三板斧培训给管理层的参考

① 培训计划需寻求获得高级管理层的支持吗

培训计划年年做，年年计划效果如何，恐怕没有太多的人去认真地考虑这个问题。那么如何做好年度培训计划，并获得好的效果？我们可以从以下几个方面去思考和实践：
方法/步骤
清楚培训目的

企业要做培训是多数老板认同的事情，然而企业为什么要做培训？也许多数老板并不是很清楚。但是作为一个人力资源的专员，你必须清楚培训的目的。企业培训是属
于成人教育，他不同于学校教育。学校是一时的付出也许是一生才有回报。然而，企业却不一样，企业不是慈善机构，企业的付出必须在预期内得到回报。企业培训
的目的是通过培训提升员工的整体素质，提高员工的工作能力，从而提升企业的业绩，降低企业的成本，增加企业的利润，增强企业竞争力，让企业活得更长、更
好！
了解培训对象

因为培训是针对人而不是针对事。不同的人有不一样的学习方式，不同的人对培训有不一样的看法，所以企业要想做好培训，必须先了解培训对象，有的人喜欢学理
论，有的人喜欢学实战；有的人希望在内部学习，有的人希望到外部学习；有的人希望学专业知识，有的人希望学社会常识。如果人力资源部的工作人员对企业职员
的兴趣、爱好、性格、专业、学历、职位、岗位不了解，盲目地安排他们学习，参加培训，那么如此培训是达不到企业想要的效果。

分析培训需求

企业的培训必须遵循两大要点：一是企业的需求，二是学员的需求。当人力资源清楚了培训目的，了解了培训对象，再结合两者需求制度出来的培训计划就更有适用性
了。企业培训是战略的需要，如企业文化、企业使命、管理制度、经营理念、服务宗旨、团队精神等，这些是属于战略层面的培训。员工培训是战术的需要，如忠
诚、敬业、好学、负责、感恩、守信等，这些是属于战术层面的培训。因此，企业培训需要分层次，分岗位，分阶段，分内容进行。而绝不能市场上有什么培训，就
让员工参加什么培训，这是很不明智的选择。最好的培训不一定是企业最适合的培训，企业一定要根据自身的需求进行选择。
确定培训方式

现在企业的培训方式有多种多样，企业要根据不同岗位，不同人员确定不一样的培训方式。老板一般是外部学习，参加公开课，MBA总
裁班等，管理人员或员工一般是内部学习培训。当然，这也要根据企业的大小而定。如果是大企业可以安排高管人员外部学习，那么小企业内部培训效果更好。因为
企业小，高管人员在外面接触的机会多了，反而更容易跳槽。内部请老师培训既不需要支付高额的培训费用，培训的人才又安全。所以企业内训更受中小型企业欢
迎。
落实培训内容
企业培训到底培训什么，企业需要根据培训需求落实培训内容，培训既不能盲目跟风，市场流行什么就培训什么，也不能好高骛远，天天喊口号，而落不到实处。培训
内容一定要根据员工工作的需要，行业的需要，企业的需要，专业的需要进行不同岗位划分。老板是战略培训，经理是管理培训，基层是操作培训。培训要让每个学
员所学的知识在各自的岗位上充分发挥作用。企业千万别错位培训，对着一群员工天天谈战略。人人都做老板了，谁来做事啊！
