钢铁企业培训

⑴ 钢铁企业如何加强和推进班组建设

班组建设已然成为当今企业管理的一个热点话题。在经历了拼胆识、拼眼光、拼市场的市场发展初级阶段之后，当市场发展日益规范、成熟，竞争越来越激烈，拼人才、拼管理、拼技术、拼创新成为企业突破式成长的必然选择。而班组是落实这一切的根基。从国资委发文大力推进企业班组建设到国内优秀企业纷纷重心下移建班组，班组建设成为中国企业的时代主题。但是，现实却总是事与愿违。我们看到，班组建设问题正在被引导到更错误的方向去。根据我们对国内多家优秀企业的调研发现，由于企业对全新的管理科学没有系统的理解，在传统管理哲学的错误引导下，许多企业的现代班组建设没有更好的、更紧密的贴合和谐主张、科学发展观；没有以全新管理哲学的精神本质为指导，而是盲干、蛮干、乱干。甚至90%的管理咨询专家、培训师，在基本没有理解班组建设的本质概念、没有理解班组长胜任素质能力模型的前提下，正在乱讲、乱来，实施了大量错误的培训和辅导。导致班组错误不断、问题不断、推行不力、越搞越乱、越学越难、越用力越反弹……导致企业痛失发展机遇和影响科学发展观的高效推行。国资委等部门以及企业一把手对班组建设的高期待和要求与班组建设的实际行为和成效形成鲜明的落差。班组建设拨乱反正迫在眉睫！ 模块一：班组建设的时代主题已经形成 模块二：班组建设的错误正在轰轰烈烈的开展 班组建设的十大误区
误区之一：重要性认知不足——班组建设只是点缀
误区之二：班组建设走形了——班组建设“两张皮”
误区之三：班组建设概念不清——以管理取代建设
误区之四：班组建设跑题了——不明主旨，偏离核心，不成体系
误区之五：关键人员无为——主角没登台、配角很活跃
误区之六：推动方式误区——背叛人本精神本质的硬性推动
误区之七：班组建设培训行业误区——盲讲、乱讲、胡讲
误区之八：管理哲学误区——背叛和谐主张、科学发展观
误区之九：以培训取代培养——忽略实践过程培养的重要意义
误区之十：统一学明星，扼杀班组创新力
班组建设培训的十大误区
误区一、班组建设培训理念认知方面尚存在误区
误区二、班组建设培训是一个服务产品，尚缺乏一体化的产品服务
误区三、企业培训机构的培训体系亟待完善
误区四、班组建设的培训管理人员专业化水平亟待加强
误区五、班组建设培训的课程内容设置缺乏科学系统规划
误区六、班组建设的学习方式存在误区，影响了整个组织的学习效率
误区七、班组建设培训的师资严重制约着培训的质量
误区八、班组建设培训的效果转化环节缺失，培训价值无法最大化实现
误区九、培训评估本末倒置，不能有效评估班组建设培训项目的价值
误区十、班组建设的长效机制尚未建立，班组建设工作难以固化
模块三：班组建设厘清思路迫在眉睫 问题一：班组建设为什么？——班组建设的重要意义阐释问题二：班组建设是什么？——班组建设核心要素解读
问题三：班组建设的最新模式是什么？——九型合一的第五级班组模块四：班组建设怎么做为班组建设负责人，班组建设应该如何推进呢？切入点是什么？步骤是什么？如何调动基层员工的积极性？

⑵ 针对钢铁冶金矿产行业营销部营销人员有哪些经典内训培训课程

资料太多了，你自己去网上看吧，我给你个比较专业的网站，他们的资料可能会对你有帮助。记得给我加分。

⑶ 钢铁行业目前有哪些高，大，上的培训内容

第八届中国钢铁高峰论坛将以“创新•服务•合作•共赢”为主题，力邀政府部委领导、知名经济学家、十多家钢厂董事长、百十家大型钢铁流通企业负责人、500位钢铁企业老板，共同探讨钢材市场行情趋势，分享钢铁产业链发展出路2015年钢铁行业面临着史无前例的恶劣外部环境，微利、亏损已成为普遍状态，整个产业链陷入困境，再加上，供大于求局面难以改观，钢价下跌之势不止，为行业的发展蒙上了一层阴影。如何认识和理解宏观经济大趋势？钢材市场行情何时是拐点？如何在困境中变换思路突破重围？如何把握利用国家政策及电子商务新模式找到新出路？在这里我们将一 一为您解答。

