⑴ 联想集团人力资源部经理的联系方式及姓名
分太少了,呵呵!
⑵ 在联想国际化进程中人力资源管理职能发挥了怎样的作用
在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。我们知道，虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。
在联想向国际化公司成长转变的过程中，我发现自己的角色也在发生变化。如果CEO在“带兵打仗”，而HR在“端茶倒水”，那没有意义。我认为，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。
HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。在未来工作中，我们必须进一步提升HR的国际化水准。
面对多文化、差异化的挑战，我们将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，我们全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”—“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，我们尤其注重沟通的方式，是一级级进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。
⑶ 联想人力资源管理案例分析 1000字左右
2、赵某的行为来5是非公2务行为源7，因为3他不i具有行政执法权。 2、应当撤销公6安机关对赵某的处罚。因为2县公1安局发了a公2安局的工y作证、配备了g手0铐等械具。而且周某等人i赌博是违反3了g《中7华人t民共和国治安管理处罚条例》，周某是违法行为4人k，赵某虽不v是公6务行为3，也n可以2说是扭送。 u妲茛ミエqj
⑷ 联想集团如何将目标管理与绩效考核相结合
联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与绩效考核结合的双线体系，它将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
（一）静态职责分解
静态职责分解是以职责和 目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系：一是明确公司宗旨；二是在公司宗旨之下确立公司 的各个主要增值环节、增值流程；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构；四是确立部门宗旨。
（二）动态目标分解
动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
（三）目标与职责相结合
为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清 晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
（四）考核实施
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围 绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
⑸ 联想集团的人力资源管理在哪些方面对我国企业有借鉴
1．观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
联想和每一个企业的成长历史相类似，也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麟先生说：“过去的人才管理把人才视为蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，大大刺激了中国的人才市场，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念、改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。也就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链，而没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
2．在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿、甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取的策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
（1）要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位。
（2）要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争。
（3）要制定比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3—4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都很大，通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰——这就是“在赛马中识别好马”。
3．善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是她的老师，联想和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，她与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在集团内开展岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麟经理介绍说：适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内部劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
4．小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备
当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100．．．．．
用一个不太确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新的知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要的是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
⑹ 联想人力资源存量分析
人力资源存量分析是把经济学上的存量分析引入人力资源管理研究领域，通俗点说就是计算特定时间、空间范围的人力资源数量和质量。企业人力资源存量分析一般是人力资源规划的一个内容。
人力资源存量分析的主要内容包括：
外部存量分析：
数量分析：
1、概念：人力资源的数量是指一个国家或地区范围内劳动适龄人口总量减去其中丧失劳动能力的人口，加上劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。
2、外部人力资源数量构成（八大类）
n 适龄就业人口
n 未成年就业人口
n 老年就业人口
n 求业人口
n 就学人口
n 家务劳动人口
n 服军役人口
n 其他劳动年龄人口
3、影响因素
n （1）人力资源总量及其再生产状况
o 出生率、死亡率、自然增长率、人口总量、人力资源总量
n （2）人口的年龄构成
o 在人口总量一定的情况下，直接决定人力资源的数量
n （3）人口迁移
o 我国目前，从中西部迁往东部—为什么？
质量分析：
1、概念：人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。
2、 影响因素
n （1）遗传和其他先天因素
n （2）营养因素
n （3）教育方面的因素
结构分析：
1、概念:人力资源结构，是指一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。
2、 影响因素：
n 人口是最基本的决定因素
n 社会经济状况：经济发展水平、经济结构、经济关系、受教育程度、自然地理条件
（一）性别结构
n 性别结构影响整个社会人力资源的供给和使用
（二）地区结构
n 自然地理区、经济区、行政区
（三）城乡结构
n 反映一个社会经济发展的总水平及农业与非农业部门的发展状况
n 人力资源城乡结构的变化，以农村流入城市为主要流向
n 中国人口的城乡结构与中国经济发展水平不相适应
（四）质量结构
n 强调“智力”方面-受教育程度
n 与社会经济发展状况相适应
内部存量分析：
一、数量、类型、年龄结构分析
（一）数量分析
含义：探讨现有人力资源数量是否与企业各部门的业务量相吻合，即现有人力资源的配置是否最佳。
方法：
（1）工作分析法
（2）动作研究法
（3）工作抽样法
（4）绩效分析系统法
（5）管理幅度和线性责任图法
（二）类型分析
1.以职能划分
（1）技术人员
（2）业务人员
（3）管理人员
2.以性质划分
（1）直接人员
（2）间接人员
（三）年龄结构分析
年龄分布、平均年龄
年龄是能力的尺度
年龄增加表示体力下降
企业理想的年龄结构：金字塔
二、工作流分析
企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应该与其所承担的工作量相适应；否则，就会出现人员短缺或过剩。前者导致工作无法按时完成，后者导致人员浪费。
三、岗位配置分析
将岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有的人力资源及其使用情况，从而分析企业人力资源的实际使用情况和使用效果。
四、冗员分析
冗员：是指超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员。
后备人员：为保证生产经营和企业的长远发展需要而储备的适量人员，如替补人员和在职培训人员。
企业冗员=全部员工-实际需要-合理储备
目的：制定切实可行的冗员利用与处理方案
冗员的分类：
素质与工作不相适应
数量超过实际需要
分析内容：
确定冗员人数
分析冗员具体构成
五、素质分析
人力资源素质：是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特征。
素质分析的内容：
（一）思想觉悟和企业的群体文化
（二）知识技能水平
（三）心理健康
（四）群体的知识和技能结构
（五）整体素质评价
⑺ 浅谈如何成功实施人力资源外包——以联想招聘为例
人力资源职能外包绝不是简单的"包出去"工作,如果没有深入研究企业及员工的情内况,缺乏与外包商容的谈判协商,忽视外包过程的监控和评价,人力资源外包就不能发挥其应有的作用。成功实施人力资源外包,需要企业仔细分析备选的外包方案,清楚哪些职能可以外包,哪些不能,需要正确制定外包计划并按照步骤实施,这样能帮助企业降低成本,并获得更高的人力资源服务。
⑻ 关于联想集团人力资源方面所存在的问题
培训不能与组织目标挂钩
⑼ 联想集团的人力资源管理在哪些方面对我国企业有借鉴
围绕柳传志“搭班子，定战略，带队伍”所做得人力资源管理工作对我来说是非常有借鉴意义的。
⑽ 联想的人力资源部的名称和职能
名称嘛就是人力资源部啊，职能有：
人员招聘与调配
现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
制定合适的薪酬制度
在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。联想员工的奖金是工资的重要组成部分。首先，联想的工资是按岗位定薪。其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
员工培训
联想对员工的培训主要有以下几种：
新员工入职培训。教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。 通用技能培训。比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
专业技能培训。不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
建立和实施绩效考核制度 主要有以下四步：
设定目标。目标是可衡量的，有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
过程辅导。周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。 绩效面谈。考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
考核结果的应用。考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。
建立人事管理信息系统
做好人事档案记录，建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息。
制定公司人力资源规划
配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3—5年的人力资源规划，建立和执行公司的人力资源管理政策和制度。