选择培训老师
一家企业的培训效果好不好，老师起关键作用。如果老师好，那么枯燥无味的课程听起来也会津津有味；如果老师不行，那么内容设计再漂亮也达不到培训的效果。因
此企业培训的培训师选择一定要慎重。有的老师虽然理论丰富，但是操作经验太少，他们给基层操作员讲课，只会离题万里。而有的老师知识面太窄，虽然讲课技巧
很好，但是巧妇难为无米之饮。如果他们对着一群高管人员讲课，那么只会漏洞百出。所以企业选择讲师前需要对讲师进行全面了解，曾经我写过一篇文章《企业选
择讲师的十个要点》可供人力资源专员参考。
安排培训时间
安排培训时间也是需要人力资源认真考虑的事情。因为行业不一样，企业不一样，产品不一样，所以员工的工作时间安排不一样，有的企业上半很紧，下半年很清闲。
而有的企业恰恰相反，他们是上半年很清闲，下半年很紧张，所以人力资源的工作人员必须了解企业性质，进行很好的人员搭配，尽量不要让员工学习与工作发生冲
突。否则，既达不到学习的效果，反而误了工期，造成企业的双重损失。为什么管理人员和员工尽量做企业内训，因为这样不会对工作靠成太大的影响，企业内训既
解决了培训效果问题，又解决了时间安排问题，所以内训方式会越来越受企业欢迎。
预算培训费用
作为一个人力资源的专员，你不能只制定培训计划，不做培训费用的预算。否则，你超额的培训费用，企业不愿意支付，你怎么实施培训？培训费用的支付不仅仅是考
虑讲师费，同时需要考虑教材、交通、接待、场地、设备等费用。因此，企业的培训预算一定要根据企业的大小进行核算，当然也跟企业老板对培训的重视程度有关
系。如果老板重视培训，那么他会舍得投资；如果老板不重视培训，那么你培训计划做得再好也没有用，他一句话就把你挡回去了，“现在企业资金紧张，这些培训
暂时就放一放吧！”。
推销培训计划
这是人力资源非常苦恼的事情，他们明明知道企业需要培训，也知道如何做好培训，可老板就是不同意，不重视。每次提到培训他就不支持。一旦企业有问题又责怪人
力资源的人不负责任。对于这个问题，人力资源的工作人员怎么办呢？你们如何把详细的培训计划推销给老板呢？要知道，培训计划没有得到老板的支持，即使你方
案做得再漂亮也是一张废纸啊！记住，老板不关注过程，他们只需要结果。所以人力资源的工作人员向老板推销培训计划时，不要讲太多的过程，他们听起来很烦，
你只需要告诉老板，企业培训好的员工将会给企业带来什么结果就行。你只要让老板相信付出就会有回报，当然再多的付出他也愿意。
公布培训信息
如果培训计划得到了老板的支持和审批，那么人力资源部就需要把这个信息公布出来。其实，这也是企业留住人才的一个好方法之一。因为一年快要结束了，很多人都
在为来年作打算，有的人想进修，有的人想跳槽。如果员工看到企业的培训信息，发现有的培训刚好满足了他们的求知欲望，成长需求，说不定员工就会打消辞职的
念头。所以企业年度培训计划既可以作为今年的绩效奖励，又可能作为明年的工作激励，从而达成双重效益。既满足了企业的愿望，又达成了员工的心愿。

