集团总部管理定位培训

⑴ 美国苹果总部怎样定位没开机的iphone手机

这个好像只能问苹果代理公司了，就算有这回事也不会告诉你啊！

⑵ 集团总部的职能

集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，通过负责内部审计、法内律事务、筹资、容多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等。二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，统一的财务政策对上市公司尤为重要。并推动一致的企业文化形成。三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。 为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部应对下属企业有一定的信任度，给下属企业一定的发挥空间，使他们能够按照集团的政策与制度，自主经营，这样双方都可以充分发挥各自的积极性与主动性，各尽所能。 集团总部切忌直接参与下属企业的日常运作，进行微观管理，他可以通过目标管理的方法来管理下属企业，并通过三个月一次与下属企业高层管理团队一起回顾与检讨的固定程序来帮助下属企业明确战略目标，协助他们解决战略执行中的问题与困难。

⑶ 集团公司如何对下属公司进行管理

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

这三种模式各具特点：

1. 财务管控型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

2.战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

3.操作管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

拓展资料：

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

⑷ 集团化过程中怎样进行财务战略定位

一、在三种典型集团管控模式下总部应承但的角色与定位
（1）财务管理型：集团总部主要通过财务控制、法人治理等手段对下属公司和事业部进行管理，一般不提供共享服务，特殊情况下才进行干预，可以理解为“分权”模式。这种管理模式下集团内各关键业务相对独立，集团总部的角色与定位集中在：投资考察和买卖各种独立的业务上，集团以追求资本价值最大化为目标。比如：长江实业、中信泰富、美国摩根财团等是采用财务管理型为主导的管理模式。
（2）战略管理型：集团总部主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的控制等手段对下属公司和事业部进行管理。集团内强调技能分享，集团总部的角色与定位集中在：管理多元业务，分享经营技能和尽可能利用业务之间的经营共性。比如三星、正大集团、方正集团等采用的是战略管理型为主导的管理模式。
（3）操作管理型：集团总部主要通过集团业务管理部门对下属公司的日常运营进行管理。集团内强调业务系统共用，集团总部的角色与定位集中在：集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务。比如：联合航空、宝洁、中国五大电力集团等。
不同的管理模式有它不同的优缺点，集团总部必须根据自己的情况对不同的下属公司采取适当的管理模式。实际应用中，很多集团的管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且随着集团化公司的发展，其管理模式也不是一成不变的。
因此，集团总部必须找准自己的角色与定位，设置相应的管理部门，完善相应的管控流程，承担相应的管控职责，关注集团管控应该关注的问题。
二、通过提升管控能力有效支撑总部定位
集团公司管理层面临的问题通常是是否进入某个产业及如何经营好所属的产业，如何平衡下属公司与集团公司的利益以及下属公司之间的利益与资源分配，如何管理下属公司使其更有活力，以建立并保持集团的竞争优势。为此，需重点培育战略管控能力、资源整合能力、财务管控能力、高层次人才选拔与培养能力等
（1）战略管控能力
集团化公司需要通过建立/优化集团战略管理流程来实现战略协同管理的目标。因此，不管是以战略型还是以财务型与操作型管理模式为主导的集团化公司都必须培养战略管控能力，战略型管理模式的集团化公司尤其更需要着重培养。
集团化公司战略管控不仅包括对集团的投资与业务组合的管理，还包括质询下属公司和事业部的战略规划。其战略管控能力主要体现在集团化公司对集团以及各下属公司和事业部的战略评价与选择能力、业务计划与行动方案的审查能力、战略实施业绩评估能力。
（2）资源整合能力
集团化公司并不是两个或者两个以上的单体公司的简单相加，而是为了产生：1＋1＞2的“母合优势”。因此，集团化公司要培养并强化自己的资源整合能力，对下属业务单元的资源、集团总部资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置，做到综合资源的协调共享和有效利用。
要培养集团化公司的资源整合能力，首先需要明确集团化公司的战略与目标是什么；明确集团的资源在哪里；明确需要哪些核心资源才能支撑战略目标的实现以及将这些核心资源用在哪些具体的方面。在此基础之上，集团化公司要对集团内外部资源进行整合，把有限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上。
（3）财务管控能力
毋容置疑，财务管控能力对集团化公司的生存与发展是至关重要的，很多的集团化公司经营不善，其原因可能很多且各不相同，但是有一条是共有的，那就是：财务管控存在问题。德隆集团就是一个著名的典型。因此，集团化公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力，以规范经营、防范风险、提高效率，实现集团战略目标。
集团化公司的财务管控主要集中在：预算、投资、资金、资产、价格管理、财务信息、财务制度的管理、财务人员管理、审计等方面。因此，集团化公司需要建立并完善四大控制系统：财务目标与业绩评价控制系统、全面预算控制系统、财务人员控制系统、财务信息控制（含报告、审计）系统，并设立分等级、按顺序的多道财务控制层次。
（4）高层次人才选拔与培养能力
人力资源是推动企业发展的关键因素，这已经是企业家们的共识。对于集团化公司来说，下属公司和事业部的高层次人才（高管人才/核心专业技术人才/核心营销人才等）直接影响企业效益和长远发展，因此，集团化公司必须拥有高层次人才的选拔与培养能力，必须建立起一套能够使高层次人才脱颖而出的机制，比如：落实下属公司管理人员的选派制度、绩效考核标准以及监控标准，制定人才梯队建设规划等。
三、集团功能定位遵循的主要原则
1.强化集团战略导向与业务协同管理。
以集团价值最大化为总目标、业务单元战略必须服从于集团产业链总体规划，局部利益必须服从于整体利益。
2. 创建发挥1＋1＞2 的“母合优势”机制。
集团总部通过集中管理部分资源，为业务单元提供共享的专业技能与服务，从而创造规模经济；通过内部公司之间相互结合的活动，如交叉销售、经营诀窍分享等，从而降低交易费用（内部交易），提高集团整体价值。
3.着力于培育组织能力与干部队伍建设。
从做事和用人两个方面，重点提升战略管理能力、投资管理能力、计划/预算管理能力、业绩管理能力、外派董、监事及高级管理人员管理能力等。
4.逐步走向规范化，避免“大企业病”
有效平衡风险控制和业务单元市场反应速度，“控”而不死、“放”而不乱。

