怎么培训演讲企业文化

Ⅰ 用英语介绍一所公司,5分钟内演讲完,包括其历史 ，管理机构，企业文化，产品服务

参照你们公司的一些英文简介。

Ⅱ 找一些演讲材料，主题为企业文化与企业发展

人们常说：“机不可失，时不再来”，站在一个企业发展的角度看，我有不同的看法。

人类从远古进化而来，客观世界造就了人类，也常使人类无所适从。我们的祖先拜神祭天，祈求天佑苍生，这从一个侧面反映了人类对客观变化的无助。从而，对“机遇”的珍惜，对“天时”的祈盼成为人类的共识。

人类文明发展到今天，我们对客观世界的认识仍然是极其有限的。但一个不争的事实是，人类对客观世界的认识积累，尤其是人类的学习能力已提高到了我们的先辈所无法比拟的高度，人类不仅学会了认识客观世界，还能够把握其变化并遵循其规律为人类造福。

企业正是人类在长期和客观世界的博弈中创造的最具活力的市场生命体，一个企业不仅应有自己的头脑，躯干和四肢，更应有自己的智慧和使命。一个企业可以在某个特定时期迎合了某种发展机遇而使企业在短时间内快速发展，但机遇只能促动企业短时期的发展，而一个企业真正基业长青的活力不在企业外部，而来自于企业自身。确切地说，现代企业要在愿景和使命的召唤下运用团队智慧实施战略管理，根据企业内外部条件变化动态调控企业战略，使从战略制定、实施、评价不断循环上升，直到实现企业和客观的动态和谐统一。

泰德集团在自己的发展历程中凝聚了“真、细、德、诚”的核心价值观。不断地创造，完善和发展“诚场”是泰德的愿景；“内德员工，外德社会”是泰德的使命；不停地向泰德愿景的航行和履行泰德使命就是“细”的过程；而“真”是泰德文化的基石，是泰德战略管理的核心，正视客观存在，把握客观变化，遵循客观规律是“真”的内涵。

