① 如何总结培训班组长角色定位和管理能力的提升
1:：沟通：因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。
2 ：支持：在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。
3：执行：在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。
通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
② 班组长的管理能力是搞好班组建设的关键因素
不知道你提问的问题是什么。不过从你的描述来看是想探讨班组建设。回
推荐考虑以下几点：1.管理答者的业务能力，业务上能否起到表率作用。2、管理者的人品，文化素质，关系到管理者威信及管理方法。3、管理者在团队中的角色，关系到团队是否好管理。以及其他因素，希望对你有帮助
③ 如何提升班组长的管理能力和引领能力
转载以下资料供参考
班组是企业管理中最基础的管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现电力企业管理现代化的一项重要工作。班组长是生产的直接组织者和指挥者，也是直接生产者，班组长综合素质的高低，将直接影响班组管理的成败。
有人认为管理就是决策；也有人认为，管理就是和别人打交道，把事情办好；还有人认为管理就是组织、协调、优化等内容。每种说法虽然概括不完全，但是都有一定的道理。我为:管理既是一门科学，又是一种艺术。
只有用科学的眼光对事物与事情进行观察，才能对事物的本质作出判断。管理的艺术潜藏在实践中，没有实践也就没有艺术可言，也就是说，主管人员在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥创造性，采取适宜措施，高效地实现目标。
一、从小事抓起，它是树立班组长自身形象的基础。
作为现场基础管理者班组长，如何提高自身良好形象，就必须从自己做起，俗话说:身教胜于言教，自身行为是员工最好的榜样，如果班组长自身要求不高，是不可能自查出班组所存在的实质性问题。要针对班组长个人弱点和缺陷进行综合分析，实施高标准、严要求，对班组长进行团队精神和管理理念教育，使班组长充分认识到自己身上所肩负的责任，从自己做起，规范自己的行为，为员工做出榜样作用。
另一方面，教育班组长要从小事抓起。使班组长懂得在一个班组团队之中，自己的能力高低，会在班组团队的核心竞争力中体现出来，只有提高自己的纠错能力，才能真正使班组工作质量得到提高，跟上公司发展的步伐。其次，班组长也应该具备最基本的素质。在处理突发事件时始终能沉着冷静，在不违反规章的前提下，做到机智灵活、反应迅速，保证工作的顺利进行。对各种特殊情况及时上报领导，不断提高自己处理问题的能力。对各类突发事件能够及时排除，将处理措施过程记录下来，加强自身的业务水平。严格遵守公司规定的各项规章制度，起带头作用，在作业中，督促员工严格按作业标准进行作业，杜绝违章。坚持现场监督，防止违章事件的发生。作为班组长还要善于学习，在技术上能够独当一面，确立技术权威的地位，努力提高现场管理水平，不断提出新的设想和办法，并带领班组成员进行实践；班组长还要有良好的群众基础，要善于做群众工作，掌握班组成员的思想动态，及时帮助有困难的职工，把大家团结在自己身边。
二、管理水平提高的关键，在于学会分析。
班组综合素质的高低，体现在各班组的实际管理之中，如何在平稳中去发现问题和解决问题，就必须通过提高班组长的分析能力去加以落实，分析的基础就是要学会了解员工，掌握第一手资料，通过对每位员工所存在的问题进行剖析，寻找出其主客观原因，并根据问题的严重性制定相应的制度加以落实，只有这样才能确保制度运用的实效性。
在辅导班组长分析能力提高上着重几个为什么，即为什么员工会这么做？为什么指出了仍未改正？为什么还有反复？然后再反思一下在管理上是否存在缺陷？要从中找出他们之间的因果关系，通过上述几个为什么和一个反思的落实，使班组长的分析能力得到明显提高。在对员工的考核上，也能够做到考核与教育同步，体现出班组长较高的管理手法，取得的时效性较强，促进了班组管理工作的同步提高。
三、管理水平提高具体表现在过程控制之中
在提高班组长管理水平的辅导过程中，重点要求体现在过程控制之中，不断提高自己处理班组事务的能力，从被动管理向主动管理转化。为员工创造良好的作业环境，学会在生产过程中去落实班组所存在的问题，提高班组管理的持续性。
通过对各班组执行力强弱，来检验班组长在过程控制中落实程度。因为，任何一项工作布置，完成的情况能够体现出该班组的执行度，体现出班组长在工作布置后是否去进行跟踪落实。以此来达到班组长的自我跟踪，提高班组管理的实效性及班组长发现问题的能力，使班组工作的开展真正具有针对性，促进了班组长执行力的提高，确保班组各项工作都在有效控制之中。
四、管理水平有效体现，核心在于人。
任何管理措施的有效推行，都必须使被管理的人理解，也就是员工必须认可，否则就会使管理措施失去有效性。因此，作为班组长就必须学会关心人，学会关心自己的下属，去了解员工究竟在想什么，工作生活上有什么需求，尽自己所能去加以解决，使每位员工真正体会到班组这个团队的温暖，员工才会去用心呵护这个班组团队，才可能真正接纳你的管理。
此外，班组还需要培养一批素质过硬、工作责任心强、一岗多能的合格员工，这对提高工作效率，完成工作指标，降本增效，起到积极的促进作用。岗位培训在内容上，应注重从实际出发，突出个性，因地制宜，加强各岗位的技能培训学习、操作规程的学习、安全规程的学习及应急预案的学习等等，开展经常性的岗位技能培训和训练，提高员工技术素质，使员工能够熟练掌握安全知识和操作技能，能够熟练正确地传达、执行作业指令，使作业活动实现规范化，从而从源头上避免三违现象和误操作事故的发生。在方法上，要灵活多样，通过安全预知、班组活动、业余自学等多种形式和方法，有针对性地对员工进行安全意识、安全知识和安全技能培训。在时间上，要有长期规划，短期安排。要根据工作和任务的需要及时调整计划，及时学习公司下发的事故通报，总结事故经验、教训，举一反三做好安全台帐以及员工的警示教育。在方式上要突出以班组为单位的安全教育和学习，对在岗员工进行安全基本常识、安全技术交底、安全措施、杜绝违章现象等方面进行培训。
总之，本人认为班组长管理水平的强弱对公司核心竞争力的提高具有决定性的作用，因此，提高班组长的管理水平也是公司的一项基础性工作。除了对班组长上述管理水平的培养外，切不可忽略班组长的责任心，对缺乏责任心的班组长坚决不用，要从企业发展的角度去培养后备人才，为他们搭建工作平台，从上述几个方面去加以引导，激发他们的创新热情，这样才能真正保证公司管理队伍的经久不衰。只有不断创造机会，让班组长经过实际磨练不断提高管理水平，才可能为公司的发展发挥他们潜在的能量。
④ 班组长管理能力培训资料
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第一章 班组长角色认知
班组是制造企业中最基层的一级管理组织。班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政 管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及 各项行政管理工作。在企业组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，班组长 既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。班组长工作的好坏将直接影响车 间的整个工作，它关系到企业基础工作的建立和完善。班组长在企业中的地位和作用是十分 重要的。 第一讲 班组管理
班组是制造企业的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本 的内容。班组长要全面掌握组管理所需要的知识。 一、什么是班组 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织 在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员 工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、班组的组建原则 班组的组建一般按照以下原则： （1）生产工艺化原则 生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同 的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长 进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺 点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金 多，协作关系复杂，容易出差错。 （2）对象专业化原则 对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程 的技术员工，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和 生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是 员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。 （3）混合原则 混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。 总之，班级的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有 利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班 组长有效的管理来决定。 3、班组的分类 企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组