⑸ 我想请问下：总部在集团管控中应起到什么样的作用

总部应起什么来作用，要看集团对总部自的定位是什么。

如果总部定位为投资中心，那么总部关注的是对集团各产业的投资及收益，总部不参与具体业务，而是通过协调各产业的投资比例来协调集团整体的资源以及对各产业进行支持、监督来实现投资回报最大化。
如果总部定位为投资中心+利润中心，那么总部就要参与一定的具体业务，来获取利润以实现其利润中心的定位，同时还需要协调其他各产业、分子公司的运作。
定位是什么知道吧，一个萝卜一个坑，把你放哪个坑给你哪种定位，你就要起到相应的作用，发挥相应的价值，这就叫定位。

常见的总部一般定位于战略管理中心、投资决策中心、财务监控中心、技术支持中心、人力资源中心、经营协调中心等。（也许这才是你要问的，O(∩_∩)O~）

如果还是不太明白，再沟通。

⑹ 总部客户定位设计的概念是什么

总部的客户就是受许人和单店，因此所谓总部客户定位的设计就是受许人的版定位和单店的定权位。受许人的定位就是确定与特许经营体系匹配度最高的受许人的条件。受许人的定位建立在一定的假设基础上:具有不同的投资动机､文化认同度､商业诚信度､心理素质､身体素质､家庭关系､社会关系､管理能力､教育背景､资金实力､行业经验的加盟申请人(投资人)与特许经营体系具有不同的匹配度。受许人的定位可以通过制作目标受许人模型(雷达图)来实现。

