『壹』 管理者如何有效授权
管理者在实际工作运用中要达到有效授权的目的，应注意以下几点
:
1、要善于接受不同意见的态度。
2、要有放手的态度。
3、要允许别人犯错误。
4、要善于信任下级。
5、要善于适度控制。
『贰』 管理中如何做到有效授权
我们今天的主题就是“在管理中如何有效的授权”。管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；在缓解自身压力的同时，又可以有效激励和培训员工，让其获得成就感和快速成长。了解了这些，我们再来说说如何以正确的姿势来授权：
NO.1
公开场合授权，要广而告之
授权一定要在公开场合进行，让相关部门和人员了解到被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等方面，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。相反的，关起门来授权则是一种很糟糕的授权形式，最有可能发生的情况要么是有人“不买账”，要么是无人知道被授权人的权利大小，无人监督，进而发生被授权人行为偏离预期的状况。
NO.2
清晰明确的任务要求
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么，不然你给个模糊的指令就授权出去了，被授权人也不知道怎么办呀。为了方便理解，这里我们举两个例子：
情景一：“小明，你负责今年快乐沃克的推广工作，好好干，年底奖励大大的有。”
情景二：“老张，本年度快乐沃克的线下推广工作由你来负责，公司希望在北上广深这些一线城市产品都能达到40%以上的占有率，达成目标，年底公司会给你10万元的奖励”。
看似被授权的小明实则是满心茫然的，快乐沃克的推广工作都包含什么呀？要从哪儿开始推广啊？做到什么程度算是及格，什么程度又算是优秀啊？年底奖金咋算的呀…….
而老张则不同，他可以根据公司期望的目标进行市场调研，规划全年的推广工作，然后将具体目标拆分成实际的工作步骤并逐一实行。
没有目标时，所有的风向都是错的。有效的授权一定是能让员工看到明确的目标，并使目标可拆分和可达成的。
NO.3
要给被授权人与权利对等的资源
俗话说的好“巧妇难为无米之炊”，在授予职权的过程中，管理者不是简单地将职权一放了之，对于被授权人还要做到给钱给人给资源，给工具给方法给方向。这也是很多管理者会忽视的一点，想当然的以为这个权利都给你了，事儿咋办你就得自己解决了。
比如公司想要做个产品宣发，员工跑来说“老板，这个做宣发我们得需要50万预算”
“预算啊？这个公司没钱，你想想办法嘛”
“想了，没钱的话我们打算跟合作的公司资源置换，您看公司的XX资源能不能提供给我们”
“诶呀，这个资源拿出去置换不大合适，你再想想其他的办法吧”
“那要不给配30个人，我们自己去做推广吧”
“公司项目紧任务重，抽不出这么多人啊”
“那老板，我们有啥是能用的吗”
“诶呀，都授权给你了，你要自己想想办法嘛，公司既然授权给你就是看重你的能力，我相信你一定行的…..”说完老板挥挥手走人了，留下被授权人独自在风中凌乱。
授权不只代表责任的转移，同时也要进行相应资源的转移，为的是让被授权人可以顺利行使职权开展工作，不给资源的授权则是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的。
NO.4
拒绝逆向授权
授权是辅导员工成长最好的方式之一，而授权本身也是一种辅导，但在授权过程中有个绝对要注意的事项：被逆向授权。管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”，现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。
比如，当下属向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问到“领导，您考虑的怎么样了？”本来这是个需要下属来解决的问题，你需要做的是检查他的完成成果，可现在呢？变成了他来检查你了！于是，猴子就跳到了你的背上。有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断被员工牵着鼻子走，处理一些本应由员工处理的问题，在某种意义上，管理者沦落成了员工的手下。