显而易见，一个不断求“真”的企业会不断顺应“天时”，一个不断求“真”的企业会不断发现和创造“机遇”，一个不断求“真”的企业还会感慨“机不可失，时不再来”吗？

我们董事长的言论，您可以借鉴一下。
泰德集团 泰德文化 http://www.taderculture.com/

Ⅲ 急求：关于煤矿企业文化理念及安全理念宣贯演讲稿

参考：
防微杜渐保安全
各位领导、各位评委、各位同事，大家上午好：
我是来自赵家坝煤矿的参赛选手，我叫xxx，今天我演讲的题目是《防微杜渐保安全》。
安全是效益，安全是生命，安全是幸福。在生产生活中安全无处不在，无人不要。安全工作是煤炭企业的生命线、幸福线。没有安全，就没有生产、没有效益、没有矿区的稳定发展和职工个人的家庭幸福。因此，只有稳抓、狠抓安全生产工作，才能全面提升企业的安全管理水平，才能确保企业安全生产，才能实现企业经济效益最大化，才能更好地保持煤炭企业强劲的发展势头。
显而易见，安全对于咱们煤矿企业来说是如此的重要，那么我们应该如何做到呢？这是当今社会的重大难题。俗话说：千里之堤，溃之蚁穴。安全如同千里之堤般艰巨，要想抓好安全工作，我们必须抓小防大，防微杜渐。若以大为小，掉以轻心，问题往往由小变大，积小成巨，最后如同千里之堤，溃之于一个个小小的蚂蚁洞。我们只有坚持抓小防大，防微杜渐，才能妥善处理好大事与小事的关系，把事故消灭在萌芽状态，确保安全生产。
防微就是要求我们抓好安全工作要从细微抓起，从苗头抓起，从根源抓起。要以‘细致到点’的思想对待安全工作。他是安全生产的方向，让我们为了安全有章可循，就像是安全的风帆。在我们的安全生产中，许多安全隐患如果在萌芽状态时不加以防范，它将导致重大安全事故的发生。比如，某种机电设备缺少一颗螺丝钉，或者某种设备超负荷运行，供电线路出现一个“鸡爪子”或“羊尾巴”等等，都将是引发重大事故的根源。 2010年1月5日，湖南湘潭县谭家山镇立胜煤矿井下240米处在生产过程中发生电缆起火事故，导致25人遇难。 经调查后发现导致事故发生的直接原因是立井内敷设的一小截电缆老化破损，机电专业的都清楚，电缆破损后就会导致井下电路短路，短路产生热量聚集最终导致着火，引燃电缆外套塑料管、吊箩、木支架及周边煤层，产生大量有毒有害气体，造成人员窒息伤亡。我们井下电缆无处不在无处不有，这截老化的电缆也许只是总量的万分之一、十万分之一或者百万分之一。如果对电缆的管理存在一点点马虎，我们就会余漏掉它的存在，从而忽视了它的使用寿命，最终就会像事故中那样导致着火，后果是不堪设想的。通过这起发生在湖南煤矿的事故，我们不难发现在生产作业过程中，必须事事从小处着眼，处处从小事抓起，真真正正做到把一切事故矛头消灭在萌芽状态，防患于未然！只有这样生产的安全性才能得以保证。
杜渐就是诠释我们在实际生产过程中要坚持不懈杜绝坏的思想、坏的事情或者不规范的行为，不让其继续发展下去。他是安全生产的动力，让我们对待安全有力可施。就像是安全的双桨。他教会了我们在生产中应该怎么去做才会抵达安全的彼岸。在我们实际生产过程中，都喜欢犯些习惯性违章，没有及时的得以纠正，改正自己的不规章行为，最后让自己付出了血的代价。2010年8月1日耒阳市龙塘镇双凤煤矿发生了一起运输事故，事故的直接原因是斜坡口信挂工在提升完11趟物料车和40多辆煤矸车后，为图省事，未将联动档的上档放下使之处于开启状态。当两位员工推空车至阻车器处时，由于一时大意埋头推车将矿车下滑至斜井下部，压死正在下部变坡点吃饭的一名员工。通过这件事故我们不难发觉有两处习惯性违章：一是，信挂工没有按章将挡车器放下；二是，下坡口的员工没有按规定进入躲避硐内。正是因为我们长期没有将这种违章行为及时遏制，让其恶劣发展，最后才导致事故的发生。试想，一开始就对这种行为严厉制止，让违章人员认识到它的严重性，那么事发当天他们就不会为图省事而留下隐患，从而事故就不会发生。所以，我们在工作生活中必须及时纠正错误，严厉打击违章作业，杜绝人的所有不安全行为，规范职工的安全意识，荡起杜渐这幅双桨，从而保障安全生产。
煤矿生产，与大自然做斗争，条件差、环节多，顶板、水、火、瓦斯、煤尘等“五大”灾害随时威胁着安全生产，怎能没有问题？安全做不得表面文章，更要不得表面功夫，我们要从细节入手，不放过任何一丝安全隐患，杜绝一切违章行为，时时做到防微杜渐。因为敷衍塞责的背后是我们正在受到威胁的宝贵生命。只有用安全意识武装自己的头脑，才不会因为思想上的麻痹而造成终生的遗憾。一时的放松，一时的偷懒，换来的可能是“祸从天降”，悔不当初。如果说防微是帆，杜渐是桨，那么安全就应该是船。只有我们扬起风帆，荡起双桨，才能让这艘船安全的在浩瀚无边的海面上行驶得无忧无患。才能打捞得到更多的鱼，创造更多的财富。
朋友们，如果你还留恋天空的蔚蓝，如果你还眷恋鲜花的娇艳，如果你还想与家人子女共叙天伦，幸福到老，请牢记：防微杜渐保安全的安全理念，不要让不安的阴霾遮住我们头顶的阳光，让我们时时刻刻关注生产中的点点滴滴，平安的，幸福的，度过生命中的每一天！

