企业员工末位培训案例

❶ 末位淘汰法则的经典案例

奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效回表现。最杰出的A级员工必答须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。

❷ 如何做好内部员工管理

方式一、企业文化的人性化
面对新生代员工，企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：一方面是信任、开放和平等的文化，企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌;企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流;新生代员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。
另一方面是快乐、独立的文化，新生代员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活，企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助新生代员工平衡好工作与生活的矛盾。
方式二、员工培训
员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。但切忌强迫型培训，因为新生代员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
方式三、应对职业性跳槽
新生代员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。
方式四、沟通方式的多样性
与员工的沟通方式需要改变，否则将困难重重。一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。不妨采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是与新生代员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。
方式五、启动奖励机制
股权激励机制，已经被越来越多的企业家运用到公司日常管理当中。如果小型公司无法在短时间内适用股权激励，可以使用与股权激励模式相近的奖励机制。在每一个项目完成后，给参与项目的员工适当的现金奖励，让员工可以在下一次项目进行时，能够有动力、积极性去完成自己的工作。

❸ 关于劳动合同法的一个案例分析

这个是题吧，我谈谈看法，不一定准确。
如你所述，我会支持张某的请求。公专司有三点违法：1，规章制度违属法，末位淘汰制想法是好的，但没有法律依据。
《劳动法》第二十六条第二款规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可是提前30日通知解除劳动合同。
1、末位不一定不胜任工作，末位淘汰无法律依据。
2、限期调离侵权，如果末位淘汰无法可依，限期调离就是侵犯了劳动者的劳动权利。
3、如果公司终止张某劳动合同更是错上加错。张某与单位签订的是无固定期限的劳动合同，终止劳动合同条件出现时才能终止劳动合同，现在末位淘汰依据的只有劳动法第二十六条第二款，如果张某确实也是不胜任工作，在培训或调岗后，仍不能胜任工作，也应当适用解除，不能终止合同。
关于末位淘汰制，做为激励机制是可以理解的，但无论如何，要依法制定，不但要制定程序合法，还要有法可依。如果末位淘汰制在制定中，加上不胜任工作情形，和不胜任工作培训或调岗等教育过程，就会在法律保护下去推行，才能收到真正的激励效果。

❹ 劳动案件之被末位淘汰解除合同申请赔偿案例

被末位淘汰解除合同需要支付补偿吗？

一、案情简介
赵先生于2006年1月1日进入广州某贸易公司，从事进出口贸易工作，离职前12个月平均工资为4500元。双方签订的第二份劳动合同期限为2009年1月1日至2013年12月30日.2010年7月，因该公司高层领导变动，赵先生的顶头上司离职，新上任的部门总监想用自己的人，故想让赵先生离职。赵先生要求依据相关法律法规支付5个月本人工资作为经济补偿金，并要求支付1个月工资作为代通知金，否则拒绝自己提出辞职。2010年7月30日，该用人单位以赵先生考核不合格、末位淘汰为由出具了解除劳动合同通知书，解除双方劳动合同并且拒绝支付补偿。
2010年9月1日，赵先生通过网络搜索，找到劳动法咨询师韩飞，经过咨询认为该用人单位的行为是违法解除，决定通过劳动仲裁维护自己的合法权益。劳动法咨询师韩飞认为赵先生可以依据《劳动合同法》八十七条的规定要求支付违法解除劳动合同的赔偿金。2010年9月6日，赵先生向广州市天河区劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁，要求该公司赔偿金45000元（10个月本人工资）。

二、案件审理
因广州地区律师费过高，赵先生选择劳动法咨询师韩飞通过网络远程指导处理，申请书、证据清单及开庭前庭审过程记录等材料，由劳动法咨询师为赵先生准备好，赵先生具体负责执行来完成。

答辩期内，广州某贸易公司提供答辩状，内容如下：

1、赵先生经过3个月的考核，其考核成绩均垫底，依据我公司的末位淘汰制度，员工经过3个月考核其成绩垫底的，公司可以解除劳动合同并不需要支付经济补偿金。提供最近3个月的考核单、赵先生业绩表等作为证据；
2、赵先生在我公司工作期间，造成货款无法收回，客户投诉等。给被申请人造成的经济损失80000元，应该由赵先生承担。因赵先生给用人单位造成的严重损失，故与之解除劳动合同。提供客户因赵先生服务不当拒绝支付货款的书面声明、投诉信等作为证据。

