对同样的不良重复对策、重复发生的情况时，是否应该少一点操作人员意识淡薄之类的抱怨和推脱之词，而从管理上找一找自身的原因呢？
有一位西方学者认为：知识的爆炸式增长，已经使人类的心灵陷入困境。在无法承载的知识面前，只剩下两种人：一种是对越来越少的问题知道得越来越多的各种专家；一种是对越来越多的问题知道得越来越少的哲学思辩家。作为普通的质量管理人员，我们没有必要把对自己的要求提高到成为哲学思辩家那样的高度，但是，也决不应该把自己的知识面局限在某一个特定的技术领域，理由就在于质量工作是管理工作而不是纯粹的技术工作。
即便如此，人们关于质量和质量管理的思想和方法还是在一刻不停地向前发展，QM理论终有一天也会过时。我们应当紧跟时代的脚步，及时了解和掌握世界范围内最新的管理理念和管理方法，用发展的观点看待质量。否则的话，创新将永远只是一句口号。
其二，客户的视角。
几年前，有位新同事曾经问过我一个问题：杉总（指公司前总经理和检查主任技术者杉山清先生）经常说要站在客户的立场上对待质量问题，这句话应该怎么理解？当时我碍于面子，没有直接回答不知道，而是瞎编了一些不着边际的话忽悠过去了事。今天回想起来，惭愧之余，也真切体会到站在客户立场对待质量问题的说法并非故作姿态。
站在客户的立场，前提是对客户的识别。笼统来讲，客户可以分为内部客户和外部客户。内部客户包括股东和领导，也包括我们经常讲的下工序是上工序的客户，我们首先要在质量方面对股东、领导和下工序负责。除此之外，还有一种内部客户往往被忽视，那就是企业内部有些部门也应当是我们的客户，最主要的就是生产部门是管理部门的客户。也许有的朋友感到纳闷，我在管理部门工作，质量的好与不好，与我何干？我们可以设想这样一个故事：某日，生产线某位仁兄利用休息时间去后勤部门办事，接待他的人态度傲慢、脸难看、话难听、事难办。接下来，心情受到影响的这位仁兄在工作时一个不小心，出现了操作失误。这个问题在产品卖给客户后才被发现，导致企业遭受严重的经济损失，产品声誉也受到不良影响。到这里，您还能说质量与管理部门和后勤部门无关吗？皮之不存、毛将焉附是一个再浅显不过的道理，在此我愿提出建议，何妨在以后的工作中少提管理而多提服务，使管理人员认清自己的位置，更好地为现场服务，为生产服务，为内部客户服务，这不正是我们在质量管理工作应当发挥的作用吗？
从客户的视角看质量，这一语境中的客户显然更侧重于是指外部客户。至于如何理解这句话，可以再举一个简单的例子。提起中国国民党领导人马英九先生，大部分人脑袋里马上会出现一个词—靓仔。值得思考的是，当我们作出“马英九靓仔”这一判断的时候，依据是什么？是马英九一天到晚宣称自己靓仔，还是大部分人都说他靓仔而且我们的内心也认为确实如此，答案显然是不言而喻的。回到我们的质量的话题，产品质量如何，我们自己说多少都是没用的，归根结底取决于客户的评价。
客户对于质量的判断，往往是主观的。客户只会说某车加速慢而不会去关注该车0-100km/h加速时间是否在规格值内，甚至只会说甲车开起来爽而乙车不爽。把客户主观的评价和需求，通过一系列手段，转化成工程技术的语言，转化成规格值、公差和标准，并不断地对不足之处进行改善，正是质量管理者的工作内容。JD Power公司每年所做的IQS（Initial Quality Study）评价，不应当只是被拿来作为宣传资料，更是我们改善和提高质量水平的起点。遗憾的是，对于IQS评价中指摘的项目，我们往往以符合规格要求、描述过于笼统无法把握为由拒绝进行深入调查和改善。这不是很荒唐的一件事吗？如果有人告诉谢长廷说他不如马英九靓仔，谢长廷拒绝接受，并且列出数据说明自己五官的尺寸各是多少厘米、比例是多少，以此进行抗辩的话，你会怎么想？
其三，文化的视角。
基于同样的原因，我们姑且回避文化的定义这一问题。企业文化是文化的一种表现形式，而质量文化又是企业文化的重要组成部分（为避王婆卖瓜之嫌，不能说是最重要的组成部分）。文化、企业文化和质量文化在各自的领域内均发挥着重要的作用。文化本身很抽象，但文化的表现形式却是具体的。提到质量文化，我们马上会想到NHC、品质之星评选、质量口号征集、质量宣传等活动。除此之外，质量文化还包括但不限于企业质量管理体系是否完善、质量管理的各项规定在实际工作中是否被执行和执行的自觉程度如何、全体员工对质量的理解程度、自觉提高和改善质量水平的意识等一系列问题。
质量文化能够统一我们的行为，文化具有行为规范的作用，质量文化同样可以也成为企业全体员工系统的行为规范。制度的建立难度不大，质量管理体系可以移植，HQS翻译过来改名为DHQS就可以为我所用，但是这一体系在实际工作中是否能够发挥应有的作用，上至CEO下至普通员工的每一个人内心对于这套体系的看法如何，是否真的认为这些体系文件具有约束力、在修改之前是不能被突破的，这恐怕就要考察质量文化的氛围如何了。这些问题都不是质量制度本身能够解决的，只有当质量文化的建设与质量制度的建设同步发展到一定程度的时候，我们才会确信制度是有约束力的，才会有对制度的敬畏之心。有了敬畏之心，在面对同样的质量问题的时候，我们才会有统一的行为。
质量文化能够统一我们的语言，从而带来效率的提高。语言表达思想，但不能等同于思想，于是便会有说话者和听话者理解上的偏差。这些偏差在工作过程中影响到工作效率，甚至会带来更为严重的后果。质量文化建设的过程，就是不断消弭这种偏差，使我们在质量工作中形成统一话语的过程。通用电气公司推行六西格玛管理的直接效果，也正是统一了全体员工的语言，进而达到管理水平的提升。
质量文化能够统一我们的思想，加强企业的向心力和凝聚力。质量政策和质量制度自上而下得到执行的同时，还应当考察执行者是否是自愿地、欣然接受地执行的。实践证明，对于一项指示或者命令，只有当执行者正确地理解为什么要这样做的时候，他（或她）才会主动而不是被动地执行。所以，我们的管理者要把公司的质量目标和质量政策，逐级地、准确无误地传达到每一位员工，并告诉大家这样做的背景和目的，使提高质量水平成为每个人的自觉行动。这一传达的过程，就是质量文化建设的过程，是统一思想的过程。我们都听过父亲临死前让十兄弟折断筷子的故事，兄弟同心，其利已可断金，一个企业一千多人甚至数千人如果能够真正统一思想的话，产生的力量将是无穷的。相反，如果忽视文化建设在企业质量管理中的重要作用，我们的事业可能会遭遇前所未有的危机。