Ⅳ 求一份关于汽车行业的企业文化演讲稿

网络搜索，可以用其他同行的企业文化进行参考，然后根据你们公司在实际操作中的一些相关事项进行修改。

Ⅳ 写一篇好的演讲稿，主题是：我与**（公司）共同成长

1984年以前，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，1984年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长。当时的企业是一家地方小企业，规模较小、净资产为负值，年产销汽车不足千辆，处于亏
损状态。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，历经13年的坚忍不拔的执着追求，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，一跃成为国内汽车行业的知名企业，业界称为“江汽现象”。

从九十年代初开始，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，很多人认为是一个奇迹。行家分析这一现象时，或说产品好，或说管理严。回顾企业的发展历程，在支撑江汽发展的诸多因素中，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。

中华民族的伟大复兴靠什么？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢？我们经过认真思考后认为：从宏观方面看，随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。在规模、人才总量、政策资源、区域经济、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。从微观方面看，九十年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，我们坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。因此我们决定通过创建学习型组织，来培育竞争优势，逐步形成企业的核心竞争力。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变市场的能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。

以系统思考的理念构筑“江汽大厦”

“系统思考、团队学习”是我们的核心理念，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一、三、五、八”现象，即企业的技术创新作为先导性创新，做好了可以使企业过1-3年的好日子，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年，同时坚持制度创新可以好5-8年，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，如果不注意企业文化建设，这个企业是做不长的，也许可以维持，但是已经没有生机了，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，培育企业的学习力，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长。因此，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系，以技术创新、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，大厦没有基础不牢靠，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，到轻卡，再到商务车、客车和格尔发重卡，步步为营快度推进，跻进中国企业500强的269位，排在大型企业的155位。

一、大厦基础：系统培训工程和全向沟通体系

学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，它使企业不仅是员工谋生的场所，更是员工培育持续生存能力的地方。......
（一）自主培养高管人员和学科带头人。JAC自办C-MBA班，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。对学科带头人的培养，公司每年采取竞培的方式有计划地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修、深造, 开拓国际化视野。同时与高校合作, 在公司内部设立硕士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合。

（二）中高层干部脱产轮训。......
（三）40＋4可以说是我公司的一个创举。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。公共课如职代会报告、五项修炼、品格第一训练、企业文化、ISO贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材；实践课主要是岗位练兵，岗位知识和技能的提高等等。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体搭配能力。

......
二、大厦支柱：三个创新

三项创新是江汽大厦的支柱，缺一不可。多年来，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫。技术创新是先导性、基础性创新。我们提出三句话：二次创新、增益性创新和创造市场新需求的创新。汽车行业是一个非常成熟的传统产业，同时很多高科技又首先用在汽车上，象卫星定位系统、ABS防抱死系统、电喷系统等等。我们提出来二次创新，就是站在巨人的肩膀上，把现有成熟的、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。......
我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新，重点是集成全球资源，提高开放度和参与度。近几年我们积极引进系统化设计、模块化货、整合供应链资源等理念，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新。 多年来，公司在管理创新方面做了大量的工作，如ISO9000体系、ISO14000体系、ISO10015体系认证和学习TQM、TPM及持续推进精益生产。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程，通过体系贯标不断提高管理水平。在我们的观念里，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位、做到极致就是创新。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右。究其原因，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年。因此江汽提出“双向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量负位移，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿，包括对业务流、物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一个适当的空间接轨。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设，获得了成功，做成了示范项目。当然在管理创新的过程中，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。在一定时期有效的做法未必永远有效，因为环境在变化。2003年我公司在上ERP系统的时候，我就提出用“单向位移”的思想。我们现在所处在国际化竞争的环境下，管理模式还是双向位移，何年才能达到别人的标准呢？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移，通过ERP系统的信息化建设，规范和优化管理流程，提升管理水平。