⑷ 六西格玛培训设计在钢铁行业怎么推行

DFSS六西格玛设计管理咨询在中国钢铁企业的推行

日前，DFSS六西格玛设计管理咨询交流（国际）研讨会在北京举行，上百家企业踊跃报名参加。在企业热情高涨的背后，是传统的六西格玛管理遭遇发展瓶颈的现状。但是谈起会议上说的最多的一个词——“六西格玛设计”（Design For Six Sigma，简称DFSS）时，多数企业都眉开眼笑、胸有成竹。六西格玛管理的最新质量理念是什么？六西格玛设计为何受到企业追捧？

一、DFSS六西格玛设计管理咨询不仅仅是改进工具

“有些项目真正做成的话，就是几千万元的效益。”谈起六西格玛管理的优势时如此表示。

她举了一个企业之前应用六西格玛的项目，在钢铁厂内，运输原料时需要一些铁道运输。比如把铁水、钢坯等从一地运到另一地，在车辆不能增加的情况下，就需要合理的调度，那么就可以用六西格玛的方法来做，一旦做好了，调度好了，铁水、钢坯的运输都不用等待，车辆也不用增加，利于提高工作效率，降低生产成本。这个项目做完了大约带来了1亿元的效益，非常可观。

作为当今有效的质量改进模式之一，六西格玛已经被公认为是实现高质量和营运优越的高效工具，在国内外得到广泛应用，并取得积极成效。据了解，六西格玛管理理念进入我国已有十多年的时间。其中，报考黑带的人数不断增加，目前已经超过15000人次。

六西格玛质量理念不断衍变发展是客观事实，但是朱迎春的一席话给了我们另一番思考：如果说产品设计或者流程现状已经定型，即使把它的缺陷都消除了，也只能是在原来设计的基础上达到一个最优，但是如果说能够改变它的设计，从源头上抓好，产品或流程肯定比原来要好。

根据相关研究，通过传统的六西格玛管理方法（DMAIC）改进流程，质量水平无法突破5.7~5.8sigma界线（理想状态下）。如果想继续改进质量水平，企业就必须在产品设计的时候就全面考虑客户的需求、原材料的特性、生产工艺的要求、生产人员的素质等各个方面的要素和条件。

全国六西格玛管理推进工作委员会主任弋辉表示，还有很多企业只是把六西格玛作为简单的改进工具来使用，缺乏系统的整体推进。而大量实施六西格玛管理进行的流程改进达到一定阶段，对其进一步的改进将很难突破。只有通过对产品及流程的重新设计，才能达到更高的水平。

六西格玛设计管理咨询就是应用新产品和流程设计的六西格玛方法，是六西格玛改进的外延。通用电气（GE）研发中心项目经理、DFSS黑带孙永伟说，DMAIC项目往往只能达到4sigma的水平，要想真正达到6sigma水平，必须在设计阶段就要考虑到六西格玛。

二、DFSS六西格玛设计管理咨询不单单是技术问题

记者采访了解到，六西格玛设计被越来越多的企业看重并作为未来质量管理理念的发展方向。朱迎春说，公司在两年前导入六西格玛，现在非常注重内部师资的培养，下一步质量理念培训应用的重点将是六西格玛设计。

据了解，六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作，一般通过基于项目的确认、设计、优化、验证等4个阶段来实施。

六西格玛设计是六西格玛管理的发展方向，这一点毋庸置疑，但是出现了一个新的疑问。与传统的六西格玛质量理念相比，六西格玛设计的技术路线多种多样，甚至一个企业一个路线。那么六西格玛设计到底是技术问题还是管理问题？

在六西格玛设计的具体应用实施中，产品质量出现问题时，常常存在企业设计部门和制造部门“打架”、互相推诿责任的情况。全国六西格玛管理推进工作委员会专家委员会主任何桢认为，六西格玛设计是设计理念、工程技术和管理技术的融合，但归根结底是管理问题。要真正做好六西格玛设计，不能把设计和生产两种职能割裂开来。迪尔公司（Deere）的副总裁詹姆士·拉德纳曾说过：“我们宁可减去在自动化控制方面的投资资金的50%~60%，也要使设计和生产人员在设计之初就一起合作。”

