变革管理培训

㈠ 管理学的十本必读书籍

1.《管理者必读12篇》

《管理者必读12篇》是继《CEO必读12篇》之后，信汇中正领导力及其合作机构开发的又一项革命性自主培训产品。现在，作为一名普通的中、高阶管理者，你同样可以亲身感受像CEO必读12篇一样的卓越培训体验，轻松实现个人成长。

《管理的实践》

《管理的实践》（ThePracticeofManagement），开启了管理学发展史上的新时代。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。

㈡ 从管理变革角度来说，培训是改变员工对工作与组织的重要方式对吗

对的！培训可以提高员工的自身素质，改变员工对工作和组织的态度。从管理变革角度来说，培训的确是改变员工对工作与组织的态度的重要方式！

㈢ 企业向精益企业成功转型的都有哪些关键因素

1、管理上，对组织机构正朝着和将以什么方向变动，必须具有战略观点

高层管理团队必须能看清，怎样才能使公司发生变革，以及例如，什么才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须坚固树立在高层管理者的思想中，并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流，以使这种战略观点能成为所有全体员工共同朝着努力奋斗的共同观点。

2、必须有一支致力于变革的坚强的生产线管理层领导

这是十分必要的，对于实现向精益企业转化的领导，必须仔细地加以选拔。他们必须具有把握“能成为什么样的企业”所必需的想像力，并且与高层管理者实现公司将来的目标保持一致的观点。所挑选的实现变革的领导应当具备这样的素质:能面对将来以及付诸于将来实现的可能性，而不是着眼于过去以及过去拥有的光辉传统。

3、为开始起动，可能需要由专家来培训并获得专家的支持

为此，可能需要引进富有向精益转化经验的专家，至少需在初始、起动和培训阶段获其帮助。在经受培训之后，留下来的负责人员在企业向精益转化一旦偏离正确进程时，具备自身以纠正的足够知识。要是能有一支良好的团队也会有所收益。团队成员都应经历过精益转化并能定期请来提出建议和意见。

4、有挑战性的精益企业业绩目标以及轨迹

人们需要了解对他们可以期望些什么，还需要有要达到的目标和指标。这可能以具体的指标形式表示出来，生产时间的减少、库存周转量、废料减少、以及产品不合格的退货减少等。

5、紧迫感

管理部门要有紧迫感，迫不及待地要让机构采取行动，并取得实际结果。紧迫感意味着对拖拉作风不能容忍，也意味着不能让长着“花岗石”头脑的人再留在原先的职位上。从生产力形式来说，紧迫感应该点燃起那一把已在机构下面烧起来的火，把理想变为现实。

事实上，我们已发现了现在对所谓的“精益企业自相矛盾”究竟是指什么。是指生产线管理部门必须同时兼顾领导并让工人发挥主观能动性。看起来，这是格格不入的事。但我们的经验是，需要有坚强的领导。当领导的不能模棱两可，对精益企业所走的道路要一清二楚。同时，领导还必须在走向精益企业的道路上，让团队发挥主观能动性。在完成被指定的工作时，团队必须有不折不扣的权威。因此，领导必须向他们授权，让他们充分发挥主观能动性。

当五项精益企业因素已存在时，就已达到了深刻的效果，并且企业也已经受住了向精益的转化。当有一项或多项因素尚未具备时，向精益转化便离我们的期望尚有一段距离。

这里要提醒一下，在需要迫不及待而实质上又是建设性的意见时，应当态度和蔼。一旦开始向精益转化就需作出重要决策如何迅速向前走去。在生产和装配操作中，在很大程度上要靠基础设施的能力紧紧跟上。如果你有一条或两条生产线，基础设施可能不成问题。但如果在某综合企业中，你有6条，10条，20条或更多装配线，此情况就会有重大差异。在生产线一条接着一条转换产品时，维护和材料处理就可能成为棘手的问题。

㈣ 我是电子电器行业公司的生产部总监，仅仅做过六西格玛培训可以应用六西格玛咨询让企业生产品质变革变强吗

应用六西格玛管理方法让企业、生产、产品、品质变革变强，仅仅是六西格玛培训还不够，需要实战老师进行现场指导改善提升：
1、六西格玛项目的实施过程
六西格玛管理咨询项目的实施过程是一个流程变革、系统变革和文化变革的过程。项目负责人要带领团队迎接变革，倡导变革。六西格玛管理咨询项目管理是一门复杂的科学，其成败取 决于很多因素，项目管理中的沟通与变革管理是项目成败的关键之一。成功的六西格玛管理咨询项目不仅是一项技术工作，而且是一项变革管理。