制度创新主要体现在人力资源管理制度和全员参与式的创新机制方面。江汽公司90年净资产是负的，现在净资产正30个亿，这30个亿是怎么来的呢？是我们人力资本增值的结果，是包括经营团队、管理和技术创新者、优秀的员工在内的人力资本共同创造的。我们常说，优秀的领导团队可以创造好内部机制，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，优秀领导团队和好机制是互动的。因此，为了创造人才辈出的环境，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，公司为技术人员、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，不同成长路径之间也可以相互转化。同时，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求，并为每一位员工设计职业生涯规划，实行岗位竞聘制，让每个岗位的员工都有成长的机会。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，打开了员工的成长空间，从制度上激发了员工学习的深层次动力。

在分配制度方面，我公司也进行大胆的尝试，有效地实现组合式的分配模式，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽分配机制改革经历了两个阶段，从1990年到1999年这是第一阶段，基本策略是：第一，有计划、按比例增长工资。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2万多元，虽说13年中企业效益不断翻番，但工资一直是有计划地增长，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备。第二，通过“存量相对稳定，增量拉开差距”，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题，减少了变革阻力和成本。第二阶段，我公司的分配制度遵循四个原则：有计划、按比例地增长全面薪酬，只做加法，不做减法；总量平衡；效率优先、兼顾公平；设计有竞争力的薪酬，促进人员流动。自2000年开始实施“组合式”分配模式，由三块组成：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工，同时实施股权奖励，达到长期激励效果；第三块是大福利，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，提供学习机会就是最大的福利。二是住房，公司以成本价售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量，为留住人才创造了有利的条件。

三、大厦屋顶：企业文化

学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。1998年以来，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了独具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的价值，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化。它很大程度上体现在人力资源的管理和开发等方面，体现在选人、用人等方面。这些年来，我们选人用人的标准是“德才兼备、品格第一”。因为我们坚信只有品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生优秀团队，优秀团队才能创造好的绩效。我们对干部轮训品格，让他们能够率先垂范、示范品格。多年的实践证明，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的，而品格好、能力强的干部能够凝聚人心，创造良好绩效。

经过多年对文化的整合和提炼，江汽文化已凸现出它的魅力。从1997年开始，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。

在江淮集团和安凯集团的整合上，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量,无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。2001年7月，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长，并牵头安徽汽车工业的重组。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品结构、经营结构、财务结构、产权和投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合，的确是一个不小的难题。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，整合过程必须规范运作。我考虑到如果在文化、人力资源、管理理念上不整合，仅仅在资本方面整合是难以奏效的，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点。因此在两个集团整合的过程中，经过历时两年多的文化先导的整合后，再进行资本方面实质性整合，2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团28.12%的股权转让协议，原安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接。

回顾江淮和安凯的整合过程，我有这样一些体会。整合过程中，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，加上我自己，总共1.5人，仅对安凯原有的领导团队做微调优化。我们首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台；共享培训资源和培训师资，引入江汽的的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本；成立江淮安凯中央采购委员会，实行集中采购，资源共享，降低采购成本；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台。在文化导入的同时，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整。即产品结构、经营结构、产权和投资结构的调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下知识资本的力量。

整合后的新集团公司保持良好的发展势头，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块（安凯客车、江淮客车）、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能将大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。

在学习和反思中坚持协调平衡的发展观

善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质，通过学习时刻感知环境的变化，通过反思适时调整我们的战略目标、管理观念、管理制度等，并始终坚持“投入和产出平衡，技术和经济平衡，技术进步和管理水平、人员素质提升平衡”的原则，不断学习和创新，不断反思和总结，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈。

回顾十多年的经营历程，我始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”，不走极端，采取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力资源结构调整方面，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面。