并行质量工程是六西格玛设计的基本理念。如果纯粹由工程技术人员完成产品设计，没有把先进的设计理念和管理技术有效结合的话，那么产品的设计很难做好。一个企业要真正做好六西格玛，一定是跨职能、跨部门的组织方式，基于并行质量工程的跨职能、跨部门的组织管理方式是六西格玛成功的关键。所以说，对于设计过程的管理模式比它在过程中用技术更重要。

⑸ 如何建立完善的冷轧钢铁企业员工培训体系

不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面根据中国培训网的介绍，就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。

一、 培训策略思考方面

(一)、长期培养VS短期培养

高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。

如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技
术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。

(二)、由上而下VS由下而上

当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制
造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到
持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。

当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对
于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹
配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层
展开各种岗位技能与职业素养的培育，可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。

二、 培训形式开展方面

(一)、学分制：必修课、选修课

某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合(包含国内外)。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。

因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。

(二)、认证制：专业类、资格类

对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结
构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排(封闭式的集中培训成效最好)，还要进一步研究认证的形式。

这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取
最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完
整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中
表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效!

(三)、其他形式

1.根据企业资源：内部培训、自主学习

这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。

2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训

岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场
价值观。但面对85后、90后的新人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。

在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年
资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过
程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符
合企业需求的精品型员工!

