建立企业培训中心

1. 如何构建企业的培训体系

培训需求调查 在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点： 1、 明确企业培训的定位 在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。 2 、明确企业培训的目标 ◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点； ◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力； ◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力； ◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。 培训体系建设 第一阶段 1、 制订并完善培训管理制度 根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。 2、 建设培训管理团队 成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。 3 、组建内部培训师团队 制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。 第二阶段 1 、完善培训课程体系 重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。 引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。 2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训 3 、做好培训项目的策划和宣传工作 任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。 第三阶段 做好培训效果评估改进工作 为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

2. 如何建立一个公司的培训体系

一、培训工作的组织体系 1、 培训工作内部组织总体框架 2、 成立培训工作领导小组 组长：总经理 副组长：副总经理 成员：各部门长 执行秘书：培训主管3、 各部门培训职责 ①培训工作领导小组工作职责 ---审议年度培训工作总体规划 ---审核年度营销网络培训课程开发规划 ---组织开展年度培训合作伙伴招标工作 ---对内部培训师的资格审核 ---组织召开季度培训工作例会 ---审核培训计划实施效果 ②综合管理部工作职责 ---公司培训管理的归口部门 ---制定年度培训工作总体规划 ---专业培训机构招标考核管理 ---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训 ---组织各部门实施职能范围内的培训活动 ---内部讲师的管理 ---培训效果评估与考核管理 ③各部门各大区培训负责人职责： ---制定本部门/区域培训计划，并组织实施 ---对培训课程的实施进行检查、考核 ---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训 ④各部门培训员工作职责 ---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结 ---负责本部门当月培训工作的实施 ---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议 ⑤销售代表、服务代表职责 ---负责转训相关营销、服务培训课程 ---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核 ⑥各部门培训分工 综合管理部： 对公司内部全体员工的培训 网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训 售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训 销售部：对信息员的业务培训及指导 市场部：对促销员的业务培训及指导二、培训方式 公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则 1、 内部培训 课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训； 实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要； 工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平； 内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平； 竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。 2、 外委培训 委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。 对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。三、培训管理与考核 1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。 2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。 3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。 4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。 5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。四、培训工作流程1、培训需求调查 1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。 1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。2、培训计划制定 2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。 2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划,填写《年度部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。 2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。 2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。3、培训课程开发 3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。 3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。 3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。4、培训师资选聘 4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。 4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。5、培训资料制作 综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。6、培训课程实施 6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。 6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。 6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。 6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、bp机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。 6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。 6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。7、培训效果评估 7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。 7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。8、培训档案整理 8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。 8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。 8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。 五、小结 培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

3. 如何建立企业内部培训体系

构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式。
一个健全的培训体系，应该包括：
（一）企业培训文化的建立
培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。
（二）培训需求的评估系统
企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础。组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
（三）培训课程的设计与更新体系
根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。一般可以分为：教育发展培训---- 每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程；管理技能培训 ----不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程；职能部门培训 ----对专业性职能部门人员的培训与发展课程。
（四）讲师的培养与管理体系
培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。
（五）培训工作的组织管理
培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程。对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作。
（六）培训体系的健康维护
培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护。

4. 企业怎样建立培训学校

企业培训一般从层次上分是分级的，及一级、二级、三级等等。
一级培训一般为外训，如国家强制规定的资格取证培训如：安全员取证、特种行业操作证取证培训等等。
二级培训一般为企业管理人员的内训或外训，如企业管理人员的管理知识、ISO认证培训等，主讲人一般为外部人员。
三级培训为企业内部车间或班组级的培训，主讲人一般是本单位技术或管理人员 企业培训从内容上分一般分为：职工职业技能培训、质量管理培训、班组长管理培训、ISO认证/操作法法法律法规培训、中层管理人员企业管理知识培训、岗位应急预案验练等等。