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4、班级和特点 （1）班组结构的显著特点——小 一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台； 生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是 班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。 因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显 得小。 （2）班组生产管理的特点——细 “细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程 来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核 对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成 若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接 到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员， 班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到 人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。 （3）班组工作的特点——全 “全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产 组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到 班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过 “安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破大锅饭的奖金分配等都要通过 班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。 （4）班组长工作的特点——实 “实” ，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组 处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将” ，在干部中，班组长又是“兵” 。 他们是不脱产的“将” ，指挥一班人的“兵” 。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接 触的是员工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一 方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产 劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、 质量工作及其它各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。从各项意义上 来说，班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满 活力。 二、班组管理的特征 班组管理是企业管理的基础，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计 划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组 织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 班组管理有自身的特征，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是 基本形式，实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主
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管理相结合。 班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任 制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组， 开展全员性的“自检”“互检”活动，搞好全面质量管理等。 、 三、班组管理的基础工作 班组管理的基础工作主要内容包括六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。班组管理基础工 作的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立，具有重要的地位和作用。 1、班组标准化工作 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序 化、科学化的活动过程。企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标 准化的重要组成部分。 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行，主要有以下内容： (1)日工作标准化 班组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准 备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班生产进度和劳动纪律，抽查产品质 量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备 工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其活动。 班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 图纸、了解任务，对设备进行点检、加油、试车、检查工卡量具，清点材料、在制品等；班 中，按标准操作卡操作，执行“三检制”做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地， 保管好工卡量具，填写交班簿，切断电源，熄灭火种，参加班后和其他活动。 （2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项 工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工 会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建设；同时开展班组质量 活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化 班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始 记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。 （5）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产 量、质量、消耗、设备、安全、出勤等） 、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录 等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。