我们的产品品种在90年只有24个，到2001年左右340个品种，其中140个占销售量的90％，其余200个品种只占销售总量的10％。针对这种情况，我们提出了“有限平台、多种规格，扬长避短，有所不为”的产品结构定位。这十多年我们从产品单一到多种规格，从多种规格到有限平台；从底盘产品到卡车，从卡车到商务车，从商务车到重卡、发动机，我们一直力图寻找新的利润增长点，从而降低产品的结构性风险，走出一条平衡发展的道路。

在人力资源开发方面，既崇尚人本管理，又不否定科学管理。我有一个观点，我们充分尊重人格，但在一定阶段对不自觉、不细心、没有责任心的员工和干部，必须用制度来约束。在JAC，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存。我们任何时候都坚持人本管理；同时，根据企业的实际情况，适时强化和巩固科学管理的成果，不把二者对立起来。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，但是当教育和培训对部分人难以奏效时，必须通过强有力的制度来约束，称之为“刚性变形”。

这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面。例如，在整个90年代，我们提出了“只招生，不招工”的用人观念，新员工进入公司只有两个通道：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位。在大家的意识中，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，他们更容易认同企业的价值观。 2000年后，随着环境的变化，我们意识到，全靠自己培养已经不能满足需求了。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力，而这种组织学习力包括整合全球资源的能力。尤其是人类进入知识经济时代，为了提升竞争力，必须加大开放度，引进成熟型的人才，整合全球的人力资源为我所用，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力资源结构优化的方式。

江汽公司为每个员工提供的成长机会，为顾客创造价值，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，捐助国家林业生态工程，捐助数所希望小学，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，在竞争中合作，在合作中竞争，并和生态圈内的个体和企业共同成长，促进了企业协调、持续地发展。

在多年的经营中，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。但同时，渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。我常说，做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在90年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上：五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业。回想这些年走过的路，母校 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。这些年的经营，让我体会了很多，学习到很多，在我和企业共同成长的历程中，我一直心存着深深的感激：感谢母校，感谢我的企业！

Ⅵ 关于企业文化的演讲稿

企业文化讲稿

企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。
企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。
主要目标
公司文化是一种资源，提高了企业的整体素质。
凝聚作用--以良好的人际关系减少了内部的摩擦与消耗，增强了内聚力。
导向作用--用共同的价值观产生的内在号召力，引导员工朝共同方向努力。

内容要求
一、内容要求层次性
很多企业在进行文化培训，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓” ，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训I方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如着名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。
从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化，而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行大锅烩式的企业文化培训，往往没有效果。
从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。
二、形式要求生动性
企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。
诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚 ”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。
采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。
三、组织要求完整性
企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。
企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。
很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克。韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

主要内容
1、公司如何对待员工的主要思想与配套措施，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等。
2、突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。
3、发生在企业的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习公司的文化。
4、文化对公司发展的重要性及与公司文化保持一致的方法与重要性。
5、公司员工的行为准则。
主要办法
1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。
3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。
4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。
5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。

