❶ 如何做好制造型企业培训1
近几年来，我国的经济发展迅速，企业也大批涌现，但作为企业主体的制造业，人均劳动生产率却远低于其他制造业大国，这一方面与外部的环境有关，如中国整体工业基础薄弱，技术研发能力不强等，另一方面也与制造型企业自身的管理有关。
中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的员工培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。
人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查-搜集数据-数据分析-针对性的解决方案-费用预算-高层审批-培训实施-效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。制造型企业培训需求的调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。
对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。
对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。
在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。
在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。
另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。
部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2012年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。
在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查，并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。
总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。
❷ 生产型企业的一般纳税人可以自己开出名称为培训费的发票吗
生产型俄一般纳税人是可以开出培训费发票的，生产企业往往在给客户讲解该企业生产产品的使用方法和要领等问题需要对客户进行培训，也是生产过程中允许发生的费用，因此是可以开培训费发票的。
❸ 生产制造型企业的中层管理人员应该做什么培训
从培训需求入手，针对年龄结构参差不齐，知识水准不相同，你要清楚的了解到这批管理人员最欠缺的是什么？他们想从培训中提高哪些知识和技能。针对这些需求你就要收集相关内容的课程，然后给他们做培训。具体的培训项目是根据企业的实际情况来开展的。举个例子：生产部门的主任，给他做培训的话，你不仅要做管理技巧、沟通技巧等等这方面的培训，还要结合生产相关内容、与业务挂钩的相关课程来做培训。
❹ 生产企业的哪些人员应当进行相关的培训
王先生是一家煤炭采掘企业的总经理，为响应政府有关监察部门对安全生产培训的要求，王先生在参加完市安监局组织的安全培训后，打算委托专业的培训机构对企业内部分人员进行安全培训。但是王先生在确定必须参加安全培训的员工名单时犯了难。那么，生产企业的哪些人员应当进行相关的培训？
生产经营单位对本单位的员工负有一定的安全教育责任，其中包括法定的安全培训责任。参训员工应当通过接受安全培训，熟悉有关安全生产规章制度和安全操作规程，具备必要的安全生产知识，具体参训人员的确定，根据《生产经营单位安全培训规定》第四条可知，生产经营单位应当进行安全培训的从业人员包括主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员和其他从业人员。未经安全生产培训合格的从业人员，不得上岗作业。
《生产经营单位安全培训规定》
第四条生产经营单位应当进行安全培训的从业人员包括主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员和其他从业人员。
生产经营单位从业人员应当接受安全培训，熟悉有关安全生产规章制度和安全操作规程，具备必要的安全生产知识，掌握本岗位的安全操作技能，增强预防事故、控制职业危害和应急处理的能力。
未经安全生产培训合格的从业人员，不得上岗作业。
生产经营单位组织本单位的从业人员接受安全培训是其一项法定义务，组织参训的人员界定也应严格执行国家的相关规定，不能任意缩减参训人员的范围。
❺ 如何做好生产型企业人力资源岗位