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（6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查的“双 三检制” ；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工 具、夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工 序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人 力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标准。在班组中，凡是能够计算和考核工 作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达 到或超过，其余人可以接近的水平。 定额的种类，按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生 产单位产品所需要的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成 的产品数量。 (2)物资消耗定额 物资消耗定额就是生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定 额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。 （3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量 和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期量标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配 的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作 基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括： （1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量，班组 个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。 （2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利 用、工资变动、奖惩记录等原始记录。 （3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退、煤、水、油、气的消耗， 废料的处理和综合利用等原始记录。 （4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运 转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑：记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要 内容。原始记录应达到以下几方面要求：齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 班组原始记录的收集是一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因
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此班组必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。 4、班组规章制度 班级规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等 方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的规范和准则，j 是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。
不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生 产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位， 明确每个岗位任务、责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度 和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，保证上、下班生产连 续进行的一项管理制度； （2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容 和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情 况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度； （3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对 产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度； （5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程，措施和要求作出规定的一项 制度。 （6）班组经济责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩 进行考核奖惩的制度。 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产经营管理的需要，认真总结班组经 验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握 和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进 行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，并随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。 制定和执行岗位责任制度，可以保证班组有秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明 确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现象。 岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。
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第二讲 一、班组长的地位
班组的地位和作用
制造业企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企 业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层（见下图）
经营层
管 理 层
执
行 层
企业纵向管理层次图
经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。 管理层指各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图， 组织和督促下级的工作。 执行层是指工段长、队长、线长、领班、班组长，是企业最基层的管理者。 班组长的地位是指班组长在企业管理中所处的位置。在制造业企业中，班组长是基层的 一级领导，是班组的领导者。 班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置 任务的贯彻落实。同时，班组长作为企业最基层的组织者和领导者，既要直接参加劳动，完 成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。由此可见，班组长在整个企业中的地位是十分重 要的，他们工作如何，直接关系到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。 二、班组长的作用 班组是企业的“细胞” ，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就 是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，因此，班组长有三个重要作用： 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实 到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上 的多面手。 三、班组长的产生方式 从目前看，班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式：