2、变革管理的目的
六西格玛变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺， 同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程。

3、变革管理必须实现哪些目标
六西格玛管理咨询项目团队能与业务部门领导、公司决策层进行开诚布公、及时有效的沟通，从而获得他们的支持、参与和推动；项目团队内部能进行高效的沟通，以保证六西格玛管理咨询项目团队成员的工作协调一致，按时、保质、保量实现预期的目标，并得到认同。

4、合理安排员工的工作职责和角色转变或及调整
为使整个组织能清楚地理解项目实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都要理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个部门或个人的影响；使广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺；保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。

5、对工作人员要进行教育与培训
天行健六西格玛过来咨询对项目所涉及的人员要进行必要的教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可 能的变革，并具有相应的技能来适应这种变革；加强内外部的宣传与沟通，为六西格玛管理咨询项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。

6、变革管理工作的核心是沟通
沟通是取得那些会受到变革影响的人的支持的基础。这种支持只有在关键决策者认识到变革的作用并推动变革时才会取得。所以六西格玛管理咨询项目负责人不仅是变革的倡导者，还应该具有良好的沟通能力及影响力。

㈤ 培训系统6S管理有那几大纲领课题

华致赢企管精益·6S管理实战研修训练营

第一部分：精益·6S管理基础篇

1、企业管理水平的四级水准

-感动人的企业之现场体现 -企业管理水平的四级水准

2、中日企业的对比

3、为何实施6S管理

-精益6S是什么(-基本理念、规范管理的手段、优秀企业文化)

-案例分享-精益6S管理的效益(日本东京地区经济委员会的调查)

