企业管理培训的误区

❶ 企业培训的误区都有哪些

管理一词在很多领域都会被提及，对于当前企业来说，培训管理工作更非常需要被关注。目前情况下，企业培训相关工作依旧无法很好的满足企业发展需求，而出现了这方面的状况，主要原因在于企业培训在管理方面的一些误区，正是由于误区的出现，导致原本切实有效的行为很可能变得毫无效果。
关于企业培训，一直以来的目的都是通过提升员工职业技能从而促进企业的发展，而对于培训的理念方面，从最初的不甚了解到当前培训管理等工作的重视和执行，有了很大程度的提升，依旧存在的问题就在于很多企业在培训管理工作中出现偏差，这种偏差出现的主要原因也就在于培训管理方面工作的误区。目前来说，关于培训管理的误区有以下几个方面：
无法准确区分培训和学习：对于培训和学习两种行为，与其说很多企业无法准确区分，更不如说很多企业认为这两者没有区别。而实际上，培训所成就的是他人，即受训者，而学习所成就的则是自己。对于效果行为保证方面，培训需要的是良好完善的计划，而学习必备的是求知欲。这些方面的要求都很大程度上明确了培训与学习之间的差异。而对于企业内的员工来说，保障良好的培训，首先要具备学习能力，没有学习欲望的员工，即使完善的培训行为也不能获得成效。
过于重视培训：现在也有很多企业管理者开口闭口就是培训，这种情况很明显的说明了当前企业培训得到了广泛认同。部分企业甚至还建立了内部讲师制度，制定培训计划，按照计划去对下属员工进行培训，培训工作也搞得如火如荼。有的甚至还在干部的绩效指标里设置了“培训计划达成率”指标，对培训的重视由此可见一斑。可是，这些企业却忽略了一个事实，培训如果企业单方面进行工作，并不能获得相应效果，企业与员工之间的协调才是保障培训效果的关键。
将培训的计划与目标相混淆：企业培训需要明确且高效的行动，而保障行动的关键在于完善的计划，保障计划完善的关键在于扎实的基础。对于当前众多企业，有培训计划的很多，有培训目标的却很少。很多人认为培训计划就是培训目标，认为只要培训计划完成了，培训效果也就达成了，这是一种臆想，也是很多企业的培训工作流于形式或者无效的根本原因。其实，培训目标是指通过培训我们要达到的一种标准，包括培训考试合格率、课堂满意度、培训改善率、人力资源提升率等等综合指标。单纯的培训计划只是一种任务，是培训工作要做的事情，而不是培训要达成的目标。

❷ 中小企业如何走出管理误区

我国中小企业经营培训无意间进入了一个很大的误区，越是追求大而全，越是招致虚而空。俗话讲得好，“万丈高楼平地起”，基础是建高楼的前提条件，没有这个基础，高楼就无法建好。中小企业经营管理犹如带兵打仗，实战性很强，中小企业经营thldl.org.cn培训更应该注重管理基础知识与操作层面的结合，而不应该脱离中小企业经营实际高谈阔论。

根据本人多年对中小企业的深入研究发现，中小企业老板及管理层普遍文化程度不高，他们所欠缺的是基本的系统化的中小企业管理知识，而不是高深的国学体系或者领袖人物智慧。如果他们不能立足于中小企业日常管理，就不能了解掌握中小企业的真实情况，不能带好团队，不能驾驭全局，不能把控好中小企业的发展航向。

自古以来，屈原面对昏君佞臣，选择了投江；苏武面对荒漠草原，选择了固守；陶潜面对田园自由，选择了弃官；苏轼面对大江东去，选择了旷达；许攸面对袁绍的不足为谋，而易主曹操。对于“柏拉图式”的中层管理者们，摆在他们面前的有三条：一、改变老板，让自己成为老板的“老板”；二、选择离开，寻找合适的东家或另立炉灶自己当老板，三、改变自己，适应环境，降低期望，得过且过。

中层管理者主要任务是根据最高层管理所确定的总体目标，具体对组织内部所拥有的各种资源，制定资源分配计划和进度表，并组织基层单位来实现总体目标。中层是中小企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用。