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1、行政任命 行政任命是产生班组长的传统方式，其具体操作办法是：一般由车间主任提名，经一定 的会议研究决定，或由车间主任自行决定任命。这种方式有利于车间主任按照领导的意图选 任班组长，其缺点是缺乏必要的群众基础，不少企业已开始改变这一做法。 2、公开招聘 公开招聘是运用竞争机制选拔班组长的一种方式。它既可以在本班组，也可以在外班组 招聘班组长，也可从人才市场上直接招聘。招聘时，厂、车间、班组都明确规定任期和签订 任期目标责任书（责任状） 。这种方式有利于广开才路，选能任贤，有利于管理者意图和员工 意愿相统一，有利于受聘班组长增强责任感。 3、员工推举 是指由班组成员直接选举产生班组长的方式。其一般操作方法是：在班组民间测验的基 础上，经上下结合提出候选人，由全体班组成员实行等额和差额选举后，由车间主任正式任 命生效。这种方式，发动群众比较充分，班组员工绝大多数拥护，当选的班组长依靠群众民 主管理和接受群众民主监督的自觉性随之较高。 四、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较 多的班组还有”六大员“。 班组“三大员” ：小组长、质量小组长、经济核算员。 班组“六大员” ：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。 这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。 第三讲 一、班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能 否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、 保健、团队建设等属于劳务管理。 2、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助 手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长 的领导和示范作用。 二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。
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班组长的职责与权限
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2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制 度。 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的 意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情， 管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分， 进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。 四、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变 化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 1、权力的类型 （1）奖励权 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面 的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模 范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。 班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。 （2）惩罚权 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评， 目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称 为负激励，有人将其形容为“打着朝前走” 。 （3）法定权
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厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权， 上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如 果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。 2、非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着 班组长的权力。 非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素 的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力 是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的 人格魅力影响员工的工作。 3、如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋 斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支” 。当你具备了一定 的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人 所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” ，指的就是这个道理。 （1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对 付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱， 下属便会不服并反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服 从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献 和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班 组的灵魂与核心。 一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长， 一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是 小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？ 4、做个领导型的管理者 现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个 领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新 情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈 变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非 常强大的灵活应变能力。
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美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但 是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战 时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。 五、班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下 八项。 1、指挥和管理本班组的生产经营活动 班组长的指挥管理权具体体现在：有权安
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⑤ 如何加强班组建设和提高班组长工作能力
转载以下资料供参考
如何搞好班组建设
班组建设基本涵概了企业管理的大部分内容，所有的管理都要落实到班组才算完成。
班组在企业中有着至关重要的地位和作用，班组是企业生产经营管理的第一线；具有保证企业管理目标实现的作用；班组是企业经济活动的细胞，具有提高企业经济效益的作用；打个比方：班组是细胞，企业是躯体；班组是企业能人、强人的聚集库，具有对企业的发展起“输能”的作用；班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用；班组是企业民主管理的基地，具有团结和稳定职工的凝聚作用；班组是企业职工的小家，具有育人和护人的熔炉作用。
班组建设包含很多内容，如：安全生产、质量、技术、劳动纪律、设备使用和维护、成本意识、安全文明生产、企业文化的学习与实践。
,做为企业最基层的一员,要学习好各项管理制度：包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范、思想工作制度等等。打个比方：制度好，好人做好事，坏人做不了坏事；制度不好，好人难做好事，坏人专做坏事。
班组长的甄选很重要，班组长的作用不可忽视，俗话说，万马奔腾,一马当先,班组长是企业生产的一线指挥员，班组长是企业管理的基层组织者，班组长是企业改革的积极支持者，班组长是班组员工的知心人，班组长是不断进取的时代挑战者，所以班组长是航船的舵手，肩负着重大的责任。另外,班组长在员工与领导之间起着联系与协调的作用.