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工作分析在生产型企业中的实施难点及对策作为企业人力资源管理的最基本的管理环节――工作分析，已经成为企业规范化的第一步，也是其它管理体系搭建的基础。尽管我国的生产型企业大多依*低廉的人工成本参与国际国内市场的竞争，但是在激烈的市场竞争中，越来越多的企业意识到，在确定公司发展战略之后，企业之间的竞争实际上转变为精细化管理水平的竞争。工作分析便成为完善管理体系的第一步工作。
生产型企业特点要求下的工作分析
生产型企业工作分析需要针对该类型企业的特点展开。通常来讲，生产型企业自身具备以下五个特点：
特点之一：人员庞大，岗位数量多。
由于我国大多数生产型企业现代化水平不高，很多工作环节需要人工操作。加上企业大多数雇佣的工人学历、素质水平较低，生产效率不高，往往一个岗位要分拆成几个人一起来完成，造成企业人员数量庞大。同时，受人员素质条件的制约，因人设岗、因人拆岗的现象多有发生，岗位数量高于标准化生产下岗位设置。
工作分析对象如此众多，如何有效有序的组织工作分析工作？工作分析的各个参与者应该如何分工，才能保证工作分析的各个环节不会出现反复的工作？
特点之二：三大类的岗位布局。
生产型企业中，岗位群体可以分为三大类：管理者、行政服务人员以及操作工人。并且依次构成岗位金字塔的塔尖、塔身和塔座。三类岗位不同的性质以及差异化的工作内容，工作分析侧重的内容也会有所不同。那么，如何收集岗位分析所需要的相关信息，或者如何能够保证工作分析人员掌握了足够的体现岗位特点的信息？
特点之三：员工整体素质水平低。
尤其一线操作工人，学历水平一般集中在初中、高中、技校毕业，员工在理解力、接受能力以及一些基本素质方面较为欠缺。工作分析不仅需要能够清晰表达本身工作的内容，而且需要一定的总结和提炼能力。素质问题直接影响到员工直接参与到工作分析的程度。
特点之四：生产环节专业化程度高。
除了人力资源、行政管理、财务工作等职能性岗位具有一定的通用性，属于生产环节的岗位更多表现出专业化的特性。因此，只有在本岗位实际工作过的人员才能够更好描述本岗位的职责以及相关任职要求。但是由于特点之三的制约，岗位的任职者又不是工作分析最理想的主体。因此，工作分析需要多方面的努力，通过一定的分工实现。
特点之五：企业管理基础薄弱。
尤其在民营企业中，生产型企业的管理水平普遍偏低，对于他们不太熟悉的管理概念，要有一定的理解和接受的时间。如果员工对工作分析产生误解，就不能正确对待这项工作，反而认为是为自己的工作增加额外的负担。因此，对企业进行工作分析培训，不能只是就事论事，还要让大家理解做这件事情的意义。
生产型企业工作分析难点
在开展企业内部工作分析之前，要充分估计可能遇到的障碍和困难。
理解障碍。
从大多数工作分析中遇到的困难来讲，绝大多数的问题来源于员工对工作分析的误解。比如有人对工作分析表示恐惧，认为工作分析是确定增加工作量或者裁员降薪的前奏；有人表示抵抗情绪，他们认为企业无非在走过场，对企业没有任何意义。因此，在着手做工作分析之前，要让大家正确理解工作分析是对岗不对人的，其目的不在于管理本身，它是精细化管理的开始。工作分析结果直接运用在工作优化和招聘工作，并对绩效考核指标、薪酬体系建立时岗位价值评估具有指导作用。
表达障碍。
无论采用何种工作分析方法，都需要各个岗位任职者提供充分的信息。有些工人学历水平很低，甚至连通畅的文字表达都很困难，这为工作分析带来一定的难度。工作分析顾问或者人力资源管理人员可以简化工作分析专业用语和措词，教会岗位信息提供者按照一定的方法组织语言，提供一些考虑的思路，以尽量统一和规范用语。
组织障碍。
工作分析所涉及的岗位范围很广，上到总经理，下到所有一线操作工人岗位。这样全体动员的工作，需要调动全公司人员配合与支持。对于一个拥有几千人、多到几百个岗位的事情，如何有效、正确传递和反馈各类岗位信息，就需要考虑如何建立合理的岗位分析的组织结构。
心理障碍。
即便员工正确理解了工作分析的意义，但是毕竟这是员工日常工作之外的事情，很多员工心理认为增加了自己的工作量，而这个工作量又不会体现在自己的月收入中，因此会有草草了事应付的心理问题。对于这种问题，除了必要的培训、说服之外，充分调动部门经理监督本部门各个岗位按要求提供信息也是很有必要的。
生产型企业工作分析关键对策
结合生产型企业的特点，在充分估计该类企业在工作分析中可能遇到困难的基础上，我们提出生产型企业进行工作分析的四点对策：
第一，明确目标。
建立目标导向的工作分析，使得工作分析从最开始到结束，都能紧紧围绕着特定的目标展开。这不仅有利于人力资源部有针对性的收集相关的信息，并对其进行分析，而且保证了工作分析结果在企业中能够得到实际的应用。从而能真正为企业建立和完善内部管理体系中发挥基础作用。
第二，充分培训。
保证员工正确理解工作分析、懂得如何进行工作分析，有效的培训是非常重要的。培训的对象要广，即基层的员工能够接受工作分析的培训，这样才能保证工作分析能够广泛的开展；并且，培训的对象要有重点，即管理者必须要通过培训对工作分析有正确的认识，这样才能有助于工作分析的推广和深入。
第三，精心组织。