中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，作为一名优秀的中层，要有不断学习和持续改善的心态。只有这样，才能保持自己的核心竞争力，才能拥有更丰富的知识与技能胜任和完成更具挑战的工作。

我国的中小企业情况特殊，一个中小企业的情况与另一个中小企业情况不同，如：管理环境、资本构成及人力资源构成都是不一样的。人力资源素质、职业化程度不同，在管理上采取的方法就会不同。比如说，很多人都认为中小企业必须制度化，流程化，但在实际操作过程中，有几个中小企业能够实现制度化，流程化。所以，在管理上应该有所不同，不能采用同样的手段与管理方法。更多的中小企业需要的提升的是对管理原理及方法论的基本认识。如果在中小企业经营培训中，缺少了基础管理知识的培训，就会出现头重脚轻的现象。

综上所述，中小企业经营欠缺的管理知识是一些基本的原理、方法。在中小企业培训方面只有从基础开始，才能真正的有利于中小企业经营管理水平的提升。中小企业只有走出培训误区，立足于实战，以实际管理问题为出发点，在掌握管理基础知识上面下功夫，才能走出浮躁无效的学习环境。

❸ 企业人力资源管理有哪些误区

转载以下资料仅供参考：

目前，所有的企业管理人员都知道，对人员进行有效的管理是关系企业生存的大事，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。比尔·盖茨曾经说：“我所做的最重要的事情就是雇佣优秀的人才。”星巴克主席霍华德·舒尔茨认为：“要雇用比你聪明的人，并且为他们扫清道路。”现代人力资源管理理论传入中国以后，得到了广泛的传播和应用，但是由于对人力资源管理还缺乏正确的认识，很多企业还存在许多观念上的误区。
误区一：“人力资源管理”即“人事管理”。 现代人力资源管理的工作重点是对人的开发，而非传统“人事管理”的“管”人。许多企业仍然把“人力资源管理”和“人事管理”相混淆。目前许多企业没有设立独立的人力资源管理部门，即使有，也仅仅行使考勤、奖惩、发工资等职能，没有建立企业人才中长期发展计划，没有培训机制。总之，没有将管理职能转化到人力资源的开发与培养上来。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有公司的领导者真正意识到"以人为本"，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
误区二：人力资源管理只是人力资源管理部门的事情。这是对现代人力资源管理缺乏系统理解造成的误解，人力资源管理有三驾马车：经理、员工和专业的人力资源管理人员。不用说，专业人力资源管理人员在确保公司聘用最合适的人才，以及符合法律要求方面承担大部分的责任，但是从通常意义上看，各个部门经理和员工在人力资源管理工作中要承担大量实质性的工作，现代人力资源管理工作和每一位部门经理的日常工作是分不开的，每位部门经理首先应是一名人力资源经理，而专业的人力资源经理则是在整个管理工作过程中起到协调和推动工作。公司的全体员工都是人力资源管理的范围和服务对象，因此公司每一名员工都对人力资源管理负的责任，人力资源管理人人有责。
误区三：人力资源管理属于内部管理，对企业的业绩没有贡献。很多人认为生产部门、销售部门是企业业绩的源泉，而人力资源部门只是辅助部门，但是生产目标、销售目标都需要肩负特定职责的人去完成，只有对这些人进行科学的管理才能保证目标的实现，所以有效的人力资源管理不仅是企业业绩的保证，更重要的是能够推动企业长期稳定地成长。
误区四：企业不愿意培养人才。有些企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空?其实，这种急功近利的人才观，正是这些企业的致命弱点。人才的发现和使用离不开培养，所谓"没有培养也就没有人才"正是这个道理。企业的机制、体制和环境千差万别，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才?在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
误区五：员工学历越高越好。现在很多企业过分强调员工的学历标准，往往以计算企业员工的平均学历有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。实际上，他们忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准，最重要的是把合适的人安排到合适的岗位。
以上这些观念上的误区一方面是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性，另一方面是对人才不够重视。针对这些问题，一方面要提高对现代人力资源管理的体系认识，最重要的建立科学的人力资源管理体系，真正发挥现代人力资源管理的职能;另一方面转变用人观念，珍惜重视人才。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。对于后备人才或人才梯队建设的途径通常而言，存在以下几个途径：
职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。（更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》）轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。
推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。
企业培训，在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
考核与约束，公司通过大量的资源支持给予后备人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要后备人才体现更多的价值。一方面，对后备人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。
重要的是，人力资源部需要定期评估对后备人员培养的实际效果，分析问题所在，并进行改善。对于多元化发展的集团来讲，对后备人才的培养需求来得比单体公司更加迫切。在操作方法上虽然没有大的区别，但总部需要综合考虑多个分子公司的人才供给问题。这样，人力资源规划应该是基于多元化的投资与产业组合的，职业发展规划应该基于集团横向战略的，人才梯队和后备人员建设更加多元化和综合化，这样才能将人力资源规划、后备人才建设、员工职业发展规划与战略投资与产业投资结合起来，从而形成集团的完善的人才梯队，形成基于投资与产业的继任管理，人才繁衍，从而形成集团自身产生人才的机制，从而也实质上解决了集团继任计划的接班人培养问题。
员工继任计划，就是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