4、精益6S管理基础

-实施整理、整顿、清扫-目的、含义与要领 -案例分享-3S改善案例

-实施清洁-标准化的形成过程 -素养形成

-案例分享-某卷烟厂素养案例、某钢铁企业素养案例

第二部分：精益·6S管理实践篇

1、走出传统6S之一：精益6S管理深化

-全面可视化实施展开 -从个别改善到小组活动

-案例分享：某企业的改善型6S

2、走出传统6S之二：从现场6S到精益6S

-经营型6S的5个LEVEL -6S的5个LEVEL的着重点

-逐步实现5个LEVEL的目标 -案例分享：日式企业的经营型5S

3、走出传统6S之三：从被动实施到主动改善

-走出检查，形成共同提高的诊断体系 -案例分享：某企业的诊断体系

4、走出传统6S之四：建立全员参与的精益持续改进体系

-个人、小组、部门三级改善循环机制 -实施三级分享机制

-全员参与的三级诊断机制 -三级训练机制

-案例分享：某企业的精益管理变革体系

第三部分：精益·6S团队与精益绩效建设

1、 如何建立高效的推进TEAM团队

-高绩效推进团队的意义 -团队的凝聚力与战斗力

-推进团队激励政策与方式

2、 精益绩效体系

-推进与绩效管理体系结合的必要性 -如何建立精益推进KPI体系

第四部分：如何建立精益管理变革的支撑体系

1、精益生产TPS、全面改善TPM及全面质量管理TQM -释义 -案例

2、精益管理变革的支撑体系 3、持续改进机制的运行方法

-可持续改进的核心体系

第五部分：经验分享与Q&A

1、精益6S管理失败的四种模式 2、精益6S管理推进过程中的十大抵抗

3、精益6S管理成功的三大要点 4、Q&A

㈥ 生产管理-关于工人管理(评估&培训)应该怎么做，请详细给意见。谢谢！

《资源与运营管理》形成性考核册作业 参考答案
个人招聘方案
一、现状调查
出现问题：本部门有两名员工提出离职
处理意见：评估本部门整体的需求，需要做如下的工作：
1．了解本部门工作的紧张程度；
2．保持工作效率和服务水平需要面临的问题；
3．维持现有的工作效率是否需要开展轮班制度；
通过以上分析，发现本职位不可空缺，同时考虑到人力资源部门要进行压缩人员编制，准备只申请招聘一名员工。
时间：10——15天
二、招聘前的准备工作
立即向人力资源管理部门提出用人申请，然后通过全面的工作分析，搜集岗位相关的各种信息，建立岗位描述，以及草拟该岗位人员规范，协助人力资源部门拟定招聘广告，吸引合适的侯选人。
三、招聘
通过对员工简历的筛选及兴趣事的甄别，选出最终参加面试的侯选人。
四、面试
1．面试前的准备工作：
确定面试的类型；
确定面试人员；
确定面试的时间和地点；
制度面试的提纲；
2．进行面试，对面试人员打分，逐一筛选
3．面试结果汇总
4．决定招募哪些人
五、新员工一周工作计划（新员工就职事项）
1．熟悉公司的工作状况
2．介绍相关工作及联系配合部门
3．工资待遇情况
4．工作规定
5．相关档案资料备齐
六、试用期考核（新员工试用1—3个月）
按照人力资源部门的试用期考核表，对新员工的各个方面进行考核，对考核合格人员，继续聘用，并签订合同，对考核不合格人员解聘。
七、团队合作备忘录：
1、在新员工与团队合作的试用期阶段的各项工作考核是否达到了预期的效果，也就是说该员工是否能在团队的工作中得到适应，并促进团队工作的顺利进行，如果在此期间效果不佳，检查找出问题的根源，并制订相应的措施。
2、根据头三个月的工作绩效，制订下一阶段的工作计划，并对团队人员进行相应的知识技能培训，为达到预期效果做好各项准备工作，或者给团队的每个人都制订工作计划，并要求完成程度比例和绩效奖罚制度，以调动团队工作的积极性。
3、考核反馈及下一步工作方案。
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资源与运营管理作业2
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资源与运营管理作业3参考答案
工作范围内的健康与安全问题
这些问题是什么
应该对这些问题做些什么工作
楼梯扶手要完好
楼梯扶手松动
请后勤部门维修
易燃物安全存放
易燃物暴露
将易燃物单独存放
生产一线工人需戴帽子
防止出现意外事故，比如重物掉下，头补砸破
每人配一顶安全帽
楼道和楼梯的灯光正常
楼道和楼梯的灯坏了
让后勤部门尽快维修
夏天太热
工人的工作效率降低
配备风扇或空调，降温
废气物排放
工作区环境污染
安装污染净化设备
设备性能的稳定性对工人生命安全的影响
生产设备出故障对员工的身体造成伤害
定期进行设备的检修与维护

应该完成的工作
需要的资源
向我提供帮助的人以及帮助方法
开始时间
后勤部门维修楼梯扶手及灯光
员工的安全帽
天气太热降温
废气污染需安装污染净化设备
照明灯两盏
100顶安全帽
排风扇二十部，空调6台
一套设备
后勤部门，购买
办公室采购
办公室采购安装
办公室采购，设备组安装
2天
2天
7天
20－25天
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资源与运营管理作业4参考答案
需要改进的方面
改进的意见
资源计划
需求预测
使用趋势分析法