5. 企业培训体系怎么建立

构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式。
一个健全的培训体系，应该包括：
(一)企业培训文化的建立
培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。
(二)培训需求的评估系统
企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础。组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
(三)培训课程的设计与更新体系
根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。一般可以分为：教育发展培训----
每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程;管理技能培训 ----不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程;职能部门培训
----对专业性职能部门人员的培训与发展课程。
(四)讲师的培养与管理体系
培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。
(五)培训工作的组织管理
培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程。对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作。
(六)培训体系的健康维护
培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护。

6. 开办个培训班或者注册个公司要怎么做

开培训机构的条件很苛刻，需要有校长等资深教师，审批也是很严格的，在上海开设的话建议开设教育科技有限公司等类型，这种注册和普通公司注册一样简便，也不需要校长等职务。

一、注册公司材料

1、所有股东投资人身份证原件；

2、公司名称；【预先想好10-20个公司名字用于核名，同行业有相同、相似、相近（包括字体及同音）的均不可使用，（想好公司字号就行）

3、公司经营范围；

4、确定公司注册资本

5、公司的机构及其产生方法、职权、议事规则、公司章程。

6、投资人出资比例

7、公司法人代表

8、公司注册地址：

注册地址要是办公、写字楼、商铺用途且需要提供房产证复印件

二、公司注册流程

1、核名： 到工商局去领取《企业名称预先核准申请表》，填写准备的5-10个公司名称，由工商局检索是否有重名的公司。

2、编写“公司章程”：章程需要由所有股东签名。

3、地址：可以是商务楼也可以是租用的办公室，要求有租房的合同和工商局的备案

4、营业执照，到公安局指定的刻章公司，去刻公章、财务章

5、银行开户：凭营业执照的正本原件，去银行开立基本帐号。

6、税务报道：领取执照后，30日内到税务局报到，核定税种。

7、领购发票：在申请购发票结束后，公司就可以正式进入运营了。

7. 如何建立企业培训体系

1、培训分析。
2、其次是要制定好培训的组织结构、职责分工。
3、在学习工具使用和开发课程内容上，要以学员为中心，以应用或解决问题为中心工具选择和课程制作。
4、培训评估和效果跟进。

8. 企业培训体系如何建立

转载以下资料供参考 企业培训体系的建立步骤 首先进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是:企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容: 组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要; 人员分析――确定那些人需要培训。包括分析:查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。 工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。 其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算; 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加;计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。 第三，进行培训课程的设计，包括四大部分:培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。 课程规划包括:明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。 资源选择包括:教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量:是否会因为太忙碌以至于降低教学质量。接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。 教学设计与学员手册编制:既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。 第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等; 第五，培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。 成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。 培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一般分为四个层次，学员反应――授课满意度;学员收获――授课吸收程度;学员应用――实际应用程度;成果与影响――对个人与组织的成果。