既然是授权，那么权利的归属就应该是归属领导者所有，只是你把这个权利给到对方，这种情况下最最重要的原则是『可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事』，因为权利是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事情，否则授权就失去了意义。有时对员工真正意义的授权和辅导，那就是眼睁睁的看着下属把事情做错，而不插手。
有效授权对管理者、员工和企业三方都是有利的。充分掌握了以上几个授权要点，对于管理者，可以让他们空出较多的时间做策略性思考；对于员工，可以让他们学习新的技巧和专长，让管理者和员工都有机会发展能力；对于公司也可以提高整体的运转效率，增强企业的灵活性。管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，在帮助员工成功的同时，就等于是在帮助自己和公司成功。
『叁』 管理中如何做到有效的授权
在日常工作中，经常看到有些主管为节省时间或是怕自己的位置被取代，因此交给下属做事总是一百个不放心，凡事都喜欢亲力亲为，即使有时已经将工作分配给下属了，还是会过多的过问，使员工叫苦不迭，不但主管自己身心疲惫，员工在做事情时也是心不甘情不愿。去年曾对中层管理骨干进行了<如何有效授权的培训，现在将中间的片断和案例与朋友们一起分享。
一、管理是透过他人来完成工作
我常常听到一些管理人员抱怨下面的员工不能够有力高效的协助自己的工作；也常常听到有些员工抱歉上级通常都是将不痛不痒的工作分配给自己，使其没有更好的发挥自身的能力。我们都知道，一个人的力量永远都不能超越一个团队的力量。在我参加过的管理当中培训的课程，听到的最多的故事就是<木桶原理，我想只要是做管理的人都会知道，一个团队的成长，不是看最优秀的那个员工的表现，而是看末尾员工的表现；所以在衡量一个管理人员他是否有提高时，并不是看其个人的业绩，而是看整个团队的业绩和最优秀的员工与最差的员工的差距。所以亲爱的主管朋友们,减轻你工作压力最好的方法就是放下你肩上沉重的担子，让你的员工来为你分担。也许你会说那万一他要是做砸了那怎么办,我要告诉你的是,作为一个优秀的管理者来说,教会你的十个下属来完成这个工作,会为你节省至少一百个同类工作的时间,不要担心在分配工作时这样或是那样，如果你永远都不让他们去尝试，你又怎么会了解哪些员工具备并且可以胜任这样的能力呢?过度的不肯放权不是在帮他们，而是耽误了他们。
二、主管最大价值是激发每个员工最大的贡献
我一直认为“在一个团队中，每一个人都有其存在的必要性”，特别是现在时代在发展，而我们的主流员工基本上又是八十年代非常具有个性和思想的一代，我们更需要给员工更多施展自我才华的机会。记得在三年前，当我刚刚带一个新的团队时，有一个客服员工非常努力但因为普通话不标准，对自己特别不自信，总是觉得自己早晚有一天会被公司淘汰，当时我在跟她谈话时，发出内心的问她“如果你还想做这份工作，就一定要有自信，一定要相信自己，别人能做到的自己也可以做到，而这个方法除了练别无选择”，此后在一些特定的场合我会故意给她一些表现和改善的机会。半年后很欣慰的看到，经过她自己苦练、不断学习和心态上的调整，从同一批员工当中脱颖而出，成为了新员工中的“小领导”。
去年还在原来公司时，集团决定从我们部门指派一名经验丰富的员工负责技术方面的培训，可不巧的是，当时我们觉得最合适的两个人选在新员工培训的前几天都临时接到了其他紧急任务，最后当天能够担任这份工作的是一位平时不善言词的同事，他跑来跟我说“我不行的”，我说“你先告诉我你愿意来做这样一件事吗？如果你愿意，我来教你”。于是从培训教材，到如何克服紧张心理，培训时的正确手势、演讲的要点等等，我们经过了十几次的演练，培训当天出乎所有人意料之外的是，培训后学员的反馈非常好，我自己的成就感在一段时间里也前所未有的澎胀开来。
三、善用下属的优缺点是授权的关键
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石--孙子篇，对于管理者来说如何造就圆木从高山上滚上来不可抵挡之势，在实际的工作当中选择合适的人选充分利用有利势态，也势必成为一个不易复制的核心竞争力。当我们在分配一项工作时，并不是随手拈来胡乱指挥，而是要充分考虑到这项工作的内容，由谁来做，谁能将此发挥到极至。人选需求条件明朗后，挑选至少两到三个侯选人员，认真权衡侯选人的优缺点后，挑选最适合的员工来担当。在正式开展前要进行全面充分的沟通，并告知此项工作的重要性及目标，使其知晓挑选他的理由，及此项工作将会给他和团队带来什么？有时即使是非物质的奖励，也会很好地鼓舞员工的士气，只有理解才会有共鸣，有了共鸣管理者和员工才能保持目标一致，达到圆满的结果！
