❶ 公司实施六西格玛管理培训战略的步骤分别是怎样的
公司实施六西格玛管理战略的步骤
六西格玛管理战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩。
能够让客户对公司的产品或服务更加满意。
但是六西格玛管理战略的实施并不是简单易行的事情。从1987-2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的六西格玛管理战略，其中充满了经验和教训。因此，实施六西格玛管理战略是一个复杂、系统和长期的工程。
为了达到六西格玛管理要求的水准，企业必须确定如何关注和实施六西格玛管理革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施六西格玛管理战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。
一、评估
评估是公司组织实施六西格玛管理战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。
通用电气公司在实施六西格玛管理前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购了某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估了该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能够顺利地实施六西格玛管理战略。
二、建立战略
对企业情况作出评估后，便着手建立总体六西格玛实施战略。对于一家集团公司来说，由于很多分公司，建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细地指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。
三、知识转移
实施六西格玛管理战略，开始知识公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能低消除阻力，使战略能够得到具体落实。
此外，仅靠领导者个人的方法和知识显示是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提高足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到六西格玛管理战略的实施之中。
四、过渡
具体实施六西格玛管理战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的六西格玛流程改造项目过渡成六西格玛的行为、规范和文化。从个别的六西格玛项目做起，扩大到上百，甚至上千个六西格玛管理的项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因此公司的文化就是六西格玛管理文化，六西格玛管理就是企业组织的DNA，所有的语言、行为都要按照六西格玛管理的方式来进行。
经过过渡阶段之后，公司就成为六西格玛管理水平的公司，并将具有六西格玛管理公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。
需要注意的是，现实中存在对实施六西格玛管理的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行六西格玛管理了。
实施六西格玛管理的前提，是公司已经有了实行六西格玛管理咨询的总体战略。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。
❷ 精益六西格玛管理培训到底好在哪里在哪些行业用到
精益六西格玛管理培训的好处：
在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。而中国的现状却是，以上海为例，目前推广六西格玛的上海企业，不到总量的1%！虽然中国企业已获得9万多张ISO9000证书，但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而六西格玛则给企业提供了“如何”超越这个标准、做到更好的渠道。对一个真正追求持续发展的企业来说，仅满足于99%的合格率远远不够，必须努力达到六西格玛。
六西格玛通过帮助企业克服生产过程中的“缺陷”，来提高生产率。某钢铁集团在实施六西格玛后，炼钢吹氧工艺流程的耗氧量下降53%，年度化效益达到927万元；机组的生产能力增长16%，年度化效益达到1750万元。专家指出，实施六西格玛的投入产出比一般在甚至之间，效益巨大。
1、关注过程
六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业的复杂性，过程往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。
2、大小企业都需要
从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内能形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以吸取精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。
3、经济效益明显
切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5～10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。由此可以说，精益六西格玛管理法就是以项目的策划和实施为主线，以统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学程序为模式，以取得经济效益为目的的一种质量管理和质量改进方法。
4、六西格玛如何具备“中国特色”
没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。中国企业在实施六西格玛的过程中，也应不断地拓展六西格玛的理念及应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛。
5、分层次引入
①个人层次
中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。
②团队层次