⑹ 敬业钢铁培训后掌握的知识在以后的工作如何做

敬业钢铁培训后掌握的知识在以后的工作中如何做？如果经营的钢铁培训之后，你学到了一些知识的话，在以后的工作中可以去实践，你可以去。分析不断地提高自己。

⑺ 钢厂安全教育心得体会

上帝是公平的也是吝啬的,他只赐予每个人一次生命,所以我们必须珍惜。生活中交通安全与我们的关系是非常密切的,它就像我们的朋友。日日夜夜都守在我们的身边,教育我们,劝戒我们。
生命是宝贵的,人的一生就只有一次生命,我们应该爱惜生命。注意交通安全也是爱惜生命的一部分。现在因为交通事故而死于非命的人太多了,难道他们不是死的太冤枉了吗? 我曾经就听说过这样一则交通安全事故:那是一个晴朗的日子,我和妈妈在方塔街上散步。突然,一辆车“唰”地一下擦肩而过,我定睛一看,原来是一个男孩骑着自行车,不知要去哪儿,由于他骑得太快了,差一点儿就撞上了斑马路上的行人。行人劝他不要骑得那么快,可他不听劝告,继续骑他的“飞车”,脸上不时露出得意而急促的神情。我想:这个男孩可能是有什么急事吧!要不然他怎么会骑得那么快呢?但这样很有可能会发生交通事故的。果然不出我所料。我和妈妈在一个拐弯的地方,看见许多人围在路中央,我们就带着好奇心走了过去。“啊”我不禁惊叫起来。这不是刚才骑“飞车”的那个男孩吗,他怎么被车撞了?我听见旁观者议论纷纷,“唉!这孩子这可怜啊!刚才不小心撞上了一辆大卡车,连人带车一起飞了出去。”“如果这个孩子车骑得慢一点,如果那个开车的开慢一点,如果……”可是,再多的“如果”也不能使这朵已经完全凋谢的蓓蕾重新开放。这个男孩的父母不知为这个倒在血泊中的孩子操了多少心,可现在只能眼睁睁地看着自己的孩子离去,让父母悲痛万分……
现在城市交通繁忙了,像这种悲惨的交通事故在国内多如繁星,因为我国交通事故死伤率居世界第一。所以,无论交警在不在场,我们都要自觉的遵守交通法规。例如:过马路要看清信号灯,红灯停、绿灯行,要走人行横道,不得翻越交通护栏;未满12岁的儿童不得在马路上骑自行车;不能在马路上三五成群地玩耍和嬉戏……我们小学生不仅自己要遵守交通法规,而且发现有人违反了,应及时地批评、劝阻。
让我们把“交通安全”这四个字在心里永远扎下根,让全世界人民都自觉遵守交通规则,让交通事故永远在我们生活中消失,让我们的明天充满鲜花,充满阳光。那么,交通安全便是你最好最好的朋友,它将永远保护着你,带给你幸福。让我们争做文明守法的好少年吧!
第2篇 珍惜生命 安全出行
我们每天都要出门,去上学、上班、买菜……。当我们走在马路上,交通安全是很重要的。有些人问“大热天不系安全带行不行?”“卖瓜农用车咋不让上高速?”
有关人员解释:热天上高速也必须系安全带?一些咨询的司机说大热天上高速系安全带更热,能不能不系?据统计,发生交通事故后,前排司乘人员如系安全带可有效减少70%的伤亡。安全带是为车辆发生意外后专门保护前排乘坐人的生命免受伤害而设计的,能有效地保护前排乘坐人避免二次碰撞。目前天气炎热,一些人在行车时图一时凉快不系安全带,实际上是对自己的生命不负责任。
卖瓜农用车为啥不让上高速?据《高速公路交通管理办法》第四条明确规定,行人、非机动车、拖拉机、农用运输车、电瓶车、轮式专用机械车、全挂牵引车以及设计最高时速低于70公里的机动车辆,不得进入高速公路。农用运输车、两轮摩托车因安全系数低,防护措施差,极易酿成恶性交通事故,所以不能在高速公路上行驶。
孩子是社会未来的接班人,他们能否健康成长,关系到民族的兴衰和社会的进步。育人不仅要进行智力教育,还要进行道德、纪律教育。十年树木,百年树人,交通安全宣传教育工作从幼儿学生抓起,使学生从小就接受交通安全知识教育,达到自己教育自己,自己管理自己,养成自觉遵守交通法规的良好习惯,是能达到一代人和一个社会的良好秩序的百年大计。
新学期一开始,为确保学校师生上放学的道路交通安全,维护校园的教学、生活秩序,与学校一道一方面加强对校园内交通安全教育和管理,另一方面加大学校“绿色通道”的建设和学校周边交通环境的整治。以进一步增强中小学生交通安全意识,提高他们的自防自护能力,遏制交通事故的发生。据了解,每年因各种事故,数以万计天真无邪的儿童少年死于非命,而因交通意识缺乏和淡薄引发的交通伤亡事故,在中小学生伤亡事故中占有较大的比例。中小学生的交通安全牵涉到千万个家庭的幸福,需要交警、学校、家庭和社会共同负责,齐抓共管。
交通法规规定,做到行车安全必须具备两个最基本的条件:一是无牌无证的车辆不能上路,二是年满18岁并考取了相关驾照才有资格驾驶车辆。然而,交警在上路巡逻执勤时发现,有相当部分的车辆“三证”不齐,一些还不符合法定年龄的学生也骑车上街。看来,学生交通安全教育问题任重道远,如何让中小学生平平安安上学,高高兴兴回家呢?
我建议定期或不定期选派民警或教师劝导员在交通复杂的学校门口或路口维持上、放学高峰的交通秩序,保障“绿色通道”安全畅通。同时 将交通安全教育和管理列入学校管理的内容,每所中小学平时就必须按照验收考评标准抓工作,并将交通安全教育纳入素质教育督导评估的内容之一。建议小学生上放学实行“排路队”和戴“小黄帽”的方法,把同路、同方向的学生编排成队,由教师护送过马路,保证学生走路安全;在组织学生外出集体活动或组织春、秋游时,严格规范审批手续,把好审批关,坚决制止病车、超载车运送学生,保证学校师生的交通安全。同时,加强了对学校及周边交通环境的整治,坚决取缔校园门口摆摊设点、占道为市等妨碍学校师生通行的违章行为。为广大师生创造了一个良好的交通环境。
说了这么多,我想大家应该知道交通安全的重要性了。那么,就请大家“保护生命,拒绝违章”,珍惜自己的生命吧!

