业务培训部门

① 在培训工作中如何发挥业务部门的牵头及指导作用

1.制定合理的奖惩制度，出基本工资外奖金与业务部门每个人的业务量息息相关，从而促进业务部门的活力。

2.在培训中指引业务部门各人员主人翁意识，让业务部门人员知道他们是公司的核心是为公司创造利润的，充分调动部门内人员的激情在配合第一点中的奖惩制度。

② 单位派你去参加上级业务部门组织的新业务培训班学习,你会怎样完成这次学习任务

既然去了就要认真对待，机会难得，努力学习，在当今社会切记，知识就是财富，尽可能地拥抱和拥有知识吧，他会给你多提供一条生存的道路。

③ 公司计划梳理（重建）主要业务流程，在梳理之前想给各部门领导做个培训，请问需要培训什么

第一；根据你的描述，有2个课程可以考虑：
1、岗位经验固化技巧。
2、业务流程再造。
这是2个业务类的培训，不过最好还要开展一个培训，那就是心态类的培训，从根本上告诉大家这样做对他们的好处，如果不这样做坏处是？
第二，如果是几十个部门，这属于集团编制，一般是要进行统一的集团管控这块了。如果单纯是从业务流程梳理，那是从下而上，难度很大。可以考虑层层追溯，抓到问题关键点：业务流程---岗位职责---组织架构---商业模式---公司战略。所以回到点上，有时看似是下面的问题，其实是上面的问题。

④ 如何把企业培训转化为业务

可以从以下几个方面：
随之而来的是各大企业越来越关注培训工作，有不少企业将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为培训管理重心，作为一个专门的部门，培训管理者需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力。
其中培训管理的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。
对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训＝上课”的思想桎梏。
在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
而时代光华认为培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。
培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作

⑤ 公司给员工培训业务是职责所在吗

一、新员工岗前培训目的
1、让新员工熟悉岗位职责和所在岗位的有关规章制度。
2、让新员工熟悉岗位的工作流程和与工作岗位相关的操作、安全、卫生知识以及应具备的基本素质。
二、新员工岗前培训程序 由各部门经理负责指定讲师培训，培训时间根据岗位情况不同而定，一般为2-3天。其培训程序： 行政中心负责培训的人员确定新员工岗前培训时间→公司各部门确定培训内容、培训地点、授课讲师、培训课时→按照规定内容授课→安排新员工到指定地点培训并签到→授课完成对新员工进行考核→让新员工写培训总结→对新员工进行考核评价→合格员工由行政中心办理合同签订等相关手续后安排进入岗位实习，不合格的员工直接淘汰→整理所有培训材料，并上交行政中心归档。其中培训教材（教案）各部门留存，以便下次培训使用,行政中心只对此备案。
三、新员工岗前培训内容及要求 1、岗前培训内容
4 （1）《岗位职务说明书》、所在部门的有关规章制度、岗位安全、岗位基本要求等。
（2）部门岗位专业业务知识与工作技能。包括《设备操作规程》，《作业指导书》等。
（3）部门岗位业务流程以及与公司其他各部门之间的工作关系等。 （4）熟悉公司产品基础知识。
（5）部门需要岗前培训的其它内容。 2、岗前培训的要求 （1）各部门具体培训内容、培训时间、培训教材等需填写《培训计划表》见附表1。 （2）所有培训资料要形成书面教材，培训时让新员工签字领用学习，并在《培训人员签到记录表》上签字（见附表3），培训后交回公司以便今后继续使用。
四、新员工岗前培训反馈与考核 1、对于新员工的培训考核，可采取笔试和面试交流及实际操作相结合的方式，对于笔试和面试及实际操作结果要做好相应的记录。 2、在培训中要注意考查新员工各方面的自身素质，对新员 5 工的各项工作和表现注意细心观察，并做为新员工考评的重要依据。 3、认真填写“培训效果评价表”（附表2），如实评价员工的表现。 五、新员工培训所需表格 1、培训计划表 2、培训效果评价表 3、培训人员签到记录表

⑥ 业务人员培训应该有哪些课程

业务员的培训应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。
意志培训
意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。
军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。
军训期间，建议晚上不要用来搞军事训练，而应利用这个时间开展多样化的各类活动，以丰富生活，淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等，这样既能加强新员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才。
认知培训
认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。
认知培训时间2天为好，建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方，并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。
职业培训