减少岗位信息发生偏差的一个办法，就是要能够精心对工作分析的组织进行设计和策划。工作分析的组织包含了人力资源部、各个部门经理（各层管理者）、核心员工、普通员工。他们分别在工作分析中扮演不同的角色，并通过各用所长、相互配合来保证工作分析的质量。
第四，借助外力。
对于缺乏工作分析经验的企业来说，借鉴成功企业的做法，或者通过咨询公司专业支持，能够较快掌握工作分析的工具、方法、经验等，从而更有把握地开展本企业的工作分析工作。
由于篇幅所限，具体的对策将在后续文章中进行详细介绍。总之，尽管每个企业进行工作分析都是为得到一个好的结果。而好的结果，首先要认清楚生产型企业自身的现状特点，以及由此导致的工作分析中的困难。通过明确的目标导向和充分的教育培训，以及严密的组织设计和过程控制，来保证工作分析顺利开展和结果的有效运用。
❻ 如果是你某生产型企业人力资源管理部门负责人,你怎么对企业员工进行培训
所有企业都需要提升员工的向心力和凝聚力，紧紧围绕企业的愿景及核心价值观进行培训教材版的权编撰，可通过短片、PPT、广播、宣传栏等进行；
生产型企业还需要提升员工的劳动技能，用以提高员工的工作效率。可以通过立标杆，评优秀，分等级，新老帮带的方式进行。将技能熟练员工的标准操作过程录制成视频，以供大家学习。以四部培训法，对各个操作环节进行步骤分解，以图片加文字的形式形成标准操作指南。
❼ 如何建立生产制造型企业的培训体系
一、生产制复造型企业特点、培制训重点和方式生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略;
二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训;第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等;第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。
对于技术人员培训，在工作实践中，我们强调让技术人员了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
❽ 如何开展制造型企业车间一线员工的培训
企业车间一线员工通常都会分三班，工作强度比较大，就传统线下培版训而言，很难调权动和统一员工培训的时间。可以尝试e-learning培训平台，上传自己的培训资料，或者购买外部的课程上传到平台上面。我之前做过供应商筛选，时代光华、汇思、云学堂、知学云、知鸟、思酷算是现阶段比较受欢迎的几家。
❾ 怎样选择生产管理培训课程
第一，不同层级的生产管理培训课程安排不同
各种生产的岗位不同，采取的培训课程也不同，同样不同的层级，基层、中层和高层管理的培训课程除了可以组织内部有专业知识的员工开发，还可以采用外包或是外购，这些可以视企业的具体情况而定。
第二，丰富生产管理培训形式 加强考核力度
生产企业的一线员工培训内容，绝大多数为岗位操作技能，一味的采用原始讲授的培训形式，效果甚微。
生产相关的培训就应该回归到生产现场，让员工在现场熟悉流程、识别物料、操作机械。
除此之外，还可采用小组项目改善、书籍阅读、观看光碟、基于网络的自主培训、视频电话、轮岗实习等多样培训形式。
生产型企业培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。
此外，培训成绩就是一把尺子，他是学员在培训中收获、学员素质、讲师授课情况好坏的量化结果。
即从反应、学习、行为、结果四个层面来进行追踪。
朗欧企管认为这种方式要掌握，要实施。
第三，挖掘企业内部力量，共同参与
员工进行生产管理培训课程学习后，要把已标准化、制度化和手册化的培训内容通过日事清计划功能传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
在企业还可以设置内部培训课程，并对培训课程进行开发、优化，促使培训效果能够得到长久保持。
❿ 公司年度培训计划工作如何开展生产型企业，1000多人，年轻人居多。<br/>
不知道，公司在什么地方呢？如果方便的话，可以去参加附近的拓展培训。
我在广州，版公司组织我们去了广权州笑翻天拓展乐园。
对个人的好处：
改善身体机能，强健体魄认识自身潜能，
增强自信心，改进自身形象克服心理惰性，
完善性格结构，磨练战胜困难的意志调试身心，
不浮躁、不颓废，更好大面对工作与生活的挑战认识群体的作用，
增进对集体的参与意识和责任心启发想象力与创造性，
提高解决问题的能力学习欣赏别人，
学会关心他人助人为乐，
关爱生命和自然情感沟通和表达能力增强，
人际关系趋向和谐
对组织的好处：
使员工进一步明确和认同组织目标，
增强组织的凝聚力树立相互配合、相互支持的团队精神和整体意识改善人际关系，
形成积极向上的组织氛围改进组织内部的沟通与信息交流使组织面对各种变革与挑战更为从容有序使员工表现出更佳的领导与管理才能挖掘员工的内在能量，使之聚合，并在工作中全部释放出来