『肆』 HR如何助力管理者有效授权
最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。两人见面先寒暄了几句，顾问了解了一下张总的病情，聊着聊着，顾问发现张总的工作方式有很大的问题。 现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”张总感叹道。 顾问听了张总的话，建议张总把组织流程再造的事先缓一下，目前应该先解决的是“授权”的问题。张总现在无论大小工作都得管，常常使自己陷入日常繁琐的行政工作，而一些战略性的工作很容易就忽视了。而从另外一个方面来看，张总的下属也会感到能力受到了束缚得不到施展。从企业长远发展来看，变革势在必行，也迫在眉睫。由于 “授权”是一个系统的管理方式，顾问建议由人力资源部负责建立企业的授权管理体系。洗脑，让大家都明白并支持“授权” 授权不仅仅只是企业老总对下属的授权，它还涉及到企业所有的中高层管理者。要改变企业的授权现状，首先应该对企业中的高层管理者和中高层管理者进行洗脑，并为他们提供必要的授权技能培训，形式可以是公司内部的“中高层管理者特别会议”，也可以让他们参加外部的授权培训等。 前面提到的张总听从了顾问的建议，决定先改变企业的授权现状，并且委派人力资源部来承担这项工作。人力资源部临危授命，决定系统改变公司的授权现状。首先，人力资源决定先给大家洗脑，人力资源在公司组织了一次“中高层管理者特别会员”。会上人力资源部先让所有中高层管理者来讨论公司现在管理上存在的各种问题，在讨论的过程中人力资源部黄经理不失时机地把大家的注意力引向了“授权”这一话题，让与会者都意识到了改变“授权”现状的迫切性和重要性。然后，黄经理开始与大家一起讨论如何来改变公司目前的授权现状，并且也充分了解了大家存在的各种顾虑。最后，大家达成一致意见，认为公司可以从如下几个方面来开展工作：组织授权方面的培训，让公司的所有管理人员包括总经理也参加；重新设计公司的组织结构，明确部门职责；重新梳理职位权限；修改薪酬和绩效管理制度；建设授权的企业文化等等。 通过会议统一了大家的认识之后，人力资源开始紧锣密鼓地准备各项工作。首先，人力资源管理在公司内部组织了一次培训，聘请国内知名的培训师在公司内部做了一次授权培训，给大家介绍了授权的概念、授权的过程与艺术、授权过程可能出现的各种问题及其应对方法、授权对大家工作的益处等等。通过这次会议，进一步统一了大家的认识，并且让公司的中高层管理者初步掌握了授权的技能。为了让所有的员工能适应这种改变，公司还专门组织员工参加了授权方面的培训。此外，人力资源部还陆陆续续组织了一些有关授权方面的培训,通过这些培训公司的中高层管理人员和员工都对授权有了较深的认识，授权这一管理实践也逐步被公司的各个层次的员工所接受。优化组织结构，理清部门职权和职位权限 根据中国人力资源开发网最近关于“企业中高层管理者授权状况”的调查结果表明，将近75％的管理者认为，他们不能进行有效授权的一个很重要的原因是“组织结构设置不合理”。 就拿张总的公司来说，对于一家两千人规模的企业而言，从最高的总裁到最基层的办事人员，总共有10级。这样一来，任何一项工作从计划到实施都需要经过层层审批，很多员工都反应在工作缺乏自主权，严重影响了工作的开展。并且很多部门以及很多职位的职责并不是很清楚，在工作中经常出现有些事情不知道应该由谁来决定的情况，人力资源部决定从这一点着手，先对公司的组织结构进行调整，在公司采用“扁平化”的组织结构设计,将原来的10级结构调整为5级结构。并且，将所有的职权尽量下放到各个部门，所有的权限都按照“最大限度地下放”的原则来设置，让每个部门都拥有很大程度的自主权。 与此同时，由于公司在设计职位的时候具有很大的随意性，很多职位的职责与职权并不是很清楚。很多情况下都是只考虑了对部门和职位的要求，但没有考虑到赋予部门或者职位相应的职权。在张总所在的公司中，职位说明书中明确了你的职位名称、晋升通道、工作职责以及任职资格要求等内容，但是对职位所拥有的职权却缺乏明确的界定。中国人力资源开发网曾做过一次调查，结果表明超过80％的企业的《职位说明书》并没有涵盖这方面的内容。 为了弥补责权不清带来的不良后果，人力资源部的黄经理花费了很大的精力重新梳理了每个部门、每个职位应该具备的权力，最终制定了一份《权责划分表》。