培训管理模型

1. 人力资源培训系统模型包含哪些环节和内容

人力资源分六大模块，其中之一的培训系统环节有，培训需求分析，制定培训计划，培训计划实施，培训效果评估。大致是这几个环节，而每个环节具体又细分好多内容！愿对你有所帮助。安好～

2. 人力资源培训与开发中，胜任力模型有哪些

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。
至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。
胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：
1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；
2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。
3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。
4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如：

5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。

3. 人力资源管理，培训与开发模块中的胜任力模型指什么

胜任力抄模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
具体内容太多，在网络中搜索一下即有详细介绍

4. 怎么做员工内训

日本企业培训体系搭建&回应式TTT培训技巧"
主讲 岛田（日本）

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外国讲师对中国零售培训状况分析
世界、日本、中国品牌的成功案例
人气讲师视频展示和国外教材设计
颁发：
日本研究机构证书

杉谷视界公司

5. 人力资源管理5P模型的用途探讨

一、以识人为基础的工作分析系统
企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工,建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此,人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况,建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开,对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述,说明要做好这项工作,员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权,进行系统的工作分析。为获取大量信息,常用的工作分析方法如表1示。 观察法 人力资源管理分析者直接观察员工的工作情况和行为举止，或通过录像来了解这些信息 访谈法 对从事各项工作的员工进行全面访谈，了解与昂各方面的信息。 问卷法 编制与员工工作活动有关的问题，整理分析出所有可能存在的工作活动内容 技术会议方法 从专业知识丰富的各类主管人员或相关管理者那里获得关于各项工作的具体特点。 日记法 让做各项工作的员工在每天日记中记下他们的活动内容。 运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况,在得到有关信息后, 可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做,并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格,包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的,避免了盲目性。
二、以选人为基础的招聘与选拔系统
招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工,有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径,可以通过多种方式进行。例如:申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法,细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断,还有利于应聘者对企业的了解,使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外,很多企业根据对工作的不同要求,采用绩效模拟测验的方式,对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成,以工作资料分析为基础,由实实在在的工作行为构成,其结果的应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大,但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选,从长远观点看无疑对企业是更有利的,因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员;对管理人员的管理工作则由评价中心来完成,以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示:2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国,有半数以上的企业在内部建立“人才库”,然后依此为大多数新职位提供合适人选。
三、以用人为基础的配置与使用系统
人员配置与使用不当,员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响,因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说,在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换,以使员工胜任多种不同类型的工作。这样,员工可以掌握多种技能,并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系,对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作,能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断,以把员工配置到合适的岗位,发挥更大作用。此外,我们必须意识到,创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说,如果能实现人才回流,则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间(通常的经验为5年),放弃现有业务中积累的经验和想法,并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去,以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。
四、以育人为基础的培训和开发系统
员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化,变得陈旧、过时,对员工进行培训是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是培训技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等,使员工成为技术精良、人格健全的人。21世纪的成功企业属于那些善于学习的企业,创建学习型组织造就在学习和训练中提高员工的素质和技能,形成良性的培训和开发系统。对员工进行职业生涯开发是组织维持并提高现在的生产率, 同时为未来的变化做好准备的一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己的发展道路,支持员工自我发展,帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适的人选可用,增加了劳动力的多样性,也给员工提供了更切实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期:探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持较高的产业水平和职业素养,企业的培训还应跟上员工成长的步伐,以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此,斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以说明,我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表2所示的总结。 阶段 任务需要 情感需求 探索阶段 A、变化的工作环境和工作任务
B、找准职业定位 A、作出最初的工作选择
B、从理想中回到现实
C、处理工作和青年生活的矛盾
D、面对可能的失败。 立业阶段 A、面对工作挑战
B、熟悉并能独立完成本职工作
C、发挥才智争取创新
D、学习其他相关领域的工作技能 A、面对工作竞争
B、工作努力收回回报
C、成就自我
D、处理工作和家庭生活的冲突 职业中期 A、独当一面
B、帮助指导年轻的同事
C、转入其他相关领域的新工作
D、胜任更广阔的工作空间和人事空间 A、得到认可
B、重新思考自我与工作、家庭及社区的关系
C、稳定的收入和较好的福利制度 职业晚期 A、工作任务的转移
B、传授工作经验
C、发挥老员工作用 A、受到尊重
B、退休前的平静心态
C、表达人生感受 五、以留人为基础的考核与薪酬福利系统
人力是一种资源,因而在对员工进行培训,帮助员工获得更好成长空间的同时,能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识,也能让员工看到自己努力的回报,找出自身存在的不足,最终也能够留住有用之才,让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个:员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。考核评估的相对合理的方法是全方位评估法,即员工在日常工作中可能接触到的所有人都可以成为评估者,大多数企业会选择5~10人作为评估者,这种方法比较全面也更准确。
一个组织能够分配的薪酬类型是比较复杂的,有直接的工资,也有间接的报酬和非金钱性的报酬,从心理学的角度来说,员工不仅需要满足物质需求还需要满足精神需求。这种精神需求可能是鼓励也可能是职位的升迁。因此必须了解员工的需求,建立合理的薪酬体系,用事业留人也用感情留人,让那些优秀人才永远成为企业的中坚力量。
这种人力资源管理“5P”模式的五个方面不是彼此孤立的,而是相互联系,相辅相成的,它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势,也会更完整地将企业文化渗透到每个员工工作的各个领域,增强企业核心竞争力。
还必须指出每个企业的业务都不可能是单一的,如果不确定工作方式和进度管理方法,就无法知道各种业务如何进行活动,以及进展到何种程度。要使人力资源发挥更大作用就应该确定工作方式和进度管理方法,包括发挥人的能力在内的组织结构成本管理。建立并充分利用信息系统必不可少。利用信息系统从不同角度对企业的各种业务进行跟踪了解,全面有效提高人力资源管理水平。