很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。
③组织层次
组织在很大程度上是一个企业，要在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系，则需要建立一个大厦的框架，慢慢地推进，六个西格玛就会使企业文化改变。
6、创意推进新方式
精益六西格玛管理的推行不同于其他方法，TQC(TQM)是由政府推进；卓越绩效管理模式（质量奖）是由专家评审；ISO9000质量管理体系标准由审核认证、顾客推动。而六西格玛则是企业的行为，完全根据推行的结果来确定其成败。需要政府、中介组织和企业共同努力构建一个推进机制。近几年，张驰咨询与国内一些企业合作，探索有效的推进方式，自上而下推进，由核心企业向供应商、经销商推进，由顾客需求向业务流程推进，由过程改进向过程设计推进，为拓展精益六西格玛管理提供了有益的思路和借鉴。构建起了一个实践证明是有效的推进机制。
7、注意服务指数
六西格玛在国外的服务型企业的应用正在逐步引起重视。由于服务性企业一般在3西格玛质量水平，有很大的改进空间。例如，某医院每年就诊病人160万人次。以配药、诊断为例,若合格率为99%,即3.83西格玛水平,那么每年就会有1.6万次配药失误，就会有1.6万次误诊事故。可见，即使99%的合格率仍会导致低下的服务质量。如医院能达到6西格玛水平，即3.4PPM的缺陷机会，那么每年只会有5.44次配药错误，只会有5.44次误诊。由此不难看出，6西格玛所追求的是接近零的缺陷，将能大大提高服务质量。可以预料，服务质量指数的推广将会对服务行业推行精益六西格玛管理带来重大突破。
8、供应链将大有作为
由于管理体制的制约，中国企业的供应链效能未被挖掘，在供应链上存在着大量的劣质成本，供应链管理具有很大的潜力。未来的质量管理的重要形式将会在企业链上实施，在供应链中实施精益六西格玛管理会大有作为的。
9、方法论有发展空间
我们应在管理的方法上有所创新：
①各种工具的灵活运用；
②相关方法的配套运用；
③与其他管理方法的综合运用。
比如精益生产（Lean）与六西格玛的结合，将在现场管理中发挥重要作用，ERP与六西格玛的结合，将在信息化中得到广泛应用。总之，六西格玛与许多先进工具的融合可以得到相得益彰的效果，使企业充分实现规范高效的变革。
16年来，为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过500家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过3000名、绿带5000名，取得超过400亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰等行业。为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。在业界享有崇高声誉。
❸ 中国六西格玛培训机构排名是怎么样的
这个没有什么排名，中国这样的机构不多。讨教大学专注于六西格玛研究
❹ 六西格玛管理培训费用贵吗
六西格玛管理培训费用贵吗：
已天行健六西格玛管理培训为例：课程分别有六西格玛绿带、六西格玛黑带来、六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等,不同的课程费用是不一样的哦.
❺ 如何对六西格玛管理者进行培训
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的六西格玛管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
❻ 深圳六西格玛管理培训得多少钱
深圳六西格玛管理培训得多少钱:
六西格玛管理培训课程分别有六西格玛绿回带、六西格玛黑带来、答六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等,不同的课程费用是不一样的哦.这个就没有办法说给到一个统一的报价.
❼ 六西格玛培训机构哪家好
1、SBTI为六西格玛皇室血脉，因为经典六西格玛教材出自SBTI。创始人Steve Zinkgraf 博士，于1988年加入摩托罗拉，负责大型电子工厂SPC的规划和执行，后来在Allied Signal（现Honeywell）全面推行六西格玛管理方法。作为全球公认的六西格玛管理的技术领袖，Steve Zinkgraf 博士编写了六西格玛培训的所有专业教材，Motorola、GE、Allied Signal、Samsung等全球各大公司以及其它专业六西格玛管理顾问公司使用的六西格玛专业技术资源，均起源于Steve Zinkgraf 博士领导的专家队伍。
2、SBTI中国公司成立于2001年，2001年11月，组织第一个中国六西格玛黑带培训认证班。2002年10月，第一个中国六西格玛黑带项目收益超过50万美金。2004年，第一次将DFSS引入中国。2005年，第一个设计六西格玛全流程实施的中国企业案例（华为）。。。2010年，就被经理人杂志评选为精益及六西格玛国内排名第一的管理咨询公司。
3、成立了18年，SBTI了解每个行业，根据企业在流程和行业规范等方面的不同要求，定做稳健的实施策略和精简的培训计划，在金融、电信、电力、能源、航空、汽车、电子、通讯、化工、机械、食品、医疗健康、运输物流、贸易、冶金、公用事业等行业取得显著的成效。
4、部分客户名单：招商银行、平安保险、中国银联、中国工商银行、华为、GM、AMD、康明斯、中铝、京唐、宝钢、三一重工、中粮、蓝月亮、比亚迪、三星、美的、海尔、科勒、中国远洋运输、马士基、百世快递、香港地铁等。
❽ 为什么六西格玛管理培训对南京公司很重要
为什么六西格玛管理培训对南京公司很重要？
六西格玛管理培训以数据和事实为驱动器.过去企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而六西格玛管理培训把这一切都转化为实际有效的行动.
1、推崇统计技术
以统计名词六西格玛命名管理理论是首创.六西格玛有双重含义:既是管理理论的名称又是统计名词,用统计名词命名管理理论是一种创举,从一个侧面强调了统计技术的重要性.
如何准确地收集客户信息,商业信息?如何提高客户的满意度?如何提高产品质量?如何处置管理中的问题?诸多问题都要用统计技术分析数据.六西格玛管理正是基于数据和实事的管理.数据不经统计分析是没有用的,将六西格玛管理叫做数据化管理更容易理解,就像开采出矿石,不冶炼成金属是无法利用的.