❹ 企业管理通常存在哪些误区

企业文化管理中常见误区有以下几种：

1、只注重外在形式。部分企业在版企业文化权管理中，只注重企业文化理念的外在形式，如广泛张贴宣传单、宣传活动、媒体宣传等，没有注重企业文化的行为转化，从而使企业文化两张皮。

2、只是文化建设部门的事。部分企业在企业文化管理中，主要以企业文化部为主，各级管理者均认为企业文化建设是企业文化部的事，他们只是配合。实际上，一个企业文化的落地，根本在于各级管理者的以身作则，员工从内心里只信所看到的管理者行为，不相信管理者所说的，当所做的与所说的不一致，就会认为企业文化是假的。

3、只注重员工行为。部分企业在企业文化建设中，只注重了员工与管理者在企业内部的行为，而没有注重企业员工对外业务中的行为，但实际上外部企业认识一家企业文化，主要是通过交往人员所传达的信息的认识的，这种企业行为的表现是外部人员认知文化的关键。

4、没有将文化力表现的考核，与员工晋升、调动、薪酬等个人利益相关连，管理者与员工对企业文化的认同，更多表现在口头上，而行为上改变很少，企业文化两张皮现象严重。

❺ 内部培训的误区

因应知识经济的来临，现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识管理的关键环节受到越来越多地重视，然而部份企业在具体操作时往往陷入某些误区。
误区一：培训管理就是组织上课
规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在训练课程开发和组织学员受训上。典型的情况是：这些敏感的、有责任心的管理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。他们往往很坚定地说：我当然知导我们的需要是什么，否则也不会要求做培训了。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，容易犯的几个错误有：1）本身学识、眼界、经验的限制；2）对形势的误判；3）不正确的假设；4）错误的推理过程。可以想象由此做出来的培训项目在其成效评估上难免大打折扣。
误区二：培训需求就是员工调查
部份企业已经认识到明碓培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷，包括在网上进行调查。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。企业内部培训不仅是一种员工福利，更是一种组织策略。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢，既达到组织的目标，又使员工个人职业技能得以提高。
误区三：训练内容就是概念理论
企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什么”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎么做”问题。前者往往是学校教育（EDUCATION）的重心，企业内训（TRAINING）的重心则应是后者。企业是最现实的，员工最需要的也是解决工作问题的能力。不可否认，企业的中高层经营者必须吸收先进管理技术理念才能带领企业在时代发展中处于前列，但这些先进理念必定要以其适用性作为判断标准，而且同时拥有丰富技术手法作为支撑。
误区四：训练形式就是课堂讲授
训练的内容决定训练的形式，对于相同的训练内容采用不同的训练形式会取得不同的效果。企业训练内容的重点是技能就决定了其训练的形式不能仅仅是课堂上的宣讲，必须增加个案研究、实物演示、现场操作、角色扮演和游戏等手法。此外，公司开展技术交流会、改善发表会、读书会、参观考察和网上学习都是相当好的学习方式。
误区五：培训讲师就是传道授业