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⑻ 钢铁公司进行员工内部培训可以设立哪些课程啊

要是普遍培训就讲一些钢铁基本知识，例如钢铁的概念，钢铁产品品种及用处，钢铁生产设备和原料，钢铁厂成本构成，钢铁厂劳动定员及工种，钢铁厂岗位分类及职责等。

⑼ 钢铁厂骨干人员技术人才培训一般多少钱

员工是企业生产经营活动效率的决定性因素，正如美国钢铁大王卡内基所言：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”可见，企业员工对于企业成功是至关重要的。一、骨干员工存在于各个岗位每个成功的企业都有在关键岗位上工作的员工，或在各不同岗位上都有一些工作出色、能力较强的人员，他们分别在管理、技术、营销、生产等各岗位上承担着重要任务，或者担负着该岗位的大部分工作量，这类员工就是企业的骨干员工，是企业的中坚力量。骨干员工难以在短期内培训速成，需要在工作实践中逐步锻炼培养。因此，若骨干员工外流较多，将会对企业发展造成一定负面影响甚或较大经济损失，故企业应着力留住骨干员工。二、合理的员工流动是正常的诚然、企业员工应有一定的流动性，只要是合理、正常的流动对企业发展不仅没有坏处，相反，对企业发展有利。对那些管理观念落后、技术上不思钻研、工作中弄虚作假、损公肥私，道德品质低下，工作得过且过的人及时淘汰，同时补充工作能力突出、思想品质好、富于团队精神的员工加入企业，给企业带来的将会是效益、积极向上的精神、和谐的工作气氛。目前，有些企业为流动而流动是不科学的，每年下达淘汰指标，不论员工工作好坏，按定量任务执行淘汰率的作法，确实不可取，既动摇员工的工作信心又增加了用人成本。正常的人员流动是不需下达指标的，但要有实际操作的考核制度。一般地，淘汰制度包括以下几个方面：1、对新招聘人员设立试用期，在试用期内不能适应工作需要或不适应企业文化的应予淘汰。2、每年度对员工进行-次考核，让员工自己总结成绩，找出不足之处，同时评出先进作为员工学习的榜样，对不能胜任的人员不予续签劳动合同。还可对留用人员评价，实行工资升降。3、对屡次违规，或违规严重造成较大损失的员工进行追究责任的同时，还应予以淘汰。如果在淘汰制度以外，员工自己提出辞职，应了解原因，是否公司在制度、文化、待遇等方面存在问题。自行离职的比率较高时，企业更应警醒，着力分析原因，一但骨干员工流出较多时，会影响企业的生产经营。三、留住骨干员工的途径要留住骨干员工，应该从流动的起因分析，由于各人的离职原因不同，采取的措施不一样。一般而言，可以从以下几个方面考虑：1、招聘时应注意用人结构，有工作经验的人员和无工作经验的年轻人员均要占有一定比例。刚毕业的大学生在有经验的骨干员工带领下，-方面会很快成长为骨干员工，另-方面，使新毕业的大学生觉得有人指导，工作上得到培养锻炼，感受到融洽的学习风气，会有工作安全感和满意感。有些单位对新招刚毕业的大学生未安排有经验的人指导，迟迟不让其参与实际工作项目中，致使试用期满时仍未入门，双方都不满意而导致员工离职。2、招聘时，企业应组织人事、用人部门、相关专业骨干人员组成招聘小组，联合对应聘者进行面试，考察应聘者的就职意向、待遇要求、专业水平和工作能力，对企业暂不能达到应聘者要求的或应聘者不符合企业要求的都不能录用，否则，这种人员流动很快。3、对新毕业的大学生应密切关注其就业观念。目前由于大学生就业形势不乐观，有些高校提出"先就业后择业"的观点，这使得大学生用1-2年时间在企业获得工作经验后即跳槽，即所谓的"二次择业"。虽说这种行为对社会表现为正外部性经济，但对企业个体而言，长此以往则用人成本太大。4、企业应从制度上给予员工公平待遇，包括岗位安排、薪资水平、教育培训机会等制度应有相对稳定性。目前，企业所有制结构多种多样，尤其是中小企业数量增长很快，他们解决了很多人的就业问题。但其中有些企业没有形成规章制度，随意性太大，让人无所适从。比如：计件工资的计件单价不稳定，"鞭打快牛"，让员工付出增多，收入几乎不增长；对新招聘员工的薪资用面谈方式解决，工资待遇随意性太大反而伤害了老员工或使得面谈时提待遇要求较低的员工后悔。这些现象会导致骨干员工不公平而想跳槽。5、企业在用人机制上要体现公平竞争，建立能上能下的用人机制，给有能力的员工晋升的机会。如果一个企业中高层管理岗位一层不变，既不考核成绩又不竞聘，将懂技术懂管理、协调能力强的人拒之晋升门外，很难留住真正的人才，企业缺乏生机和活力，其发展前途可想而知。有些企业的管理干部对业务不熟练，管理方法生硬，造成整个部门的员工集体辞职，实际上是企业用人机制对骨干员工造成了伤害。6、有些员工被企业招聘时，企业曾经口头许诺了员工的一些要求，虽然未形成书面协议，实际上双方已经心照不宣，在某些方面相互默认，构成了心理契约。这时，企业除了同其签订较长期的劳动合同使其安心工作外，还应严守心理契约，否则，员工觉得企业不守信用，心理上不平衡，失去继续为企业工作的信心。7、企业应按规定时间发工资，不拖延、不拖欠。若因偶然因素造成延误的应及时通告，否则会引起企业效益不好或现金流量短缺的猜疑，久而久之，员工将会另寻新的工作单位。