制定资源计划
采用等产量计划

协调资源需求
注意成本效益最好的方法

选择供应商
确定选择供应商的标准
资源组织
采购流程
无论谁负责提出的订单都会得到单位的详细说明

库存管理
经常训练员工――手工操作及使用机械设备

调度
拟好工作调度表

调度方法
使用自动调度法
资源监控
库存控制
根据价值和使用情况将库存分类

维护设施
由于预防性的保养，可以使设备的寿命达到最大化

环境控制
减少物资浪费

资源性能控制
加快供应速度所需的时间

记录保存
为已经签过的协议提供证据
总结：当你完成报告后，把它呈交给你的主管经理，请它审阅，同时你需要证明提出的每一条关于增加收益、降低成本的建议都是正确的。通过做这个大作业，你可以对所在组织资源管理的一些方面作出改进，同时也提出自己管理资源的能力。
第四单元资源配置包括四章，即资源管理的核心地位、资源管理计划、组织资源及资源控制。本次作业主要是要结合各章的重点内容来完成。
第十三章里介绍了资源的基本概念，资源在运营中的地位、资源的类型、以及主要资源和辅助资源，从管理流程来分析，资源管理又分为计划、组织和监控三个重要部分，在本章的最后学习了有关资源在使用过程中受到限制的知识。
第十四章里所介绍了供应商选择也是本次作业所要求掌握的内容。
十五章必须掌握采购的流程、库存管理方法以及调度的技术。
第十六章包括了库存控制、维护设施、环境控制、资源性能控制以及记录保存等相关方面的内容。
同学们在完成作业时，结合自己的工作实际，提出自己的资源管理计划，要注意的是不要求面面俱到，但是对于你认为目前自身资源管理计划中应重点注意的内容应重点的加以描述分析。
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资源与运营管理作业5
方法和措施归纳表
所属章节
所属类别
改进的方法和措施
第17章 质量和质量管理
质量标准
设置一些挑战性的目标，授权给个人让他们设法达到健康与安全或者环境系统
第18章 质量导向——客户需求
顾客需求
把关心客户作为员工工作目标的一部分，设置关心客户的标 准
第19章 质量与运营
解决问题的方法
开发产品信息。开发新产品－新服务所需的时间产品－服务覆盖范围机器故障，更新时间
第20章 质量改进策略
质量改进
所有层次的员工都要参与
鼓舞员工士气，消除工作中的沉闷情结，鼓励员工实现个人建议或主张的自豪感。
质量改进行动计划表
编号
改进的方法和措施
应用于何处
所需资源（人力、物质资源）
完成时间（年、月）
1
检查健康与安全
楼内
安全负责人，防火栓宣传图片
2007年6月
2
开发产品信息
研发部
科技人员，资料信息，电脑
2007年1月
3
机器故障
生产车间
机器维修人员，机器设备
2007年6月
4
鼓舞员工士气
单位内部
主管领导，员工，员工建议
2007年6月
5