他不仅要懂技术、会管理，还要会协调领导与员工之间的关系.作为班组长，懂技术才能“服众”，会管理才能“治众”。会协调才能承上启下,作为一名建龙的最基层的员工，我们要服从我们班组长的领导，坚决遵守各项规章制度，认真的把公司及分厂的指示精神、及时准确的传达到每一个员工,踏实搞好班组建设。
提高班组长的素质也是至关重要的,班组长应该具备三种素质.一是政治素质。作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。二是技术业务素质。班组长必须胜任班组的业务领导工作，具有丰富的技术业务和工作经验。三是管理素质。对管辖的人员、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。
交接班制度要严格执行，在生产中交接班很关键，我们建立了严格的交接班制度，就必须面对面把生产、安全等情况交接清楚，切实把设备运转情况、工艺指标、异常现象及处理结果、存在问题、处理意见，以及生产的原始记录、领导的生产指示、岗位的维修工具等都一一交接清楚。做到不清楚就不交班、不接班，防止因交接班不清楚而危及生产安全。
班前会可以让我们了解本班的重点工作、明确上级指示、接受安全指导，班后会可以总结班中生产情况，修改不足，研讨与改进操作工艺，有利于员工能力的提高。通过一个阶段的开展，我们的班组建设有了一定的起色，关键是要持续和踏实推进，不允许有一点虚假。
搞好班组建设,开展员工的职业技能培训也是至关重要的，员工培训是企业稳定生产的前提，往往工人到岗位都是经过三级培训，所学到的理论在班组得到实践，班长和师傅将担负起培训新员工的重任，到了岗位以后，在生厂实践中学到了基本操作常识和基本安全防护常识，有许多东西不能透澈理解，随着时间的推移，逐渐有了深刻的认识，班组也组织理论学习，在多种形式的教育培训下，技能提高了，安全意识也提高了.既保证了生产又保证了安全.技能要多元化，提高工作技能，开发员工的创造性。随着自主管理深化与提案的推行，使员工越发深刻地认识到，单纯的操作技能已经跟不上企业发展的步伐，设备决定产品质量的好坏，而人是决定设备好坏的关键，身为岗位工，时刻陪伴机械设备进行生产活动，单纯的操作技能是无法做到随时发现随时解决问题的。岗位工人缺乏维修技能，维修工人对生产操作认识不够深刻，作为岗位工人，应努力钻研设备原理，对设备进行了解、深入，近而提高操作技能，并且对设备进行改造、改善，参与了自主管理、积极提案。鼓舞了员工的士气，提高了工作效率，改善了作业效果。
创造好的组织氛围，狠抓班组作风建设，促进企业和谐发展，员工的职业技能在培训中不断提高，每个员工都有着不可磨灭的功劳，是否是他们的潜力都发挥出来了呢，应该说是不尽然，有的员工有能力不发挥，有的员工做等观望，有的有意见不说，这不能全是工人素质不好，领导者是否公正地进行绩效考核，是否在人才选拔方面有私心，是不是对员工的亮点没有及时进行鼓励，是不是影响了他们的积极性。考核是中性词，是工作行为、工作效果评价，结果在一段时间内员工的理解就是惩罚，也就是说，领导只会抓员工的小辫子，没有发现员工亮点，这样的领导我门不喜欢。自主管理、提案制度的奖励，优秀员工的奖励，逐渐改善了大家的积极性，考核分也增加奖励分数与幅度。
开阔视野，与时俱进，企业的发展需要市场评价与选择，俗话说，知己知彼，百占百胜，积极参与形式教育，学习先进的工艺方法了解行业发展，可以使员工建立荣誉感、压力感和紧迫感，树立员工精干高效的意识、成本意识、突破意识，积极参与生产竞争，与企业和谐发展。
千里之行，始于足下，我们基层员工愿从点滴做起、踏实工作、与时俱进，与企业同呼吸共命运，与企业共成长，共享企业的美好明天。
如何提高班组长管理能力