2、强调黑带地位
管理中强调了黑带、黑带大师的作用,因为他们是实施六西格玛管理的关键人员,是掌握了统计技术的工程技术、管理人员.六西格玛管理强调不断地做黑带、绿带项目,按六西格玛管理提出的DMAIC模式,用统计技术解决问题.一个企业,有了足够数量的黑带、绿带,才能实施六西格玛管理,并最终带动全员参与、提高对统计技术的应用,这正是从组织上、人员结构上强调了统计技术在六西格玛管理中的地位.
3、模式化DMAIC
实施六西格玛管理经常要做的三件要事是过程改进、过程管理、过程设计和再设计.产品生产或一项服务的实现,都要经过一系列的操作,都有一个流程.这个流程怎样才合理,要经过设计、优化等.给予设计的流程或程序进行管理,管理中发现可改进之处,进行再设计、再改进管理,这一过程不断进行,每一项过程就是一个六西格玛项目.
❾ 六西格玛管理培训有哪十大基图
六西格玛管理培训的十大基图：
1. 大野耐一圈
在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
2. 帕累托图
1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。
为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。
3. 石川图
石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。
这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。
到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。
4. 甘特图
亨利 甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。
任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。
甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。
5. 戴明环
戴明环又称为PDCA环。爱德华 戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
PDCA具体的解释可参见我们的网站。通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。
6. 田口方法
田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。而在田口脑中，变异是研究的中心。
下图显示田口的损失函数，荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。
采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢？这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。
7. 马斯洛需求层次
亚伯拉罕 马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。
完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。
8. 奥巴量尺
一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。
现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持持续改进呢？
9. 海因里奇原则
海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。
恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？
10. 卡诺模型
当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐含的需求）。
质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri（方针管理或精益战略规划）。C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。
你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢？如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而80％的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。
世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。
❿ 个人想学习6西格玛管理培训，请问6西格玛管理的价值观是什么
西格玛管理的价值观：
实施6西格玛是又快又好，又精又准的“一箭多雕”、多方共赢的战略选择，精益6西格玛它从降低成本、提高企业生产力、留住顾客同时扩大顾客范围从而来增加市场份额、减少交付周期、降低缺陷、提升企业形象和核心文化等等。
6西格玛价值观也是6西格玛的理念和哲学，是企业推行6西格玛管理的指导原则和行为准则，总结其核心价值观包括如下几个方面:
①以顾客为交焦点
“顾客就是上帝”，始终保持以顾客为中心、焦点。倾听顾客的声音(Voice of Customer, VOC )。从顾客的声音开始，基于客户的真实的需求来持续的改进。
②提高顾客的满意度，降低资源成本，从而使公司的的业绩得到提升最终达到增加股东利益的目的。
③用数据和事实说话
6西格玛管理的最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话，它是基于数据的科学，依据实际的数据进行评估然后再进行决策，从一开始就通过界定和测量过程输出关键绩效指标以及其基线值，然后使用统计学方法对数据进行科学的分析和探测，确定影响关键绩效指标的过程因数，并通过改进获得优化的效果。
④聚焦于过程、流程改进，减少过程的变异
一切的活动都是过程，所有的过程都可能存在变异，理解过程，精简过程，聚焦于过程改进，为客户创造真正的价值。在6西格玛管理中，过程是改进行动的主要对象，它有效的帮助我们减少过程的变异，保障流程的精准性和稳定性。
⑤积极有遇见性的管理
“积极”是指在事情发生前主动的进行观察、收集数据，并且进行有效的进行管控，而不是等待问题暴露出来后到处救火。如果总是被动的方式，那只能永远在后面跟随，而不能快速向前发展。
⑥无边界的合作
任何一个新的项目、改进或者变更，难免会牵涉到上、下级职能部门。“无边界的合作”是消除部门及上下级间的沟通壁垒，促进组织内部横向和纵向的合作。由于黑带是项目改进团队的负责人，而且黑带项目往往是跨多个纵向或者横向的职能部门，要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破各部门之间的障碍，通过无边界合作共同完成6西格玛项目。
⑦追求完美，持续改善
6西格玛通过定义、测量、分析、改进、控制和分享(简称DMAICS，分享阶段不是行业标准的阶段，是公司创新发展出来的一个阶段)技术提供步步为营的方法，分析面临的挑战，并且实施有效的改善方法，同时它是朝着一个方向持续的改进，而不是一个静止的目标，在任何实施的过程中出现偏差、异常或者失败，及时的调整方向，从中吸取经验教训，以积极向上的心态来应对挑战。