职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作
方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。
需要注意的是职业培训的形式一定要多样化，不宜用宣讲式，尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。当然，职业培训结束时还是可以进行考核的，建议采用开放式的考核方式，比如论文或者情景模拟等。
技能培训
技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。

个人认为技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但
沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以
指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。

⑦ 业务部门不配合培训，HR该怎么办

在现实中，经常遭遇与业务部门的各种尴尬：业务部门任务完不成，就抱怨培训不够；培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与；作为培训管理者，我们应该把准业务部门的脉，真正做到从实践中来到实践中去。面对业务部门不配合培训工作的问题，具体HR要如何解决呢？
首先，HR必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。
企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。
其次，想要真正让业务部门配合培训部门的工作，是要找到他们的共同的目标培训的组织者要结合企业的年度目标、人才成长阶段，并且结合业务的需求设计和安排培训业务的管理者也要充分认知培训的作用和地位，作为互帮互助的关系进行配合。一般步骤可以先培训的管理层会与业务的管理层进行沟通，然后培训对一线同学组织调研，最后，聘用业务管理层或业务一线做讲师。
真正的参与到业务部门的工作中去，跟他们的一起工作，帮助他们达成业绩，在需要的时候为他们提供专业的培训支持。作为培训管理者自己心里一定要非常明白，不是所有的问题都可以用培训来解决，但如果你参与进去了，很多他们专业的问题从你的角度是很容易找到方法的，这样你就可以得到他们的信任，而你的工作也非常好做。记得原先我与大家分享过一句话：“培训管理都不要老待在办公室，你的战场在一线”。
第三，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。与需求部门共同梳理培训需求。如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入，我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致。
择取高质量的讲师，争取业务经理认同培训。业务经理对待培训的态度非常重要，他能够直接影响下面的业务员。而高质量的讲师，就是要让大家觉得不虚此行。讲师的作用众所周知啊。此外，还要考虑的是培训的效果如何保证，根据不同的培训内容设置不同的培训效果跟踪方法。既然做了，那就得保证有始有终地达到最初的目的。

⑧ 企业培训部门业务流程图怎么画

希望对你有用

⑨ 一、你如何看待培训管理者与业务部门的关系

以解决学员工作中存在的问题为导向，开展培训课程。

即培训目的是：解决或改善学员工作中现有的问题。

通过培训管理者与业务部门沟通，找到问题存在背后的原因，

基于员工的岗位任务中所需的能力，进行分析从而整理出相应需要改善的能力来制定培训课程。

同时培训后，通过考察学员在工作行为上的改变，来评估培训效果，

这样使得培训效果追踪有抓点，同时也可以通过效果评估来改善培训。
以学员意愿为主

我们企业内部通常会有一些常规的（线上或线下）通用类课程培训，

通过员工自主报名，参与学习。

我们经常会遇到的情况是：学员非自愿报名参加，导致培训效果不佳。

要解决这一问题：

第一．加强前期沟通

首先我们要尽可能避免强制或半强制性参加培训，

作为培训策划人，加强前期和员工的沟通，业务部门需求有所了解，

以员工自身意愿为主，上级领导需求为辅，员工的工作任务是否对此能力有需求；通用能力的转换，是否能帮助员工提升绩效。

员工与直线经理的需求达成共识，从而对应参加相应的培训课程。

第二，在绩效访谈时，掌握员工需求

对应员工的问题，安排相关学习内容，达到与员工自主意愿相吻合。

这样我们就可以在追踪培训效果时，通过直线经理对员工通用能力应用的评估来判断培训效果，

同时直线经理也可以在能力转换到工作的过程中提供一定的辅导，以达到提升培训效果的目的。

加强学员记忆点

在培训过程中促进学员记忆：

策划培训时多加入提问、练习环节，包括绘制流程图或思维导图等。

采用混合式学习方法：

培训课程结束后，列出重要的知识点，通过线上平台，让学员加深记忆点

⑩ 垂直管理部门的干部教育的培训工作由什么负责

《干部教育培训工作条例》第九条
垂直管理部门的干部教育培训工作由部门负责。

双重管理单位的干部教育培训工作由主管方负责；经协商，也可以由协管方负责。