想要做一个优秀的班组长知道怎样进行班组管理，这不是那么简单的事情。不想被淘汰那只有学习提升自己。班组长的综合能力有怎样提升呢，在这里我有两点小小的建议仅供大家参考：首先班组长必须要具备的就是一个职业化的心态，心态决定观念，观念导致行为，行为决定结果，结果导致性格，性格养成习惯，习惯决定命运。所以说一个人的命运是由你有什么样的心态决定的，企业的经营者更需要的是这类干部，一个团队如果没有很好的向心力、没有一颗良好的心态，即使每个人的能力都顶尖，那也是一般散沙，不能凝聚成一股劲，更不能很好的服务于企业。其次就是能力的提升了，有了一个良好的工作心态，能力就不愁提不上去了，能力是通过培训来实现的，如果说有了职业化的工作心态，肯定就有一颗虚心接受学习的心，肯定就有一颗敬业的心，有了这种心态能力就可以通过对班组长不断的培养，不断的让其在工作实践中去发现问题、思考问题、解决问题来实现能力的跨越。有德有才破格使用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无才无德坚决不用。第一、让上司作选择题，自己作思考题。这一点我认为是很重要。对于一个上级主管来说，他每天要面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题。这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来决定哪个方案更合理，可行性更强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的能力，从而使你成为一个受到上级欢迎和赏识的下属。第二、比别人多做一步，多想一点。我们都知道，管理就是管理者应该做的事情，一个合格的管理者往往是上下不讨好，左右不是人的。企业（组织）的根本问题，是发展的问题。而管理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。这，往往是有许多有待解决的事情的。在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为管理者去规范，去标准化。从这个意义上来说，我们作为班组长，就应该比别人多想，多做一点，多走一步。第三，执行力要强。在平时的工作中，我深切体会到执行力的重要性。通过这次的培训，我了解到执行力的提高，有两个方面的影响。一是标化和量化的影响。没有量化就没有执行。我们的制度（规程）要尽可能的量化，并形成体系。二是态度的影响。这方面，就只有我们作为班组长的带头，起到示范效应。同时，要加强行政功能，加强监督力度。通过这次的培训我深刻的体会到，班组长是生产的组织领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。
⑥ 班组长应该具备哪些能力
一、质量管理能力
1、质量标准及考核；
2、现场质量控制：质检是依照标准做检查，区分良品和不良品，无论多么严格的检查，均无法使不良品变良品，故质量是各工位做出来的；
3、质量跟踪。
二、产量管理能力
1、生产中管控；
2、生产后数据跟踪。
三、人才培养能力
1、技能培训；
2、不同类型性格管理；
3、沟通技巧及心态调整，有效沟通是不可或缺的领导和管理才能，沟通不要情绪化的责骂、批评员工，请和他们一起思考到底该怎么做，然后付诸行动；
4、提升员工稳定率。
四、现场落实能力
1、交接班落实；
2、使用设备工具落实；
3、新员工管理落实；
4、异常档案管理落实。
五、排产排计划能力
1、制定生产计划，包括排产计划、跟踪计划、投产计划、周计划；
2、协调人员，编排工序能力。
六、顺利换款能力
1、换款前准备；
2、换款时落实；
3、换款异常处理。
七、成本控制能力
1、物料申补借领；
2、库存标准。
八、日清日毕能力
1、召开班前会；
2、换针、配线、上货、下货、配片、申补、上报机器异常。
九、营造有活力的生产现场
1、现场6S管理维护落实
2、营造现场氛围；
3、随时迎接查厂的能力。
十、掌握薪酬体系
1、答疑车工薪资疑问；
2、车工日常考勤管控。
十一、各部门配合能力