6. 如何建立基于胜任力模型的管理人员培训方案

企业在应用胜任力模型进行管理时，应注意以下几个方面
1.前提是企业已经建立版了胜任力模型，用权以明确不同岗位/角色的胜任力要求；
2.关键是匹配相应的胜任力评估方法及工具，并组织开展胜任力评估活动，将胜任力模型真正转化为员工胜任力高低的标签；
3.胜任力评估结果可以应用于员工培训、职业发展、人才选拔与晋升、专项激励等多个领域，从提升应用效率的角度出发，可将胜任力评估结果转换为量化的数字结果。

7. 怎么去选择企业管理课程培训班比较好有什么方法

选择企业管理课程培训班的要先看收获，就是课程大纲啦：
第一章 人才管理基本概述
1. 组织高层最重要的三件事
2. 人才管理发展背景
3. 什么是人才管理？
4. 人才管理与人力资源管理的比较分析
5. 人才管理重要性
6. 人才管理两个基本问题
7. 人才管理体系整合模型
第二章 人才管理沙盘演练
1. 人才管理沙盘规则介绍
2. 人才管理沙盘演练
3. 沙盘演练总结
第三章 关键人才与关键人才评价模型
1. 人才的分类
2. 什么是关键人才？
3. 关键人才管理的PODA模型（战略价值与稀缺性评价矩阵）
4. 关键岗位和关键人才的关系
5. 关键岗位确定的主要影响因素
6. 关键人才评价模型
7. 什么是高潜质人才
8. 高潜质人才评估模型
第四章 关键人才获取与融合
1. 关键人才标准
2. 关键人才标准建立的方法与程序
3. 关键人才识别的方法
4. 关键人才融入的障碍与问题
5. 关键人才融合的策略与方法
第五章 人才测评与盘点
1. 人才测评的基本理论
2. 人才测评的基本工具与方法
3. 什么是人才盘点
4. 人才盘点的主要内容
5. 人才盘点的作用与意义
6. 人才盘点成功的关键因素
7. 人才九宫格与人才战略地图绘制
案例：某知名家居集团人才盘点
第六章 关键人才培养体系建立
1. 关键人才发展的目标驱动（SPC）模型
2. 人才战略所需回答的关键问题：如何获取战略所需人才？
3. 设定人才培养体系目标
4. 人才培养体系建设思想
5. 人才培养体系基本框架
6. 关键人才培养的3E法则（721法则）
7. “关键人才培养体系”建设步骤与任务
第七章 关键人才保留
1. 知名咨询公司调查报告：保留优秀人才的主要影响因素
2. 人才保留风险度评估模型
3. 人才保留风险度评估模型应用案例
4. 保留关键员工应遵循的法则
5. 关键人才获得成就感的三要素
6. 适合关键人才的激励方式与保留方式
选择企业管理课程培训班的方法很多，但还是要去实地看看，陈列共和的你可以去看看。

8. 如何构建基于能力模型的人才培训体系

一、明确不同层级的功能定位与职责要求

英盛观察公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求。在此过程中，培训主管部门和业务部门要共同着手解决两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么，为了实现战略目标我们职种需要什么样的人才。

二、以岗位任职条件和能力模型为基础

企业的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类(管理类、研发类、技术类)、何种职种(市场开发、专业技术服务、服务等)、何种职位。

岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这一过程常出现的问题是，一个人从新员工到资深员工会有多个级别，如何在培训体系中体现出级别之间的差异。岗位能力模型与一般模型的重要区别是岗位能力模型必须明确各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构的分析，以便使培训体系更具可行性。

三、将培训与员工职业发展和晋升相结合

培训体系建设的基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位和脱节。在岗位任职资格中，会明确某一职种内的各种职级，假设商务职种中有如下几个级别：新员工、商务执行人员、商务经理助理、商务经理、高级商务经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分级别并相互对应，同时每一级别的培训要有内容、程度、形式的差异。

培训内容上，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大;越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。

培训程度上，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可;越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通。

培训形式上，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主;越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可制度能的外派学习。

四、建立完善的培训管理与保障机制

管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的;从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。

对培训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出规定，如修满规定学时方能取得申报任职资格高一职级的资格;培训出勤率超过一定百分比方能取得申报任职资格高一职级的资格;规定时限未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级处理。同时，为保证专业培训师资，也可要求某一职级以上人员，当年培训输出课时未满规定课时，做任职资格降一级处理。

除做到以上几点外，还需要对已经建立的培训管理体系持续地进行动态维护。培训体系的实质是一个企业在不同发展阶段下的人才培养机制，当企业的总体目标、发展水平、外部环境发生变化时，都会带来对员工能力要求的变化;没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因此要实时动态对培训体系进行修正，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为5—10年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。

9. 企业管理培训有哪些课程

1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》
2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》
3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》
4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》
5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》
6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》
7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》
8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》
9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》

中高层干部领导力提升课程

1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》
2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》
3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》
4、《情商(EQ)管理》 16、《企业高层的领导艺术》
5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》
6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》
7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》
8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》
9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》
10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》
11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》
12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》

人力资源经理职业培训课程

1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》
2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》
3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》
4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》
5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR:电子化人力资源》
6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》
7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》
8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》
9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理
10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》
11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》
12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》
13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》
14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》

10. 《2015-2016年度中国企业培训行业调研报告》的培训管理者能力模型中提到“培训营销”，何为培训营销

你可以参考前瞻产业研究院发布的《2017-2022年中国企业培训市场前瞻与投资战略规划分析报告》