9. 如何建立企业培训体系及建立体系的意义

建立完善的培训体系及其意义
企业的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越激烈，工资越来越高涨，人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。提升人力素质是提高企业各方面品质、生产力及竞争力的利器，而提升人力素质最直接、有效、成本最底的方法，就是教育训练。
本公司培训制度如下：
一、年度训练计划区分为职能性培训、阶层性培训及激励性培训
二、教育训练必须由专业人员来负责，培训部专职负责公司的内部培训。
三、培训的周期, 每月举行一期培训。
四、各部门培训内容：
1、 普通营业人员培训教材：《品牌文化》《专业及货品知识》《首饰佩戴与保养知识》《柜台及道具摆放知识》《接待及服务礼仪》《珠宝首饰消费心理分析》《珠宝首饰人文知识》《珠宝首饰销售技巧》
2、 管理人员培训教材：所有普通营业人员培训内容都有，另外加上《珠宝首饰市场行情分析》《珠宝店面经营管理》《珠宝销售活动策划》《品牌营销战略》《社交礼仪培训》《沟通力培训》
3、 市场开拓人员培训教材：所有普通营业人员培训内容都有，另外加上《珠宝首饰市场行情分析》《珠宝店面经营管理》《珠宝销售活动策划》《品牌营销战略》《沟通力培训》《谈判技巧培训》《各品牌市场优劣势分析》《市场考察及考察地图》《社交礼仪培训》
五、每年年初培训部必须编列正式的年度教育训练预算。不能内部完成的专业培训，可以外聘相关专业知名人士培训。
六、制定培训解决方案，步骤如下：
1、明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等； 确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。
2、培训计划的沟通与确认这要求做好培训报告。首先，明确报告的目的。这主要是获得培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便培训计划的落实。其次，要说明报告的内容。如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。再次，要注意报告的方法。报告方法是否得当，关系到培训计划能否在培训部门内部，获得统一的认识。也关系到主管领导和公司管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
七、培训内容必须包括的内容有：
1、公司历史教育、职业道德培训
2、企业经营策略方针
3、企业经营的年度目标
4、企业经营的改善重点
5、企业文化
6、新员工的岗前培训
7、各个部门都要学习与公司业务相关的专业知识
八、培训效果追踪与评估、培训档案建立
九、培训体系流程图
十、培训架构图
十一、培训部组织结构图
5.1.2 公司培训案例绩效评估（公司新业务员培训）
时间：
*月5日--*月20日
地点：
本公司培训室
培训师：
某知名销售培训师 公司培训培训师（管理、销售、礼仪、珠宝货品）
学习人员：
市场开拓人员(加盟业务人员)
培训内容：
1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等；
2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等;
3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用；
4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所；
5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。
6. 如何开发新市场，包含以下内容：业务员的基本素质培养。如何寻找目标客户？ 如何接近目标客户？ 让你的客户喜欢你；管理好你的客户；促成缔结的几要素； 从拒绝中寻找新商机。关系营销，客户关系管理。
7.根据公司培训制度选取培训教材。
培训评估：
* 现场影响力 受训人是否产生呼应、共鸣，培训现场气氛、秩序；
* 观念导入度 受训人是否接受到新的观念、理念；
* 知识更新度 受训人是否接受到新的知识体系；
* 技能改善度 受训人的管理技能是否得到改善；
* 生产率提升率 受训人的生产效率
* 分别员工级别，设计调查问卷；
* 随机抽样员工访谈；
* 对讲师进行随机抽样访谈；
* 对已离职人员进行随机抽样访谈；
* 相关性分析、综合评估。
5.2 针对加盟商的培训体系
5.2.1 针对加盟商的培训制度
一、每年举行一次对加盟商的培训、沟通。 应该主要包括店面经营策略方针、店面经营的年度目标和店面经营的改善重点。
二、每年举行个加盟商店长或经理的培训。加强品牌营销战略培训，广告及策划活动培训。
三、每年举行一次各加盟店和直营店的营业员代表的培训。
四、各大区不定期举行一次集中培训。
五、对公司的促销活动实施前和新系列产品上市前要进行培训。
六、每次促销活动前除培训，还应该在其加盟店或直营店内指导活动。
5.2.2 培训加盟商实例
培训内容：《品牌文化》《专业及货品知识》《首饰佩戴与保养知识》《柜台及道具摆放知识》《接待及服务礼仪》《珠宝首饰消费心理分析》《珠宝首饰人文知识》《珠宝首饰销售技巧》《培训指导促销活动》
销售目标：完成良好
培训意义：塑造本公司品牌较为明显的竞争优势，为以后的长远经营打下基础。拉动终端销售，提升品牌口碑传播。

10. 如何建立企业培训制度

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。
1、培训体系的构成

·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。

·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。

·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。

·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。

2．如何建立培训体系

不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：

（1）密切结合公司的发展战略和现况

培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。

例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。

（2）要维持层级和职能上的均衡

从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。

在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。

（3）征询有关部门的建议和要求

培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。

在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。

（4）制订培训制度，并有效落实

有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。

以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。

（5）充分考虑员工自我发展的需要

员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。

培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。