1、车缝上游部门：计划科、业务科及核料科、裁床、外联部；
2、车缝下游部门：质检科。
十二、设备管理能力
1、设备日常维护；
2、提升自主保全技能。
十三、管理理念更新能力
1、合理化及精益生产接收执行力；
2、鼓励金点子。
现场管理四大目标：
生产效率、产品质量、
交货期、员工士气
班组长需做好担任该职位的思想准备，并有决心尽职尽责做事，严格按制度和照流程做事，注重质量，灵活运用周围的各类资源保证产量按计划完成，营造一个和谐氛围的生产环境，端正自己的工作态度，时刻以身作则，给车工树立榜样！
⑦ 班组长能力如何提升
任何一支军队的战斗力都靠训练有素的士兵展现出来，作为最直接最基层的团队管理者，班长素质的高低决定了整个战斗小组的成败，企业中的班组长同样如此，如何发挥装备的优势、挖掘生产潜力、降低成本，优秀的班组长是关键，他们是中国从制造大国迈向制造强国的基石！多数班组长是由骨干员工、业务尖子提拔起来的，走上管理岗位后，每天都要面对各种各样的人际关系、生产和工作中的各种问题，和以前只需面对操作性工作完全不一样了，如果缺乏管理方面的训练，班组长就会心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成了工作中的障碍。
谭小芳老师认为，要完成从业务骨干到优秀的管理者的过渡，必须经过管理知识方面的培训。本课程将王老师从班组长做起的制造业管理经验结合十多年管理实践，包含丰富的生产管理精华、管理工具和有效务实的方法，一定能对优秀班组长的成长有所帮助。
欢迎进入谭小芳老师的《班组长培训》课程！
培训大纲：
课程导入：班组长至关重要
第一部分、班组长的作用和要求
一、班组长自我角色的认知
班组长的5个角色
班组长的6项使命
班组长的7种类型
班组长的8条权限
班组长的9条戒律
班组长的lo种能力
二、怎样当个好班组长
员工最重要的5点盼望
和上司相处的7项注意
挨上司骂时的9项修炼
班组长带兵的10个妙招
做一个复合型班组长
班组长要有老板心态
三、在解决难题中增才干
什么是问题意识
首先要分清问题种类
在解决难题中求深造
解决问题的步骤
解决问题的9诫
第二部分、班组长的选聘
一、班组长选聘的组织
竞聘班组长的条件
成立选聘班组长工作组
⑧ 如何提升班组长领导力和管理能力
首先要有令人信服的专业能力；其次，还要以身作则，做到内外的一致；再者，要锻炼自己的演讲口才，精彩的演讲会给你的领导魅力加分。
⑨ 开展班组长管理能力专项培训
本课程是针对企业班组长等基层干部人员而设计课程，其目的是通过管理核心工作的认知从而提升其自身管理能力。本课题培训内容包括角色认知能力、培育教导能力、目标管理能力、高效执行能力、时间管理能力、问题解决能力、沟通协调能力、生涯规划能力等八个部分。目的在于帮助对广大班组长等基层管理人员实现由技能型向管理型、由经验型向知识型的转变，帮助基层管理人员完善自身管理能力，适宜企业高速发展，促进自身成长和班组的进步发展。通过这个培训，能够让班组长等基层管理人员在开创美好的职业生涯中体会到蜕变的痛苦、奋斗的艰辛和成长的快乐。 课程内容：
第一章 班组长角色认知
1、班组长是个什么“官”
2、当好班组长要具备哪些能力
第二章 班组长自我定位
1、班组长和企业共命运
2、塑造积极的心态
第三章 学会交流沟通
1、学会交流沟通
2、学会向上级汇报工作
3、学会和上级相处
4、“做买卖”知共赢
5、学会和各种员工沟通
6、同级之间扯皮的根在哪
第四章 班组的工作艺术
1、“问题”的发现与解决
2、执行制度中的“刚”与“柔”
3、“弹钢琴”知统筹
第五章 学会活用员工激励
1、表扬人的技巧
2、批评人的技巧
3、“激励菜单”由你点
第六章 工作布置与督导
1、学会合理布置任务
2、布置任务后的指导很重要
3、教你几种督导模式
4、不要将“督导”变成“代办
第七章 班组其他管理
1、如何开好“上传下达”的会
2、怎样走出质量误区
3、怎样消除事故隐患