⑽ 钢铁行业有推六西格玛培训的公司吗老板让我了解下

【一】、钢铁行业现状

要想在市场上保持高的份额，价格压力、及时交货、更好的质量和更高的效率均是重要的因素。自1997年以来，美国已有40多家钢铁企业申请破产，这些破产的企业包括著明的伯利恒钢公司、Birmigham公司、共和技术公司和LTV公司。

【二】、钢铁行业推行六西格玛管理目的

1、提升产品竞争力

2、降低成本，增强产品贯通率

3、持续改善产品质量

4、降低损失率

5、提升利润，提高盈利

6、聚焦于制造系统品质效率提升和制造周期的缩短

【三】、实施六西格玛管理的好处

六西格玛管理本质上以顾客为中心，以数据分析为基础，以零缺陷为目标，使企业运作达到最佳境界。

钢铁行业实施六西格玛管理可以帮助企业改善以下方面：

1、降低企业的质量成本。

1个西格玛=690000个缺陷/百万次机会，意味着每天有2/3的事情做错，企业将无法生存。

2个西格玛=308000个缺陷/百万次机会，意味着企业资源每天都有1/3的浪费。

3个西格玛=66800个缺陷/百万次机会，意味着平平常常的管理，企业缺乏竞争力。

4个西格玛=6210个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有较好的管理和运营能力以及满意的客户。

5个西格玛=230个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。

6个西格玛=3.4个缺陷/百万次机会，意味着企业拥有一个卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。

按照六西格玛管理理念，产品如果出现了质量缺陷、返工或客户索赔等问题，那么产生的直接损失只是一小部分。除此之外，还有更多的间接损失，如次品的出现会加大内部流程负荷，打乱正常生产秩序等。同时，为了减少次品对于后继工序的影响，还需要更多的投入来强化检验能力，并要增加维修费用。质量缺陷带来的看不见的损失将更为严重，如失去市场机会，降低客户忠诚度以及对企业的信誉度和对企业品牌的负面影响及传播等。因此，出现质量缺陷时，企业的损失就像大海里的冰山，直接损失只是露出海面的冰山一角，水面下才是冰山的绝大部分。

2、提高企业的工作效率和企业效益。

优秀跨国公司的实践证明，六西格玛管理模式具有使企业获得快速成长的功能。该系统对企业经营业绩的改善能够涵盖如下内容：

市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期缩短、缺陷率减少、产品或服务开发速度加快、企业文化改变等方面。

3、加快企业的改进速度。

六西格玛管理不仅可以改进企业的绩效，还可以改进企业的业务流程，并加快企业的改进速度。摩尔定律（ColdMoore）告诉我们：每平方英寸芯片的晶体管数目每过18个月就将增加1倍，成本则下降一半。所以说，谁改进的快谁就赢得比赛。而六西格玛管理恰恰是加快企业的改进速度的有效方法，摩托罗拉“4年提高100倍”目标的实现，为企业做出了成功的示范。