② 什么是阿里巴巴管理三板斧

三板斧系统：定目标、追过程、拿结果。
定目标
在中国"执行力”一直以来就是一门非常热门的管理课程，但我们反思为什么执行力会成为中国培训的一种热潮呢？是因为我们的企业老板往往都觉得自己的战略布局和决策都是因明神武，就是那一帮子不靠谱的员工执行力不够。将企业经营不力的罪过打给团队的执行不力应该是最方便，也往往是最直接表现出来的问题。
可是在西方发达社会，科学管理非常普及和应用很彻底的市场经济领域，确很少有人会提"执行力”这样的概念。在科学管理中，最基本的思路就是"计划、组织、领导、控制”（法国管理学者法约尔），管理的基础是—计划。
也可以说，目前国内许多企业之所以执行力不高的第一个要素，是缺乏明确的计划和目标，或者缺乏科学有效的计划目标制定的方法与工具，以及在定计划过程中的缺乏人性的思考和动人的艺术。
企业目标的确定，需要考虑的是三件事情的关系和平衡。"标准、时间、成本”，这三者是组织目标的核心，首先确定其中一个是准绳，打死也不能动的指标是什么。根据不同的项目，每个准绳进行的调整。
标准准绳——比如登月计划，就是以标准品质作为第一指标，保障一定可以安全登陆并返航，而金钱成本和时间都是可以有一定范围的调整。
时间准绳——比如奥运会开幕式，时间确定好了就是那一天，全世界的人和媒体都安排出来那个时间看中国了，而项目的成本和标准可以相应的调整。
成本准绳——比如投资项目，多少钱是已经定好了的，但花钱的周期和达到的收益比例是可以调整的。
同时标准、时间和成本每个都有一个变化的区间,不同的区间划分是为了不同层级的授权和监控用，这样标准、时间和成本就构成目标要求的一个边际。
同时，组织目标的确认需要符合SMART原则，也就是需要是明确的、可量化的、可实现的、可检查及有时间限制的一个准确目标。只有这样的目标才可能会实现与推动。
组织目标确认之后，最重要的是挖掘个人目标与组织目标的链接，让每个人的梦想发展与组织的目标协同一致，自然就会产生动力和主动性。具体的方法可以参考前期的文章-目标激励篇。
二、追过程
如果目标制定好就可以自然的实现，那还要管理者做什么。管理和领导的艺术和科学的结合，在追过程中是最具有创意和最具有现实性的。
在项目团队目标及分工明确的基础上，关键需要的就是控制与激励，就像一辆行进中的汽车，目标是制定目标地方向以及确定旅游的线路，而追过程是开车的全过程。控制是方向盘，激励是发动机。
控制的引入是整体追过程的一个非常重要的核心，授权最经常出现的问题要不是揽权，要不就是弃权。最现实的描写就是一收就慢，一放就乱。
揽权指的是事无巨细总要经过最高管理者的最后认可才能开始实施，结果管理者成为了整个项目最大的瓶颈，就像一个高速路上到处都是收费处一样，最后结局是下面的人闲死，老板一个人忙得晕头转向，结果不理想，老板骂员工无能，员工抱怨没有发挥的机会。出现揽权的原因一是由于自己对于团队没有信任感，任何事情都不放心，没有建立简单信任的团队关系；原因二没有培养好中坚管理者，一直只是重视事情发展，忽略了人的培养与发展。
弃权是指的是认为任务已经布置下去了，自己可以潇潇洒洒的当一个甩手的掌柜。结果往往是到了最后要结果的那一天，才发现事情根本没有进展到位，错漏百出，于是临时抱佛脚，修修补补，草草了事。客户对结果不满意，老板说员工没水平，员工抱怨老板不支持不给资源，只会秋后算账。解决弃权问题的方法一是设置里程碑，也就是说将一个大的长期的事情，列出多个时间点或标志事件点的小项目，就像高速路边的历程碑一样，计划进度与里程碑进度不一致的时候马上调整。方法之二是推动现场管理，最好管理者需要经常到员工工作的一线以及客户体验的一线去观察和发现问题，鼓励和支持团队的发展。
三、追结果
有这样一个故事，在路边有2个人，工作都很辛苦，一个在刨土挖坑，然后一个人马上用土推把坑填上。一问才知，他们本来有三个人负责栽树，一个人负责挖坑，一个人负责把树苗放进坑里，一个人负责填土，结果今天第二个人请假了，但另外两个人继续完成他们的本职工作。
虽然这两个人完成你他们的工作，但却没有取得任何真正的结果。故事一目了然，而真实的工作场景往往也是如此，就是当有了分工之后，会出现小团队利益，各扫门前雪，没有人为大的整体的项目负责，没有人及时的补位和主动承担。
本位主义是拿结果中特别要注意的，解决的方法主要是首先确定整体项目的负责人，任何事情没有责任到人，往往就代表根本没有人来做这件事。
而责任到人的前提又是责任、全力、利益和风险的一个系统沟通与安排，经常会出现有人责任一堆，权利没有，利益没有的情况，管理者千万记得人是趋利的生物，不能都当雷锋来用。古时将领上阵，都会有封印挂帅，手握兵符，还有掌握尚方宝剑的生杀大全，赢了就拜将封侯，输了满门抄斩之类。权责利的清晰是管理者需要沟通的。
其次是对结果的评价，你想要的结果是什么？小企业往往会非常关注业绩的成果，不注意团队成长的结果。也就是说，那记住的是，你的团队值多少钱，那么你的团队就能拿到多少钱的结果。业绩结果和团队成长都是我们要的结果，在阿里巴巴有这样一句话，叫借事修人，借假修真。阿里巴巴更加注重团队的成长，所以我们特别关注一个项目下来，首先是团队有没有在能力上、团队气氛上、整体配合度上有真正的提升，其次才有有没有拿到我们要的结果。往往是人对了，结果一定就是对的。
在执行力的三板斧中，定目标是基础和源头，追过程是重点和要点，拿结果是核心和价值。阿里土话说"没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾”，一致有战斗力的团队，必须要在过程流程运营中逐步成长，最终获得团队和业绩共同的提升。