注意事项
(一)突出个性
企业文化对于任何企业而言都是个性的，放之四海而皆准的企业文化是没有个性的企业文化，即使落实到具体实际中去，也变成了“形而上学“ 的模式。建设企业文化不能模仿，否则就像影子一样显现不出来。所以，企业文化必须分析整台不同的价值观念，精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神。在进行企业文化培训时，也需要形成个性，要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略和核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬企业的文化；而基层人员则更需要理解本企业的企业文化理念，以及如何在工作中体现出企业文化：新进人员需要认识企业的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。从企业的职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节：财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容的关系；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。由此可见，如果没有针对性，实行 “大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。
（二）强化组织保证
企业文化培训是一项系统工程，必须加强管理，建立健全责任机制和激励机制，形成系统全面的组织保证体系。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。在企业文化培训中，企业管理者起着决定性作用，搞好企业文化培训，关键在于管理者特别是各部门的一把手。如果没有管理者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是相当困难的。这就要求企业文化的培训首先要提高企业各级管理者的素质，充分发挥其在企业文化建设中的骨干带头作用，管理者的政治素质、精神状态以及对企业文化建设的认知程度直接影响着企业文化培训的作用和力度，只有把企业管理者的示范作用、主导作用和战略思考同广大普通员工参与的基础作用、主体作用、扎实工作有机地结合起来，才能使企业文化真正融入企业中。同时要建立健全系统全面的企业文化管理机制，制定企业文化培训责任制，把企业文化培训纳入到各级管理者的责任考核之中，作为对管理者奖惩的重要依据之一，各部门明确各自的职责范围，逐步形成企业内部全员参与的企业文化格局。只有企业的各级管理者对企业文化建设真正给予了高度的重视，企业文化培训的组织力度才可以得到加强，培训才能扎实有效地向纵深发展。
（三）形成体系
企业文化培训的目的是要让员工提高综合素质，促进企业的可持续发展。要使企业文化培训能长期持续地发挥作用，就必须建立个符合企业实际的企业文化培训体系。建立一套完整的适应自身企业文化培训体系的基本步骤是：第一，要对本企业现状进行系统的调查研究，把握住企业文化建设的重点：第二，拟出企业文化建设的构想，组织专家论证和员工讨论第三。确定企业文化的摹本素，而后依据岗位不同分解为相应的要点，从而建立完整的企业文化培训体系；第四，广泛宣传，形成舆论，使企业文化培训体系渗透到每一位员工的头脑里：第五，编制规划，分步实施，实现管理的整体优化。

五项原则
1、目的性
这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位；二是企业文化考核的目标和方向。
2、开放性
企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化考核就需要具有开放性。
3、创新性
市场是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。
4、参与性
参与性或者说是人性化，企业文化考核的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化！
5、独特性
不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业应结合行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。

五个方面
1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。
2、企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的；
3、企业文化是习得的
4、企业文化是维系企业持续发展的。
5、企业文化集中反映了企业的关键价值。

考核要素
1.经营哲学
经营哲学也称企业哲学[1]，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。
2.价值观念
所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。
3.企业精神
企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。
4.企业道德
企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。
5.团体意识
团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
6.企业形象
企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。
7.企业制度
企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。
8.企业文化的结构
企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。
9.企业使命
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。

Ⅶ 培训开场白和结束语

培训开场白：

各位同事们大家下午好！首先欢迎大家的加入到公司，我们从五湖四海相聚在富诚这片土地上我想这是一种缘分。我们不光成为了同事，那么随着时间的推移，我们也会成为很好的朋友。

从现在开始这里是大家工作和生活的地方，富诚公司深知自己的责任，这里承载着你们每个人的梦想和憧憬。也许你想通过自己的劳动获取更多的报酬来改变自己和家人的生活、也许你想在这里学习和成长、亦或许你想在这里找到一个更好的发展空间。

培训结束语：

有付出才会有回报，有忠诚才会有信认。我希望每一位同事能尽快地融入富诚公司，成为富诚密不可分的一分子，同时也希望您在公司的工作能够胜任、愉快及满意。 最后，我也热切地期望: 您因富诚而自豪，富诚因您更精彩!

(7)怎么培训演讲企业文化扩展阅读

培训技巧

1、情绪掌控法

掌控情绪既是平常人公众讲话的最大难点，也是培训师入门的最佳技能，作为一个专业演讲师与平常人最大的区别就体现在对情绪的控制上。

2、精彩开场法

好的开始等于成功的一半，这个道理谁都懂，要真正做到，则需要精心设计。据说在保险行业讲课，有个“5分钟安全时间”的说法：在5分钟内讲师绝对安全，如果5分钟后不能吸引学员，则会被毫不留情的轰下台来。