他们首先从公司的战略出发，确定为实现战略目标需要执行哪些工作。根据这些工作明确需要由哪些部门单独或配合完成。最后，为完成这些工作，每个部门直至部门中的某个岗位将得到哪些权力。 比如说，企业的“薪酬制度”制定，需要由人力资源部组织制定，由公司总经理审批通过，参与这项工作的各个岗位分别可获得相应的如下权力： 有了这份《权责划分表》之后，公司每个职位的职权就非常清晰。每个部门、每个岗位在完成某项工作就根据自己的职权做出明确的决定。授权要得到企业各项管理制度的支持 为了让管理者们能够真正的授权，企业很有必要在薪酬和绩效等制度方面予以引导。一般来说，很多管理者不授权已经形成一种习惯，一个人要自然的改变一种习惯是很困难的。为此，HR需要通过制度来促使管理者进行授权。 比如说，HR在制定管理者的KPI时，可以适当的对“在工作是否经常授权”设定一定的权重，如果一名管理者在工作当中经常的向下属授权，下属的工作积极性很高，那他的考核分数就高；反之，如果他什么工作都自己揽着，下属经常发牢骚无论什么工作都受桎梏，那这名管理者的“授权”考核分数就低。 此外，公司还可以对那些能够有效授权的管理者进行物质上的鼓励。张总所在的公司最后采用了浙江飞虹制药公司的“最佳授权奖”的做法，HR部门每个季度对授权得好的管理者给予五千元的奖金鼓励，以此高额奖金激励所有的管理者都对下属合理授权。这一奖励措施实施一年以来，很多管理者都改变了过去不敢授权的习惯，开始向下属授权。王小辉是公司研发部的经理，起初看到其他经理因授权得好而得到奖励时甚至有些眼红，但后来经过向那些优秀经理“取经”，现在他也开始尝到授权的“甜头”，表示“一定要将授权进行到底！”。并且规定:部门经理两年之内若不培养副手，自己也不会得到提升，提升的前提就是培养接班人。而通过对下属授权来提升他们的能力，无疑是培养接班人的有效途径之一。建设授权的企业文化才能保证授权真正成功 好的制度可以成就一个优秀的企业，但好的文化可以成就一个卓越的企业。当好的企业管理制度经过长期的有效执行，那它就可能积淀成好的文化。 HR需要在企业中营造一种互相信任和包容的氛围，这很有助于管理者有效的授权。要想做到这一点，HR首先要在招聘新员工时就要注意，比如与企业价值观不符的坚决不用，人品不好综合素质不高的也不录用等等。新人进到公司后，可以有针对性的让他们参加一些拓展训练，培养他们的团队合作能力与相互信任的态度。 同时，HR要在企业中倡导一种沟通与信息共享的文化。很多管理者对下属授权，但下属最终却没能很好的完成任务，这当中与管理者没有很好的与下属沟通，没能让下属拥有完成工作所需的资源或信息。所以管理者对下属有效授权的前提是让下属完全了解相关的信息。为实现信息能够在企业中共通共享，HR可通过加强企业中的知识管理来实现。例如联想就鼓励员工将各自在工作中积累的经验汇总到数据库中，其他同事若是也遇到同样的问题，就可以通过查询数据库找到相应的解决方案。
『伍』 管理者如何有效授权
管理者如何有效授权
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
确定目标是有效授权的灵魂
亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围！”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然元色。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？
经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
授权是要将责任和权力一起交给下属
授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。
下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。
『陆』 什么是有效授权
有效授权为复组织带来较高的制激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
授权管理——授权前的准备、授权中的控制、授权后的评估总结及要注意的一些细节做了详细的介绍，通过对本书内容的学习将更为深刻地理解授权管理。本书重在实际工作中的应用，章节结构的编排遵循管理工作的进程，能对管理者在工作中遇到的相关问题予以解答。书中每种实战技巧都有“经典回顾”与“案例分析”相结合，使管理者能够一目了然，学以致用。在“巧手点金”中，针对每一种问题都给读者提供了有效的解决办法，有较高的现实指导意义。