具体方法如下:第一步:对投资动机､文化认同度､商业诚信度､心理素质､身体素质､家庭关系､社会关系､管理能力､教育背景､资金实力､行业经验等各项分别根据一定的假设设定出若干个等级并对每一个等级给定一个分值，第二步:确定目标受许人的每一项分值，第三步:根据以上分值制作一个雷达图，即目标受许人模型。

⑺ 关于总部定位

集团方面的问题，华彩咨询肯定都能解答的。这是我他们相关页面里来的。
我们咨询实际表明，很多集团公司总部并清晰自己的角色和职责，无论是机构的设置、能力配备和工作的内容都十分混乱，所造成的结果就是管控效能十分低下，集团公司内部矛盾重重。那么，集团公司总部究竟应该如何定位呢？
一般情况下，集团控股有三种模式：操作型管控、战略型管控和财务型管控，我们分别阐述这三种管控模式下的集团公司总部定位。
在操作型管控中，集团公司总部主要通过自己的业务管理部门对下属分子公司的日常运营进行管理和监控。集团公司内部强调资源共享、业务平台共用，集团公司总部定位于规划、指挥与监控，是集团公司实际运营的指令中枢。有时，集团公司总部也会介入具体的业务活动，比如集团公司总部是投资管理中心、财务中心、人力资源中心、产品研发中心、品牌管理中心、市场销售中心、采购中心、物流供应中心、信息管理中心等待。
在战略型管控中，集团公司总部主要通过财务审计、战略规划和经营计划控制、人力资源管理、信息管理等手段对下属分子公司进行控制。集团公司内部资源共享，集团公司总部定位与规划与监控，是集团公司实际的战略规划和绩效管理着。集团公司总部的角色常常是管理多元业务，分享经营管理能力，有效发挥集团公司的整体竞争力。
在财务型管控中，集团公司总部主要通过财务审计、法人治理、核心人员派驻等手段对下属分子公司进行管理，一般不提供具体经营管理指令和共享资源，只是根据公司章程进行必要的风险管控，是最为分权的一种管控模式。这种管控模式下，集团公司内部各下属分子公司的核心业务相对独立，集团公司总部的角色集于资本运作和行业研究方面，集团公司以追求资本价值最大化为目标。
不同的管控模式有不同的特点，企业必须根据自己的实际情况完成集团公司总部的定位，扮演好其应用的角色，设置和完善相应的组织机构，建立和完善相应的制度和流程，配置和发展相应的资源和能力。

⑻ 集团管控模式有什么作用

经常会有客户问，管控模式一旦确定下来之后，会不会对应的有固定的"模板"，该怎么管就确定下来了。的确，这个疑问不仅仅存在于客户，并且很多咨询行业的新人们也有，对于这个问题，人民大学集团管控总裁班的理解是：

(一)为企业把握总体管控思路提供纲领 在为大型企业做咨询的过程中，确定管控模式，具有类似"口号性"、"号召性"的意味。

往往客户不是对这方面的理论很熟悉，也没有兴趣去细读方案中具体的项目，但最终提出诸如"两大模式""五大定位"、"九项基本职能"的总结性话语，能够起到简单好记、提纲挈领的作用，能够较为容易的在整个企业进行宣贯，被员工接受和理解。

(二)为总部和下属业务单位定位提供依据
所谓定位，事实上是明确其扮演的角色，即在整个集团运营过程中应当发挥什么样的作用、应当具备什么职能。比如，选择了战略型管控模型，进而总部定位为战略管理中心，那么势必要加强总部的战略规划、计划预算、绩效考核等职能。

(三)为母子层级权责界面划分提供指导
管控模式一方面指导总部应当涵盖哪些职能，另一方面还提示总部对下属业务单位的管理深度，也就是对下属业务单位所赋予的权限。比如，投资额度、人事任免、高管薪酬等。需要澄清的一点，管控模式的确定并不意味着总部定位、权责界面划分的确定。要根据不同企业的特点，进行个性化设计。没有固定的模板一说。可能两家企业同样的战略型管控，但其中的内容则会相差很大。