废话扯了一大堆，回到最初的问题，质量是什么？我们可能会突然变得困惑起来。这样的困惑是经常发生的，当我们不断地学习、不断地思考、不断地实践，试图搞清楚一个问题的时候，往往会有更多的问题跳出来，将你团团包围。对质量是什么的研究也是如此，也许有意义不在于最终找到一个标准答案，而就在于探求的过程。
⑽ 精益六西格玛管理培训到底好在哪里在哪些行业用到
精益六西格玛管理培训的好处：
在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。而中国的现状却是，以上海为例，目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！虽然中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而六西格玛则给企业提供了“如何”超越这个标准、做到更好的渠道。对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。
六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，来提高生产率。某钢铁集团在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在甚至之间，效益巨大。
1、关注过程
六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。
2、大小企业都需要
从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。
3、经济效益明显
切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。由此可以说，精益六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。
4、六西格玛如何具备“中国特色”
没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。中国企业在实施六西格玛的过程中，也应不断地拓展六西格玛的理念及应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛。
5、分层次引入
①个人层次
中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。
②团队层次
很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。
③组织层次
组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。
6、创意推进新方式
精益六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。近几年，张驰咨询与国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展精益六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。构建起了一个实践证明是有效的推进机制。
7、注意服务指数
六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。由于服务性企业一般在3西格玛质量水平，有很大的改进空间。例如，某医院每年就诊病人160万人次。以配药、诊断为例,若合格率为99%,即3.83西格玛水平,那么每年就会有1.6万次配药失误，就会有1.6万次误诊事故。可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。如医院能达到6西格玛水平，即3.4PPM的缺陷机会，那么每年只会有5.44次配药错误，只会有5.44次误诊。由此不难看出，6西格玛所追求的是接近零的缺陷，将能大大提高服务质量。可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行精益六西格玛管理带来重大突破。
8、供应链将大有作为
由于管理体制的制约，中国企业的供应链效能未被挖掘，在供应链上存在着大量的劣质成本，供应链管理具有很大的潜力。未来的质量管理的重要形式将会在企业链上实施，在供应链中实施精益六西格玛管理会大有作为的。
9、方法论有发展空间
我们应在管理的方法上有所创新：
①各种工具的灵活运用；
②相关方法的配套运用；
③与其他管理方法的综合运用。
比如精益生产（Lean）与六西格玛的结合，将在现场管理中发挥重要作用，ERP与六西格玛的结合，将在信息化中得到广泛应用。总之，六西格玛与许多先进工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企业充分实现规范高效的变革。
16年来，为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过500家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过3000名、绿带5000名，取得超过400亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰等行业。为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。在业界享有崇高声誉。