只有授权，才能让权利随着责任者，只有权、责对应才能保证责任者有效地实现目标。授权不仅能调动部属积极性，也是提高部属能力的途径。 管理者一定要明白：自己的双眼永远要比双手做的事多。 本书立足于中国人思维模式，汲取西方之精华，注重实操性，让管理者即学即用。
『柒』 管理者如何做到科学，有效授权
不论是企业还是机关单位的管理者不可能事必躬亲，因此对属下进行授权是必要的。但专是，怎样授权才是科学的属、才是有效的？
首要的一条就是将权力授给能够胜任工作的人。建议你对下属进行完整的评价。如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能具备担负重要工作任务的才能和智慧。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做。
其次是对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
『捌』 企业内训心得：管理者如何有效授权
作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。这才是管理的真谛所在。因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加行远顾问的一次企业内训，我认识到管理者授权必须做到以下几点： 一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒 管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。 二、对下属要有信心，不要担心下属犯错 作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。 三、做到用人不疑，充分信任下属 信任决定授权的成败。作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为下属总是担心事情还没做好你又来干预。 四、不要怕自己的下属功高盖主 作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者的表现。作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限制使用。
『玖』 管理者如何合理而有效的授权
首先依被授权人为核心，次之为被授权人的汇报，三为效益考量;
『拾』 为什么管理者们不能有效授权
在经济日益发展的今天，授权对企业的管理者来说是一个极其充满希望但同时又令人困惑不解的商业概念。尽管大家都知道授权有种种好处，但是，为什么至今大多数企业的管理者仍然很难进行真正意义上的授权呢？ （1）“都让他们做了，还要我干吗？” 企业中的管理者们已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到普通的员工手中，他们会因此而担心失去控制权。往往管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，甚至可能会感觉到他们即将失去工作。 马华是广东某知名电子制造业公司的市场总监，也是公司的元老之一。他为公司成立两年便占领国内该电子产品领域25%的市场份额立下了汗马功劳。随着公司的业务规模越来越大，马华的工作量也越来越大。为了减轻马华的压力，公司老总特意通过猎头挖来了一名“海归”MBA小王，作马华的总监助理。起初，小王只是帮助马华做一些内部管理工作，但一段时间之后，小王要求参与一些诸如重要客户谈判此类的核心工作时，马华开始有些担心了：“小王的工作能力是不容质疑的，如果他过多的接触一些核心工作，而且又做得比我出色，会不会有一天他会取代我的位置？不行，我还是得注意一下，少让他接触核心的工作。” 针对像马华这样的管理者，著名领导力专家、上海希典管理咨询有限公司董事总经理梁开广博士认为：“作为领导，应该亲自去做那些有战略意义、不能完全授权的事，比如重要客户、公司长期发展战略、接班人问题、财务、融资、长期激励机制、公司运营机制等这些决定公司成功的关键要素。做好这些事情，管理者的地位不仅不会受到影响，反而会更加牢固。” （2）“与其让他们做又做不好，还不如我全做了!” 有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。