传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的的过程。成人教育正是在这一点上有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判断。在这一学习过程中，讲师应该发现他不再是权威的讲台上演讲的预言家，而是一个带路人，一个指导者，他同样根据其自身的论据和经验在一定程度上参加了学习。由此一种创造学员感到需要学，一些体现交互式和经验分享式的教学方法便须推行。同理，现代企业内部讲师不单单是“传道授业”，更同时承担着本企业研发者、产出者和行销者等多重角色和功用。
误区六：讲议制作就是PPT文档
严格地讲，规范的讲议有两部份组成：学员手册（Trainee-Manual）和导师手册（Trainer Manual）。前者不仅含有内容大纲，更有大量的案例、练习和活动演练所需的材料。导师手册往往是内容几倍于学员手册：主要是教学方法的详细说明，具体到在什么时间段按什么方式启发学员做什么动作及在什么环节要注意什么问题。往往一位教学经验并不丰富的讲师通过这本傻瓜式的书也能比较顺利地完成教学任务。当然，我们不可能要求所有课程都编写这样的讲议。可参考的是讲师有必要在自己的PPT文档上注记一下自己在哪些步骤应注意些什么问题：包括要插些什么案例，讲学员做些什么活动等。这样就能将注意力不仅放在知识和技能等内容上，更能放在最重要的目标——学员的身上。
误区七：学习动力就是外部驱动
企业内部培训的重要性已得到很多具战略思维的企业高层经营者的重视，然而由于部份基层主管认识上的误区及个别员工容易产生的惰性，训练的执行会遇到一定困难。于是企业管理者设计了很多制度来保证培训的进行：如将训练实绩与工资奖金、转正晋升等结合起来。这些制度无疑对员工的训练实施起到了一定作用，然而它们主要是一种后部的推动，容易造成“人到心不到”，将训练作为一项不情愿的任务来完成。那么如何设计工作复杂程度的级差和由此产生对员工技能提升的引力，如何帮助员工做好一个良好的职业生涯规划，更重要的是如何创造一个学以将用、用己所学、尊重个人潜能发挥、团队相互学习的组织制度和氛围则显得特别重要。
误区八：成效评估就是课时统计
当今许多企业对员工作出了年度受训学时的要求，但如果将训练成效评估的重心放在课时统计上，则会产生本末倒置的效果。成效评估是现代企业培训中最具挑战性的工作，大致分四层进行：反应层，如学员调查问卷；知识层，如测试学员，作职能技术级别鉴定；应用层，如直属主管和内外部客户调查等；结果层，如组织工作绩效评估。无疑第四层是最令人向往的，同时也面临很多困难：技术和经验要求较高，需要高层支持和多因多果造成的影响等。值的注意的是，随着人们对知识经济管理理论和手法探索的不断深入，知识经济量化管理的趋势已经出现，由此对培训成效的评估的具体化和科学化将产生重要的影响。

❻ 物业管理企业如何走出培训的误区

对物业管理企业培训怎么认识，是一个培训理念的问题，它是领导培训工作的思维基本。企业培训负责人跟培训老师的理念不一样，反应在培训进程中，内容、方法、后果等都会有所差别，有时甚至是天地之别。当初不少企业对培训的意识还不到位,陷入了一些误区，从而制约着企业培训工作的发展，影响了培训效益的施展。

误区一：培训无用论

一些企业认为培训没有用，重要是基于以下三个方面的斟酌：一是本单位以前做了不少培训，消耗了不少工作时光，也花了不少人力和财力，但受训员工的工作立场和工作效力和培训前比拟，没什么不一样，培训效果不显明；二是不少员工经过培训后，认为本人程度进步了，才能加强了，就给企业提出晋升或加薪等方面的请求，于是培训使企业的人工成本岂但没有降低，反而有所增添；三是有些员工特殊是那些素质较高的员工，经由培训当前，在人才市场上有了更强的竞争力，于是跳槽就更为频繁，这不仅给本单位工作带来了不利的影响，而且还即是为竞争对手培育了人才。其实，培训到底有不用，是一个综合性的问题。培训只有联合企业实际需要予以实行，并和人才的应用、提升、管理等相配合，才干获得较好的效果。