Ⅷ 弟子规与企业文化的演讲稿

员工的优秀品德是抄在良好文化氛袭围的熏染、陶冶中不知不觉形成的，而国学精华是熏染、陶冶员工道德品质的最好材料，为此，在职工中开展学习《弟子规》等传统文化教育活动，将《弟子规》融入企业文化很有必要。
在职工中开展学习《弟子规》等传统文化教育活动，在大力弘扬中华传统文化的同时，又可以培养员工的优秀品德，提升员工的综合素质，使职工在德行上受到启迪，提升职工的思想道德水平，增强职工的责任心和凝聚力，可以促进安全生产。

在具体实施上，可以充分利用班前会和周一安全政治学习时间，学习《弟子规》一书，收看《弟子规》和中华传统文化讲座，从孝、信、爱、仁、学等方面对员工
进行心灵上的洗涤，使员工在家庭生活、安全生产活动乃至人生中都受到很好的教益，同时，还可以将《弟子规》延伸至井下，摘录其中的语句，喷写在管路上或制
作牌板，例如：身有伤，贻亲忧;德有伤，贻亲羞(意思是如果身体有所不适或受到损伤，就会让父母为我们担忧;如果德行上有了缺欠，就会使父母感到丢脸)，
对员工进行耳濡目染的教育，使员工为了亲情注意自身安全、加强德行修养，达到提升干部职工综合素质的目的。

Ⅸ 企业文化与企业发展演讲稿怎么写

21世纪经济全球化的格局，在很大程度上取决于文化力的较量，更高的竞争在于文化已成为不争之趋势。因此，全面构建具有自身特色的企业文化，是时代的呼唤，是落实科学发展观、全面建设和谐社会的迫切需要；是企业求得生存和发展的灵魂工程，也是企业元气再造和提升核心竞争力的活力之本、动力之源，更是企业的自身追求和必然的选择。面对企业文化建设新的形势和新的挑战，作为国民经济支柱的中央企业，更应主动承担历史赋予的神圣使命，抓住机遇，迎难而上，构建具有企业特色的先进文化，为国有企业的持续发展，塑

“形”炼“魂”，提升核心竞争力。

构建企业文化是

企业发展的必然选择

经济文化一体化已成为知识经济时代的显著特征，构建特色企业文化已成为国内外许多知名企业发展战略的重要内容。他们的成功经验说明，有特色的企业文化，是企业在长期生产经营、改革发展中倡导、积累、经过筛选提炼形成的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分，也是企业发展壮大、立于不败之地的重要保证。

构建具有自身特色的企业文化，要以保证企业适应竞争、获得持续发展为着力点和出发点。在构建中要处理好三个关系：

构建企业文化与企业发展战略的关系。企业文化是为企业的政治、经济使命和发展战略服务的。为实现企业的长远发展战略，企业必须通过梳理企业核心价值观及企业行为理念来统一企业内部员工的情感。因此，要根据战略定位制定企业文化，定位不清，就不可能有企业文化。如果没有企业文化，企业战略就不可能落实。优秀文化是企业发展战略的推进器，先有战略后有文化，没有战略就没有文化。

构建企业文化与领导率先示范的关系。企业文化建设是基础工作，企业文化建设的优劣折射出企业领导人的素质。从某种意义上说，企业文化是企业家文化，领导者要亲历亲为、高瞻远瞩，率先当好“导演”和“主角”。企业家自身形象的塑造是企业文化建设的一项重要内容，优秀的企业家形象会成为整个企业形象最有说服力的代表，这就需要企业家把自己的前途与企业的发展融为一体，不断锤炼自身，引领企业风尚，打造高品质的企业文化。

构建企业文化与员工创新之间的关系。要把企业文化与企业管理创新、制度创新相结合，把创新的基因植入员工身上，不断倡导“在工作中创新，在学习中创新，在创新中发展”的理念，并渗透到各项细节管理之中，变为广大员工自觉创新的行动，使创新基因在企业代代传承下去。