我们于2007年6月加强了检查健康与安全方面的改进，由安全负责人负责防火栓的使用与保管，在楼内张贴了宣传文字、图片，保证了单位的健康与安全。6月份，机器维修人员对单位的机器设备进行了维修，消除了生产隐患，保证了生产正常进行。为了鼓舞员工士气，消除工作中沉闷情结，我们接受了员工的许多合理化建议。开展了多种形式的企业文化活动。本单位的科技正在组织开发产品信息，为客户提供积极先进的服务，预计在12初就能完成。
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资源与运营管理作业6
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资源与运营管理作业7参考答案
问题：
1你要着手解决哪个重要问题？或是你要进行哪咱重大决策？根据问题的分类，确定自己要解决的问题和决策。
2你将如何应对你的问题，你将如何进行决策？记住使用四步法。
第1步：查明问题
0是哪个类型的问题？－人的问题还是工作流程的问题？这里可以利用鱼骨图的方法确定问题的原因。
0你的目标是什么？
0你将采用什么方法帮助自己解决这个问题？
第2步：寻求解决方案
0你现在有什么方案可以值得一试？
0你将采用什么方法帮助自己寻找解决问题方案？可以利用头脑风暴法、水平思考法等方法。
2做完上面的练习后回顾你解决问题和制定决策的过程，回答下列问题：
第1步：查明问题
0事后你觉得对此问题的理解达到了什么程度？
0在整个过程中你设定的目的起到指导作用了吗？
0所选方法的效果如何？
第2步：寻求解决方案
0你对可能的解决方案改变想法了吗？在哪些方面？为什么？
0所选方法的效果如何？
第3步：做出决策
0你做出了什么决定？容易实现吗？你是否改变了初衷？为什么？
0你选方法的效果如何？
第4步：实施和评估
0在实施决策过程中出现了什么问题？所做决策正确吗？你有没有动用备用方案？
0所选定方法的效果如何？
总结：通过此次大作业，我们对四步法有了一个系统的掌握，同时也掌握并运用了一些本单元所讲述的解决问题和制定决策的方法和技巧，进一步巩固了我们所学的知识。
1需要解决客户服务的问题。
2第一步：人的问题。目标是：使客户满意率提高到98%以上。方法：加大奖励、惩罚力度。
第二步：督促员工提高服务质量，承包到人。方法：头脑风暴法
第三步：上门服务，承包到人。采用成本－效益分析法。
第四步：客户接受。SMART法
2第一步：能够理解。目标起到了指导作用。所选方法比较适用。
第二步：按原方案进行 所选方法基本能够完成任务
第三步：加大奖励、惩罚力度。所选方案比较适合
第四步：在实施过程中没有出现什么问题。决策正确。没有动用备用方案。所选方案效果良好。
需要做什么
需要什么资源
谁能帮助我
怎样帮助
何时完成
确定工作计划
制定进度计划
分配任务
人力、资金、时间
人力、资金、时间
人力、资金、设备
上级领导
团队成员
上级领导
组织调查
上交工作进度计划
分析人员的工作量
2007年12月
2007年12月
2007年12月
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资源与运营管理作业8参考答案
1、确定变革的目的：将这个系统纳入局域网。
2、其中动力：打电话的时间缩短，每个人都能够得到最新的信息，总裁对这一想法很感兴趣，操作员的工作变得更简单，顾客更加迅速的得到答复。
阻力：必要的培训，建立系统，需要时间，操作员反对，这些人喜欢使用纸上的操作手册，需要有人检查系统是否更新，送货部太忙，没有时间把信息登记在网上。所以需要人力、资金。
3、无论团队领导对待变革的态度是积极还是消极，在面对变革时都可能要经历几个阶段。拒绝刚宣布变革时，人们叫会在短时间内心存抑制尤其是对于意想不到的，自上而下的变革。
抑制 随着对变革的逐渐了解，人们开始对自己最初的反应产生了疑问，同时拒绝的信心也开始下降，但还是存在抑制情结。
愤怒和责备 抑制情结克服后，人们仍会有恐惧感，并且变得敏感易怒，还常常责备他人，自信心进一步减弱。
接受 经过很长一段时间后，多数人最终开始接受变革，自信心也随之增强。
探究和融合 这一阶段，人们开始探究和实施变革。
4使变革顺利进展的一个有效方法将变革分为以下三阶段，这些阶段分别适用于组织，团队和、个人。
解冻的做事方法 变革转向新方法 再冻结新方法
5、领导风格：协商，做决定前考虑一下他人的想法。适用范围，找出人们对变革目标的反应，做决定前收集信息，听取意见，获得解决问题的办法。
6、变革实施时需要做的事
1）建立新的系统－程序
2）确认和计划变革所带来的结果
3）引入新的系统和程序
4）确定需要怎样的培训
5）强化支持与参与的力量
6）与成员进行交流将要发生的事情及变革的进展。
7在变革的进行时，注意1）在前进中改进。2）监控变革的进展

㈦ 余世维企业变革管理案例在哪有卖的

关于“余世维企业变革管理案例在哪有卖的”这个问题
tghjnipi大姐姐摘自网络里的一些介内绍供你参考。

余世维容， 美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后等世界多所著名大学客座教授。是目前中国最受欢迎的实战型管理培训专家华人最权威、最资深的实战型培训专家之一。

现在余世维的讲座视频非常受欢迎，上个月我们公司经理还在（■财智屋■博客）买了一套余世维的讲座全集，我们还得看呢！确实讲得非常好！

更多相关“余世维有效沟通”，你也可以到（■财智屋■博客）去了解下，我们经理里在那买过的，质量可以。

㈧ 六西格玛管理的推动者

六西格玛管理一般是由管理层提出，推动六西格玛需要最高层领导的支持。

一、在推行六西格玛管理咨询中，作为领导者，可以做的事情如下

奖励、认可并庆祝短期成功——短期目标的确定为成功、认可、奖励和庆祝提供了基础。当然，长期成功更关键，但领导们也必须考虑企业的短期情况，并让大家保持干劲。

培训董事会成员——培训董事会成员，你就会又更多的六西格玛倡导者，也能为六西格玛打下持续发展的基础，而不是现任首席执行官一下台六西格玛就得终止。该做法大大降低了六西格玛消失的风险，因为按照管理，新官上任会推行新的方案，以彰显他们改进组织的决心。

建立指导系统——在培训阶段，指导是发展项目领导人的重要方法之一，这已得到证明。理想的指导者是具备黑带大师水平的全职六西格玛专业人士，他们主要培训以下人员：

1、项目团队领导人员

2、项目倡导者

3、企业领导者

让财务人员加入——财务人员的加入可以帮助团队领导者确立基准线，并从财务角度分析改进带来的收益。他们还能验证财务报表上所声称的收益。他们早加入可确保报表所列的财务收益是真实的，并最终保证开展六西格玛举措的可信性。