误区二：培训成本论

对于人的认识，目前企业有两种观点，一种认为是成本，一种以为是资本。假如把人作为一种成本，相应地员工培训也就是本钱了。既然是成本，当然在企业经营治理过程中，就应当尽量下降，能省则省。这种认识因为看不到培训的实在价值和策略意思，所以使得这类企业对员工培训不看重，投入也很少。实在，国外有一份专门的研讨结果表明，企业每投资员工培训1美元，企业就可取得50美元的综合收益。因而，培训对企业而言，它是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。所以但凡国际著名的跨国团体公司，对员工培训都十分器重，而且树立了一套相称完美的培训系统,检查企业的绩效考察流程，比方通用汽车公司每年对培训的投入就高达10亿美元。

误区三：培训福利论

现在不少企业都在强调，培训是企业给员工的最大的福利。其实，培训和福利不管是目的仍是性质都有很大的不同。福利是企业提供应员工的一种报酬，目的是使员工在工作中坚持良好的状况。而培训则是企业依据其发展战略对人力资源的一种投资，是以提高工作绩效为目标的一项管理运动。“培训福利论”不仅会使培训效果受到影响，由于只是福利，员工就会缺少绩效压力，不爱护培训机遇，甚至有可能把培训仅仅作为一种休闲或消遣。而且还因为福利是人人有份，人人同等的，且每年都绝对稳固，因此企业战略要求不是培训的重点职员、培训的重点阶段，都容易造成员工心理上的不均衡，对企业的发展不利。所以，企业要尽快走出培训的“福利偏向”，强化培训的“投资导向”。

误区四：培训轻易观

在一些企业，不少人甚至包含一些从事培训工作的人都认为，培训很容易，不就是请老师讲讲课，或请老员工做做示范、介绍先容操作技能。其实，培训和其余工作一样，也有本身奇特的法则，其所蕴含的专业化的货色也无比丰盛。企业培训要真正取得实效，不仅培训内容要满意不同企业和员工的需求，而且组织情势、先生抉择等也要机动多样。好比同样的培训内容，20人加入与50人参加,创业型企业如何扬长避短，如果从有利于学生的沟通来讲，地点取舍就很有讲求，桌椅摆放的形式也应该有所不同。另外，各个教师合适做哪个档次、什么内容的培训，也值得进行深刻的剖析和研究。而实际上，这些细节方面的专业化部署对于培训效果的影响，名义上是难以看出来的，而只有受训学员领会最深。所以培训专业化是保障培训效果的条件和基础。

误区五：培训速效观

在实际工作中，现在不少企业都盼望培训能收到吹糠见米的效果，认为只有做培训了，企业中的良多问题就能迎刃而解，头天培训，第二天就奏效。其实，对于培训的投入和其它有些投入不同,广州销售管理，其效益通常在一段时间以后能力体现出来，这就是培训的滞后性效应。因为，培训首先作用于人，而后再通过人作用于工作和单位，但咱们都晓得，人的成长、变更和提高都有一个渐进的过程，不可能一挥而就。正因为如斯，任何一个企业和单位，只有把培训作为一项长期性的工作任务放松抓实，组织发展才会有一个较好的基础，那种只把培训作为一项突击性的义务甚至是一次大张旗鼓的活动来抓，确定不会有什么太好的效果。中旭股份为您详细解答。

