① 请问张翱翔张老师的从技术走向管理的课程讲的怎么样
我是抄武汉一家IT企业，去年下半年也请了张老师来公司做内训。毕竟张老师华为出身，我们也趁机问了好多IT企业管理经验问题，呵呵！总体来说，讲课风格很朴实，跟其他的天花乱坠形老师还真不太一样，大家总体反映讲课的内容很受用，包括我们HR今年工作规划里加入了很多他去年提出的小建议去完善工作。我们去年也是讲的“从技术到管理”针对的是基层管理者，我们整了30个人去听课，人实在有点多，小公司总想利益最大化，以后可不能这样，最多20人就好了，有针对性。
② 如何从技术走向管理
怎样修炼管理能力
系统的学习管理学理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为版对组织、市场权、团队、人、权力、威信、制度等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是管理能力进步的法则。
③ 如何从技术走向管理.ppt
技术只是实现目标的工具，为了实现目标而服务。管理可以说是实现版目标的过程及方法。要从技权术走向管理，首先要先有宏观的思维，了解用户(目标)和员工(帮你实现目标的人)。多站在老板的角度思考问题，不局限于现有技术。另外多学习，多与其他部门的同事接触。管理的书籍要多看看，起码每年能看完10本吧。强烈推荐成君忆老师的水煮三国
④ 新的管理者从技术走向管理，从优秀到卓越还得养成哪几个习惯
对于从技术走向管理的新管理者来说，从优秀走向卓越很难给出一个定式。但是，卓越的管理者都具有下述共同的特质：
1. 高度的前瞻性，并善于发现机遇、把握机遇；
2. 严谨的职业道德和高度的敬业精神；
3. 敏锐、果断 、迅速的决策能力；
4. 复合型知识结构——知识面宽点精；
5. 良好的社会道德和个人修养，拥有充分的人格魅力；
6. 卓越的计划、组织、指挥、协调能力；
7. 强有力的执行推动能力；
8. 垂范众人的示范作用和影响力；
9. 健康的生活和体魄。
以上，供参考。
⑤ 如何从技术走向管理从技术走向管理有哪些方法，应该注意什么谢谢了，大神帮忙啊
一、案例分析（0.5） 1) 讨论：技术走向管理的烦恼 二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5） 1) 为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2) 技术人员的角色定位和素质模型 3) 管理人员的角色定位和素质模型 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置 研发管理体系的10大构成要素 研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同） 有哪些技术管理职位 4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术人员与管理人员的特质 6) 研发人员的特点 7) 角色转换过程中常见的问题分析 自己解决问题到推动他人解决问题 刚性和弹性的掌握 从管事到管人与事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从外方内方到外圆内方的转变； 从自己做事到让别人做事的转变 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变 从追求真理到把握灰度的转变 8) 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5） 1) 习惯的价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯之一：成果导向 过程和结果的关系 不同研发职位应完成的结果 追求过程的快乐还是成果的快乐 成果导向对研发管理者的要求 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4) 习惯之二：综观全局 对研发各级管理者来说全局在哪里？ 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 解决这个冲突的思路 团队游戏规则的建立 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析 5) 习惯之三：聚焦重点 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 案例：李经理的工作如何聚焦重点 6) 习惯之四：发挥优势 不同的研发人员有什么优势 是发挥优势还是克服弱点 发挥优势要求我们做到什么 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7) 习惯之五：集思广益 小游戏 怎样才能使研发团队绩效最大化 研发团队合作的5种方式 因为差异（四个层次）所以要集思广益 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 研发冲突的原因 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 冲突的破坏性和建设性 冲突的状况与组织绩效 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲） 四、研发管理者如何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3) 与领导沟通的重要性 4) 无数“革命先烈”的教训分享 5) 领导的沟通类型 6) 领导的沟通类型对沟通的影响 7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8) 与领导沟通的要点 9) 高层领导喜欢的沟通方式 10) 与领导沟通的方式、方法与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报方式和工具 13) 汇报会上领导常问的问题分类 14) 为什么领导在会上总是不断追着问？ 15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16) 分辨领导的真正需求 17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18) 如何做个成功的下属 19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0） 1) 目标对我们的影响 2) 个人目标和团队目标的关系 3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人 5) 如何帮助下属制定工作目标 6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7) 研发项目的目标为什么不容易SMART 8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9) 研发工作计划的PDCA循环 10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11) 研发流程与计划的关系 12) 研发项目计划制定的流程 13) PERT、关键路径和GANNT 14) 为什么研发项目计划不用PERT图 15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16) 研发计划与资源计划的管理 17) 资源计划指导书举例 18) 资源实施对开发进度的影响 19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！ 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0） 1) 常见研发组织形式及优缺点 2) 如何对研发工作进行分解 3) 给研发人员分派工作的原则 4) 给研发人员分派工作的步骤 5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题 6) 研发沟通管理的内容 7) 沟通的目的与功能 8) 沟通的种类与方式 9) 有效沟通的障碍/约哈里窗 10) 面对面沟通避免的小动作 11) 如何给其它部门分派研发工作 12) 研发执行力缺失的原因分析 13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理） 17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？ 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5） 1) 研发工作为什么难以控制 2) 研发工作的问题管理与风险管理 3) 研发工作追踪的步骤 4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法 白金法则 如何管理你团队性格特征不同的下属 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 如何揉合技术型团队？ 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 14) 研发财经与成本管理的最佳实践 15) 研发费用和成本的控制要点 16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点 17) 研发费用管理的全流程 18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用 19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素 20) 如何控制产品生命周期成本 21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源 参考资料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml
⑥ 如何从技术岗位走向管理岗位
机会总是留给有准备的人。在被从技术岗位提拔到管理岗位之前，
。技术人员能管理好自己，出色完成本职工作是第一步。在领导交给你任务时，要主动制定工作计划，定期向领导汇报工作进展，出了问题及时 沟通，且要勇于承担责任，同时确保工作顺利进行。如果能让领导对你的工作完全信任和放心，那么你在自我管理上就已经准备好了。
打好群众基础
。在管好自己的前提下，还要积极帮助周围的同事。在其他同事陷入困境时，即使那件事情与你无关，也要尝试主动伸手援助，这样能帮你赢得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中树立的威信。
提升思考问题的高度
。这是大多数技术人员最难跨越的一步。技术人员要多学习、多思考，逐渐提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。
学习管理知识
。未来你将领导一个团队，你的成功将建立在团队成员成功的基础上，因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同，技 术知识的对与错能很明显地判断出来，而人与人之间千差万别，如何安排每个人的工作，如何调动他们的积极性，如何处理人员间的冲突，却比较复杂，且不像技术 问题那么显而易见，需要细心体会、提前学习。
培养管理能力
。技术人员有时也需要和他人合作完成一个比较复杂的项目，这就是培养管理能力的机会，你要能够很好地与团队成员沟通，主动工作，充分融入团体，与团队成员友好相处，互相帮助。如果每名成员都很尊重你，愿意与你合作，那么未来你成为管理者也就顺理成章了。
沉住气
。如果你既能做好本职工作，又能帮助同事，还能理解领导的思路帮领导分忧，也能带领一个小团队完成团队项目，那么接下来要做的就是耐心等待机会的到来。有时不是领导不想提拔你，而是没有机会，因此千万要耐得住性子、沉得住气。
成功的人永远只是少数。只有1%的人，会在阅读完一篇文章后付诸实践，希望你能成为这1%里的一员，早日完成华丽转身，成为优秀的管理人员。
⑦ 从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
这个课程还是很经典的，在森涛培训网那里有