把薪酬变化和改进结果联系起来——薪酬变化和改进结果联系起来，可更大地激发中高层领导者更多关注六西格玛的实施。在有些组织中，和六西格玛或业务改进相关的薪酬居然高达总薪酬的40%。这种激励措施也可以应用到员工当中，掀起他们更大的动力来推进持续改进。

我见过最成功的做法之一是：所有员工可以根据表现每年获得最高为工资10%的奖金，想要获得这份奖金，只有实现改进目标才可以。结果呢，每个员工都怀着极大的热情来确保持续改进项目快速给企业带来稳定的效益。这意味着他们不仅从亲身参与持续改进中获益，还会从支持其他员工和部门开展增值性持续改进活动中得到好处。

二、企业六西格玛管理咨询变革的几个重要步骤

如果你的企业准备进行六西格玛变革，记住下面这些重要的步骤针对六西格玛组织变革中的常见错误，培训中设计了领导变革的几个重要步骤，来防范和改正这些错误。

第一步：增强紧迫感

即使是那些处在困境中的公司，他们的管理层往往也很缺乏紧迫感。所以在对这些企业的培训中，建议采取一些增强紧迫感的方式，比如创造一种危机，定期与不满意的客户交流等。真正的领导者，一定会创造出虚拟的危机来刺激自己，保证企业的危机意识，而不是和一群人坐在那里，喝着咖啡等着真正危机的到来。

第二步：组建领导团队大的变革往往是很难的，需要一股强大的力量去不断地推动，不能停下来，这需要付出极多，绝非一个人可以做到，也没有任何人的精力可以做到这一点。那么，这就需要组建一个强有力的领导班子。这时候，你就要考虑以下几个因素：①有没有足够多的位高权重的人参加？②有没有足够多的能力互补的人参加？

③有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？④有没有足够多的有领导能力的人参加？

第三步：确立愿景

六西格玛愿景是对于未来的规划，它可以指明方向、激励行动、协调行动。一个好的愿景，它是可以想象的，可以达到的，也是符合主要利益相关者的利益的。而且，它重点突出，还具有一定的灵活性，易于沟通，可以在几分钟之内就向员工解释清楚，让他们为之激动，为之欢欣鼓舞。只有这样，才能起到增加企业凝聚力的作用。

第四步：沟通愿景

只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放，所以沟通相当必要。在沟通愿景时，要力求简单，领导者要多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复地沟通，不能讲过一两次就算了。同时，领导者要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释。领导者不能光自己说，还要多倾听，和员工进行双向交流。

第五步：授权行动

实际上，授权是在一个广泛的意义上使用的。授权可以扫清实现愿景的主要障碍，去改变破坏愿景的组织结构，为员工提供所需的六西格玛培训，然后改变与愿景不符的管理制度。更重要的，领导者要直面阻碍变革的经理人，敢于搬掉任何一块大石，牺牲自己的某些利益。这才是真正的授权，也是对企业有大利的授权。在准备过程中，这会帮助你建立非常坚固的变革基础。

第六步：创造短期成果

大的变革往往需要很长的时间，为了避免出现相关错误，我们要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见，成果确定无疑，与变革密切相关。短期成果能够强化人们的努力，为他们提供小小的放松和庆祝的机会，实际检验愿景是否正确，可以击破旧势力对于变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。

需要指出的是，企业缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一就是缺乏足够的管理。在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。这表明，在领导者准备过程中，领导和管理两种手段缺一不可，都要参与其中。

第七步：巩固成果并且进一步推进变革在创造短期的六西格玛成果之后，最好不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。这时领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划，让企业继续向前冲刺。

第八步：将新方法融入企业文化有人说：“变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。”这样的说法是错误的，因为我们会观察到：企业文化是无形的，很难改变，也很难量化。我们只有先改变行为，行为是可以量化的。只有在行为创造了效益之后，企业的文化才可能改变。所以，只有让改变的证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，我们才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。

三、张驰咨询提供六西格玛管理绿带、黑带培训、企业内训、项目辅导咨询。