劳动法咨询师韩飞针对公司的答辩意见，让赵先生在庭审中做如下应对：

1、用人单位提供的考核单，并无赵先生签字确认，也未告知赵先生。另外，该考核过程并没有赵先生参与，对于考核结果不认可。并且，用人单位的末位淘汰制度并未告知赵先生。
2、依据《劳动合同法》的规定，劳动合同的终止只能法定，而不能双方约定终止条件。用人单位以其公司规章制度中约定了末位淘汰为由，解除与赵先生的劳动合同是违法的。依据《劳动合同法》八十七条的规定，广州某贸易公司应支付赵先生违法解除劳动合同的赔偿金即2倍的经济补偿金4500元/月×5个月×2倍=45000元；
3、用人单位主张的赵先生给其造成的经济损失，不是本案审理范围，仲裁委不应审理。并且，其提交的证据并无赵先生签字，属于被申请人单方证据，对其真实性不予认可，并且与本案无关联性。

三、调解过程
庭审之后，广州某贸易公司认为自己证据充分感觉胜诉希望较大，不调解。在仲裁员做工作后，才同意赵先生2个月工资9000元。赵先生与劳动法咨询师商议后，认为该数额过低，认为对方至少应该支付30000元。双方要求差距过大，调解失败。仲裁委依据双方证据及庭审情况作出了裁决。

四、案件结果
广州市天河区劳动争议仲裁委员会采纳了劳动法咨询师韩飞的代理意见，依据《劳动合同法》四十八、八十七条裁决如下：
广州某贸易公司支付赵先生违法解除劳动合同赔偿金45000元。

五、小结
1995年施行的《劳动法》规定，除法定条件外，双方可以约定劳动合同终止的情形，双方约定的终止情形出现时，双方劳动合同终止，并且用人单位不需要支付劳动者经济补偿金。
2008年，《劳动合同法》颁布实施，规定双方劳动合同的解除只能法定，也就是必须依据法律才可以解除。用人单位在规章制度中约定的末位淘汰与《劳动合同法》冲突，所以说是无效的。故用人单位以末位淘汰为由解除双方劳动合同，是违法解除。劳动者可以依据《劳动合同法》八十七条要求支付赔偿金，即每工作1年要求支付2个月工资（2N）。
劳动者在工作中，即使无法胜任工作，用人单位可以对其进行培训或调换岗位，培训或调换岗位后仍然无法胜任工作的，用人单位可以提前1个月通知该劳动者解除劳动合同，但是需要支付经济补偿金，即每工作1年支付1个月工资作，如果没有提前1个月通知的，还应该支付1个月工资作为代通知金。
无论是申请劳动仲裁，还是去法院起诉，劳动争议案件，都可以自己处理或委托家人及朋友处理，是否请当地律师代理主要根据你自己的经济状况等情况决定，请律师不是必须的。只所以要请律师，主要是因为法律是门技术活，隔行如隔山，你不知道如何去做，所以懂的如何去做，自己完全可以处理。

❺ 企业管理的案例分析，末位淘汰法之争

末位淘汰制是企业管理对于人力资源优化的一种有效手段，但并不适合于所有的部门版。末位淘汰权制常见于销售部门，生产部门等，可以通过一定的量化来评定考核指标的。财务部等只能部门可以采用绩效考核的其他方式，不适合采用末位淘汰制。这样的部门对人员的素质，水平，稳定性，安全意识有一定的要求，是在上岗之前进行严格的考核和筛选的，上岗后采用末位淘汰，对企业可能造成员工的企业忠诚度不高，人力资源培养的浪费等等

❻ 末位淘汰制的案例分析

绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的技略。W君之所以建议采用“末位淘汰制”，是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况，可之可以照搬。这要从以下几个方面分析：
在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求
在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如N君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样，就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”，把他们淘汰。
“末位淘汰制”对行业特点是有要求
进一步而言，它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如N君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像W君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。末位淘汰制”仅适于一定阶段的人力资源现状也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
所以，实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：
1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；
2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。 企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?也就是说实施末位淘快制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。
所以分析Z所在企业，若要导人“末位淘汰制”，就要认清以下几个方面
实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系
如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。
360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据
国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。而我国的很多企业目前都将360°绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性
很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。
比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。
淘汰的比例要灵活
像案例中的企业采取10%的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，那么如何淘汰?假如该企业把相关部门进行合并，比如把办公室、人力资源部、财务部等部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但问题是又要如何淘汰呢?
这又是一个很棘手的问题。因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢?于是，每个员工的分数都离了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，如此的话还能淘汰谁呢?所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。
坦率和公开的企业文化是末位淘汰的基石
有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为W(20%，超出工作要求)、B(70%，胜任工作)、C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。
CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?
实行末位淘汰制先要明确以下四个问题
首先，末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。既然末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。
其次，末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序是一体二面的事情，排序的标准和排序的范围决定了最终末位的结果。
第三，是比例问题，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
第四，是淘汰问题，不管是辞退还是转岗，一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工，可能适宜做行政人员或财务人员，但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的销售工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。