4、促使企业成为一个学习型组织。

六西格玛管理作为一种学习工具，是一种能够在企业内部促进并加速发展、分享新观点的方法，能促使企业成为一个学习型组织。摩托罗拉、通用电气的成功就依赖于他们实施了六西格玛管理，把自己建成了“学习型组织”。通过六西格玛管理建立起来的学习型组织为观点分享与绩效评价都打下了良好的基础。

5、促进企业实行战略转移。

市场竞争更加激烈，顾客期望越来越高，要求企业具有很强的应变能力。新产品、新技术、新材料的不断出现，使得企业在今天看来还拥有垄断性的专利技术和产品，明天可能就将失去它的光芒。所以，企业只有迅速变革、调整和构筑新的组织结构才能跟上时代步伐。六西格玛管理的思想能够促进企业实行战略转移，而这也正是企业在21世纪成功的必备要件。

6、能为企业中的所有人设计出绩效目标。

任何企业，要让每位员工有一致的目的，向着同一个方向、朝着同一个目标努力都是很困难的。企业里的每个业务分支、每个单位、每个人都有各自的目的和目标，他们彼此的共通之处就是提供货品、服务或资讯给顾客。六西格玛管理正是利用这个共同的业务架构——流程和顾客，形成一个可以持续的目标：六西格玛质量水准，或者说是多数人想像中几近完美的绩效水准。只要了解顾客需求，便能以六西格玛水准，即99.9997%的“完美”目标评估自我的绩效。

7、造就和谐团队，改善员工精神面貌。

六西格玛管理模式所要求的企业组织结构、评估体系、考核方法等都将使企业员工的日常工作与质量意识、经济利益有机结合。与员工和企业的共同愿望紧密联系在一起。在六西格玛管理的企业氛围中，所遇到的问题都不是个人就能决定的。六西格玛管理的属性决定了企业的经营者和决策者必须以数字为依据，用事实说话，而不能凭感觉和喜好办事，更不能由某个人跨越时空地裁决问题；只能在数字和理性的推理基础之上，通过团队工作和团队决策来处理问题。

8、锤炼企业基础，提升企业文化。

如果没有完善的、系统的内部流程，没有一个企业能够保持持续的竞争力。虽然六西格玛管理模式是以达到完美工作为目标，但并不能仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品或工作质量的系统。六西格玛管理的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果（产品）中检验和控制质量。这样做不仅减少了质量检控的程序及返工成本，更重要的是培养了企业员工的“做事情就要一次做好”的质量意识和效率意识。

9、提高企业的顾客满意度。

GE开始推行六西格玛管理时，高层主管曾坦言，公司产品确实有待改进。尽管通用电气的产品质量可能比所有竟争对手都要强，但是韦尔奇仍然这么说道：“我们要使自己的产品质量对顾客来说如此特别，如此有价值，对他们的成功如此重要，以至于使我们的产品成为他们惟一的、真正的价值选择。”韦尔奇之所以如此关注客户，是因为，随着市场竞争越来越激烈，只做好交货或做到产品与服务无误差是不足以保证成功的，还要求必须真正地关注顾客，满足顾客的真正需求。而六西格玛管理的核心部分正是在于以顾客为重，研究顾客（或潜在顾客）看重的价值是什么，并计划要如何能在赚钱的前提下达成顾客要求。六西格玛管理理念要求企业真正关注顾客，使顾客获得更大价值，从而提高企业的顾客满意度。

10、使企业获得持续的成功。

有研究表明，500强企业从产生到衰亡，平均寿命只有50年，而有的企业的寿命却超过了200年。大多数企业尚未成熟便夭折了，其致命的弱点就是缺乏学习能力。

六西格玛管理理念要求企业对自己周围的环境非常敏感，与周围的环境和谐相处，并且还可以对周围的环境随时做出及时的反应；要求企业要有凝聚力，员工有较强的认同感；要求企业允许打破常规和不落俗套的思考和试验，以此保持自己的灵活性。

【四】、张驰咨询16年来专注向钢铁行业提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）。

辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

1. 六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。

2. 张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。

3. 培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。