❼ 企业管理中最容易遇到的四大误区有哪些

合易认为：
误区一：知识管理不能给企业带来实际的效益
很多企业可能都会有这样的想法，作为企业没有效益的事情肯定是不会去做的。知识管理绝不是一个短平快的项目，而是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，企业领导如果希望能够短期见到知识管理的实际效益，几乎是不太可能的。但是我们可以通过绩效管理的思路，去转化衡量知识管理的效益，可以是知识文档的数量、知识文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的命中率等等，这些指标虽然不代表直接效益，但是可以通过这些指标的提升，提高员工利用知识的效率，进而帮助员工提高工作效率和企业效益。
2、误区二：知识管理属于重要不紧急的事情，不着急做
相比企业的营销、生产等重要的日常经营和运作活动，知识管理的确属于重要不紧急的事情，是长期练内功的过程。但是学过时间管理的人都知道，重要而不紧急的事情是需要第一时间去做的，因为这些事情不做好，就会变成重要且紧急的事情，一旦到了紧急的程度，没有足够的时间精力去积累和沉淀，肯定是做不好的。
3、误区三：知识管理好像跟我日常工作好像没有什么关系
员工是很容易有这样的想法的，因为知识管理很多工作都是需要员工配合进行知识的总结、积累的，等于是在日常工作之外又给员工增加了额外的工作量，这些工作又不是短期内能够快速帮助员工提升工作能力的。但是经过一段时间员工就会认识到知识管理的重要性，尤其是当员工借助知识管理解决了自己工作中的难题时。
4、误区四：知识管理是前人栽树，后人乘凉
有这种误区不足为奇，的确知识管理很重要的工作之一就是将我们日常岗位及项目中的知识沉淀和积累下来，以帮助我们的接手者和新员工迅速入手。从这方面来看，的确是有利于后来者。但是作为老员工也是有可能接手新工作的，这时我们肯定也是希望前任者尽可能留下足够多的知识和经验。
知识管理有这些误区都可以理解，因此企业领导一定要对知识管理有清醒的认识，在最开始的时候强制性的推行知识管理工作，让员工形成知识管理的工作习惯，并逐步认识到知识管理的重要性，才能真正让知识管理在企业落地。

❽ 家庭企业管理的误区

家族企业中的人力资源管理错位

家族企业是指资本或份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上易陷于以下误区：

1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制

❾ 企业管理通常存在哪些误区

我们在近些年的工作中参与了众多企业管理体制的变革，在此过程中发现，从目前企业发展的情况看，我国企业在管理上仍然存在许多误区和不足，影响着企业的发展。
（一）目标管理的误区 目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为 考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
但情况并不如管理专家预计的那样，以目标管理为代表的绩效管理，在应 用中暴露出了种种弊端。
主要有：（1）目标管理使人们只注重工作绩效，而不关心对公司的影响。
（2）单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业。
（3）制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业。
（二）用人的误区 企业招人认为标准越高越好，就连收发室也要本科以上学历，结果失去了许多珍贵的东西。
实际上，一个项目要成功，人是其中因素之一。
为了项目招人才，不能因为人才设项目，要全面考虑，作可行性分析。
人才可以确定项目，项目确定之后，根据项目配备人才。
项目确定之后配备的人才，不是一个人，而是一个组织系统。
人才不足是企业发展的必然现象，人才闲置是企业滑坡的前兆。
员工能力得不到发挥是一种浪费，更是企业管理不到位的一种体现，这说明企业在与员工沟通方面存在问题，这会影响企业的效率，也会影响企业的决策，甚至会导致企业战略目标摇摆不定，使企业成本增加。
（三）企业文化管理存在的误区 企业文化作为企业灵魂管理，在理论上虽已被各界接受，但在实践中真正发挥文化管理的作用还很不够，在企业文化管理方面存在许多不足和问题。
（1）强调以人为本，并把它绝对化，忽视了企业经营的客观规律及在企业经营上它是以人为本和以科学为本的结合，在生存空间上是以人为本和以市场为本的结合，在时间上是以人为本和以创新为本的结合。
（2） 缺乏个性，照搬外国的多，研究自己的传统文化的少。
很少有企业认真地去研究如何把传统文化的精华融入现代管理之中，因而无法形成自己民族的企业文化个性。
（3）有些企业认为只要提出了反映企业价值观和个性经营思想的口号或标语，企业文化就会发生管理作用。
这种做法就会使企业文化高悬在空中，既不能落实到员工行动中，又不能与企业全方位管理结合。
（4）把企业文化管理等同于企业形象设计，热衷于搞标志。
统一服装、统一行为、统一对外形象，对精神层面的建构和统一漠然置之。