构建企业文化

促进企业长足发展

我们要从建立适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，体现员工根本利益，反映企业特色的企业文化，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一的高度，找准企业文化构建的定位，有效地促进企业的长足发展。作为中石化旗下的巴陵石化公司，在构建特色企业文化的过程中，我们认为，必须把握好“三项原则”、消除“五化”误区。

(一)明确定位，把握三项原则。

在抓企业文化建设时，必须遵循其固有的发展规律和基本原则，把握好以下三项基本原则：

1.推陈出新的原则。要继承我们企业的优良传统、优良文化和优良作风，并在新的形势下发扬光大。巴陵石化把传统文化的优良成分浓缩成“本色做人、出色做事”的企业精神，转化为独具特色的“做精做强、领先同行”的奋斗目标，锤炼成“居危思进、超越自我”的核心理念，提纯为“危机·标杆”的文化主题。

2.服务经济的原则。企业文化建设要始终坚持以提高企业经济效益为基础，使经济的繁荣与文化的繁荣相适应。离开了企业的经济工作这个“要”，背离了企业经济效益这张“皮”，企业文化就失去了依托。

3.依靠主体的原则。企业文化建设必须以职工群众为主体。职工群众是企业文化的生产者，也是企业文化的消费者。职工群众创建企业文化的过程也是享受企业文化的过程。企业文化建设的根本意义在于确立人的中心地位，谋求人与人、人与物、人与企业、人与社会之间最大限度的沟通与融合。企业文化构建如果绕开了“以人为本”这个主题，背离了“人本”原则，那么，企业的一切经济活动就失去了智力支撑，失去了精神动力，企业的经济效益也就成了无源之水、无本之木。

(二)理清思路，消除“五化”误区。

近年来，企业文化已经成为一个热门话题。但冷静思考和观察之后，笔者认为，必须下气力消除阻碍企业文化构建与发展中的“五化”误区。

一是企业文化建设“盲目化”。制定明确的企业文化目标，很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质。在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险、贡献才智、创办一流企业的强烈责任感，那么企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。如果在研究企业文化建设目标时，脱离本企业的实际情况，一味地高谈阔论，盲目搞“空中楼阁”式的、可望不可及的所谓“大目标”，那就大错特错了。

二是企业文化建设的“迟后化”。在一些企业经营者的心目中，企业文化是一个高雅的东西，等企业有了较大发展以后再考虑。当企业处于求生存的阶段时，不必谈企业文化。企业文化有一个形成、发展、逐步走向成熟的过程，企业文化建设不应该拔苗助长。但是，这并不意味着企业文化建设可以“滞后”。作为企业的一种生存方式，企业文化自企业成立的那一天开始就已经出现，但是，企业文化却有优劣好坏之分，而企业自觉的企业文化建设可以主导其企业文化的走向。

三是企业文化建设“口号化”。现在，一些企业经营者认为，企业文化是比较虚的东西，不如企业业绩实在。因此，在企业文化建设的观念和行动上还存在不小的差距。这种差距在管理实践上的一个表现，就是企业文化建设的“口号化”，都想挖空心思地想出几条不同凡响的口号。实际上是口头上高度重视，行动上却难以落实。同仁堂药店驰名中外，该企业创造的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”的企业文化，极符合中草药配制中的行业特点，也为提炼企业精神留下了成功的案例。

四是企业文化建设“表层化”。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等，决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入表层化的误区。

五是企业文化建设“娱乐化”。“企业文化就是丰富员工的文化生活”这种企业文化建设“娱乐化”的错误定位，使得一些企业把企业文化建设的重点放在开展文娱活动、丰富员工的业余文化生活上，其结果是使企业文化建设处于“边缘”的困境，难以发挥其对于企业发展应有的作用和功能。

总之，当企业面对国际、国内两个市场竞争，要求按照市场经济的游戏规则运转时，就必须建立与之相适应的企业文化，并为企业参与两个市场的竞争提供强大的文化力支持。只有这样，我们才能真正找准企业文化的定位和归宿，才能从根本上保证企业持续长远地发展!