③ 企业中高层管理人员的培训怎么做

做为处于业务高速发展中过程的民营企业,对新的管理团队提出更高的要求,此时: 简单谈一下看法。
有个宗旨你要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的年度培训预算和年度发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。
“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点： 1）领导的重视和认同很重要。
2）做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3）学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位 4）做事不要贪多求大，循序渐进 5）切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等 6）你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。
比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等 要做的工作虽然看起来很多，但是结合到具体的企业实际，真正具备可行性的未必很多；同时在前期，找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
备选答案：提升领导力－－建立本公司的领导力模型和领导力发展计划；干部储备；配合公司大的战略调整所为；树立干部的忠诚度。
战术层面：外派＋引进； 课程设计和案例积累很重要；个人建议，利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核，了解SWOT；把学员的成功案例编辑和整理成册，一定要把课堂上的收获和工作结合起来： 写课堂感想，写个人体会总结，写个人行动计划，汇报演讲，文章征集大赛。
可以搞的非常热闹，而不仅仅是课堂本身！ 2.讲师选择：少而精！一定要让老师深入企业的内部，从外部咨询专家的角度，真正为企业设计好的课程。
一定不要让老师只是在课堂上讲，建议聘请长期顾问！ 3.忌讳：重中之重是把boss的想法，中干的想法结合起来；培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具；一定要让Boss当这个培训项目的CEO，不要自己冲锋陷阵；结合公司的财力和预算，把握好规模和深度；重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识（和boss沟通）；时间规划，不要影响正常运作； 持续的激励和推进，不要虎头蛇尾； 描绘好愿景，做好培训的记录和成果展示； 知识内化，把外部的经验吸收和消化，在内部做推广； 把hr的各项工作往前推一步，比如招聘，绩效，培训，hr和公司制度优化，甚至公司的流程优化等，把这些项目引进来，做为培训的课后作业和试验田，真正把培训转化成生产力； 评比优秀学员； 4.其他：可以通过培训做其他几个重要的事情：企业文化建设！几个容易见成效的 改良运动！ 学习型组织的建立形象工程（比如员工可以进行读书会，中干来做讲师、教练分享）内部经验整理，树立典型；把boss的经典言论发扬光大（通过老师）； 培训成果展示，汇报演出等

④ 谁有企业中层管理方面的培训经验的，中层管理培训主要从哪几方面来进行培训感谢大家给出建议！

北京明日倍增能够联系企业的实际问题，提出切实可行的解决方案，帮助企业解决问题，可操作性强。同时，明日倍增全面准确地将管理理念和实操方法传递给我们，提高了管理人员综合素质和管理能力。

⑤ 企业高层管理者的培训重点有哪些想在公司展开一次，求建议

企业高层管理者的培训重点有：

第一，领导力提升，强化领导思维和管理心智；

第二，增强专业管理技能，例如营销管理、财税管理、人力资源管理知识，以便更好地给予下属工作指导；

第三，提升企业战略规划能力，锚定企业发展蓝图，带领下属高效达成目标。

⑥ 高层管理人员的培训重点是什么

简单谈一下看法。
有个宗旨你要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的年度培训预算和年度发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。
“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点： 1）领导的重视和认同很重要。
2）做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3）学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位 4）做事不要贪多求大，循序渐进 5）切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等 6）你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。
比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等 要做的工作虽然看起来很多，但是结合到具体的企业实际，真正具备可行性的未必很多；同时在前期，找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
备选答案：提升领导力－－建立本公司的领导力模型和领导力发展计划；干部储备；配合公司大的战略调整所为；树立干部的忠诚度。
战术层面：外派＋引进； 课程设计和案例积累很重要；个人建议，利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核，了解SWOT；把学员的成功案例编辑和整理成册，一定要把课堂上的收获和工作结合起来： 写课堂感想，写个人体会总结，写个人行动计划，汇报演讲，文章征集大赛。
可以搞的非常热闹，而不仅仅是课堂本身！ 2.讲师选择：少而精！一定要让老师深入企业的内部，从外部咨询专家的角度，真正为企业设计好的课程。
一定不要让老师只是在课堂上讲，建议聘请长期顾问！ 3.忌讳：重中之重是把boss的想法，中干的想法结合起来；培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具；一定要让Boss当这个培训项目的CEO，不要自己冲锋陷阵；结合公司的财力和预算，把握好规模和深度；重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识（和boss沟通）；时间规划，不要影响正常运作； 持续的激励和推进，不要虎头蛇尾； 描绘好愿景，做好培训的记录和成果展示； 知识内化，把外部的经验吸收和消化，在内部做推广； 把hr的各项工作往前推一步，比如招聘，绩效，培训，hr和公司制度优化，甚至公司的流程优化等，把这些项目引进来，做为培训的课后作业和试验田，真正把培训转化成生产力； 评比优秀学员； 4.其他：可以通过培训做其他几个重要的事情：企业文化建设！几个容易见成效的 改良运动！ 学习型组织的建立形象工程（比如员工可以进行读书会，中干来做讲师、教练分享）内部经验整理，树立典型；把boss的经典言论发扬光大（通过老师）； 培训成果展示，汇报演出等