上海某软件公司的项目经理林强认为：“教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了。有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。” 三个月前，林强刚接手了一个新项目，项目团队里新招了几个程序员。程序员小李因为刚毕业不久，一些工作不是很熟悉。眼下项目快到收尾阶段了，但小李却因为一个小问题耽误了一些时间。林强教了小李两次小李都没做好，林强有些烦了，索性代替小李三下两下就将问题解决了。“看来以后有好些工作还是得自己做，否则工作速度实在难以保证。”林强有些郁闷。 北京同方电子科技有限公司HR总监刘亚玲女士根据自己的亲身体会建议林强：作为管理者，我确实可以做很多事，但我不可能把所有的事情都自己做了。尽管现在自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果能够教会下属，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。 （3）“他们总是难以理解我的要求，我怕他们拿着权力做错事！” 企业中的许多管理者认为，由于信息的不对称，往往员工很难真正理解他们被授权后所要达到的工作目标，在这种情况下，他们将做出的决策会对企业的成本和利润产生很大的影响。 北京某通信公司售后服务部经理张云就有过这方面的教训。有一次，张云在深圳出差，而北京这边一个客户的问题急需解决，他就授权一名下属去处理。由于这名下属平时工作比较出色，做事很让人放心，所以他只是通过电话与下属沟通了两次就没怎么过问。直到有一天，客户气汹汹打电话来将张云大骂了一通，张云才感到事情的严重性。当他再次与下属联系时，才发现原来下属当初并没有完全明白张云的意思，以至于该为客户解决的事情没解决，时间都花在一些客户原来没有要求的问题上。耽误了时间，客户当然很不高兴。此事之后，张云再也不敢轻易授权了。 “以前我也碰到过类似的问题，但只要多沟通，这种情况完全可以避免。同时，这也提醒我们，在下属不是很清楚授权之后要达成的目标时，我们不能轻易授权。在授权的过程中，我们需要及时与下属沟通，及时发现他们的问题并帮助他们解决。”刘亚玲女士说。 （4）“在他们各方面能力还没完全达到时，我总有点不放心。” 管理者还可能担心员工并不具有完全地自由运用权力和制定正确的决策权的能力，一旦对员工授权，被授权的员工的行为将不再受到以往的规范和制度的限制，他们可能会感到不知所措。 对此，北京晓通网络科技有限公司HR总监李红伟女士认为：有效授权的前提是授权对象要有能力，但不需要等到对方具有100%的能力，有80%的能力就可以了，这样才能锻炼人员，给他们学习的机会。信任下属，哪怕他们在开始时只达到你的期望的一半。你得说服自己相信他们有能力达到另一半。要认识到你如果不会向下授权，你将最终不会被上面授权。 （5）“员工怕得到授权后万一做不好被炒鱿鱼，所以还是无‘责’一身轻。” 中国企业中的大多员工已经习惯了在传统的命令——控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了较大的错误，他们担心会被责骂或甚至可能会失去工作。一旦员工的这种观念和行为模式根深蒂固便很难改变。不是人人都喜欢对自己的观念和行为模式进行改变，往往大多数人都不太愿意，特别是当这种改变需要进行地比较彻底，改变得同以往的观念和行为模式完全不同时。 （6）“企业环境阻碍了我的授权！” “授权”并不是适合于任何类型的企业，许多企业环境因素都会影响管理者授权的顺利实施，比如企业并不支持团队工作；企业中仍然存在旧的雇佣关系；传统的官僚组织结构依然存在，以及缺乏适当的反馈和激励机制等等，都会影响管理者的授权。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，“授权”才能发挥作用。所以，一个相互信任和包容、鼓励员工适当冒险的环境对管理者的授权很重要。 企业文化也是影响管理者授权成功的关键因素。梁开广博士认为，支持授权的企业需要具有独特的管理哲学。帮助性的企业文化（即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创新和变革要求受到重视），都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。