新進職員培訓內容

A. 給新進職員培訓的開場白怎麼說

hello, everyone

B. 企業新職員入職培訓上作為培訓講師應該如何進行對新員工進行培訓課的講解，

其實具體還是要看你的新職員的年齡層次的，若是年輕人更多一點版，那你首先需要融入到他們權裡面去，包括做一些互動，包括把介紹做的更生動一點，讓大家印象更深刻一點，等等，而在新人培訓中 更不要出現照本宣科，按自己擬好的東西讀的情況，大部分人會更喜歡聽實際的案例，當然這個所謂的實際案例你可以自己去想，通過所謂的案例或者說故事來闡述自己培訓想要說明的道理！否則新人在一個新環境中本來就拘謹，你再來個很死板的東西，很容易造成一些負面的東西！

C. 你對現在的新職員入可識培訓活動有何建議你希望今後叄加公司組織的何種培訓活動包括具體培訓內容

你為誰工作

觸動心底的反思 你在為誰工作

「我們到底是在為誰工作呢？」如果

不盡快弄清這個問題，不調整好自己的心態，

今生很可能與成功無緣，工作是我們要用生命去做的事

無論你做什麼工作，無論你面對的工作環境是鬆散還是嚴謹，

你都應該認真工作，不要老闆一轉身就開始偷懶，沒有監督就沒有工作

耳邊熟語「何必那麼認真呢？」、「說的過去就可以 了。」

「現在的工作只是個跳板，那麼認真干什麼？」

工作是什麼

工作是一個施展自己能力的舞台、

工作的質量往往決定生活的質量、

工作就是付出努力 以達到某種目的。

敬業，最完美的工作態度

忠誠是一種職業生存方式

抱怨是你邁向成功的絆腳石

大事是由眾多的小事積累而成的，忽略了小事就難成大事

把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡

必備的6種心態——積極主動

職業成功的兩個維度

必備的6種心態——責任意識

份內應該做好的事情（如履行職責、盡到責任、完成任務等）

如果沒有做好自己的工作，

應承擔的不利後果或強制性義務（如擔負責任、承擔後果等）

別問「為什麼」

我該如何盡快適應我的工作？

為什麼領導/客戶總挑我毛病？為什麼天天都有這么多的麻煩事？

都想把事做好，大家為什麼不能配合？

我該如何提供更優質的服務？

為什麼總是對我不滿意？ 他們為什麼看不到我的付出？

我該做什麼以利於完成這項任務？

這難事為什麼單單讓我去做？ 為什麼上級不給我指導？

為什麼公司不給我足夠的支持？

別問「什麼時候」

不能等待，我要主動出擊

我們什麼時候才能擁有更多的客戶？

我能做什麼來建立信任？

我同事（客戶）什麼時候才肯坦誠溝通？ 我們什麼時候才能認真交談？

在現有資源下，我該如何做出一番成績來？

什麼時候才能得到公司更多的支持？ 什麼時候規章制度才能完善？

必備的6種心態——感恩

帶著感恩的心工作

父母恩重如山、領導知遇

同事、朋友、手足之情、工作中的對手讓你成長

必備的6種心態——自我認知與學習

新生代員工優勢

好奇心強、敢於嘗試、有創新意識、創造力強、敢打敢拼、不計得失思維敏捷；

學習能力強、接收新事物快、教育背景好、富有激情、肯干、有上進心；

有挑戰權威的勇氣、獨立性強、有責任感、不缺團隊合作的精神、有個性、但不張揚。

新生代員工被指責的缺點

追求物質享受，工作精神缺失，推諉責任，無時間觀念；

大手大腳，不愛惜財物、缺乏成本意識，過分自我，不懂感恩；

目無尊長，人性驕橫孤僻，工作情緒不穩定；

依賴成性，缺乏工作獨立性。

必備的6種心態——角色定位

態度改變人的命運。態度不好，對職業缺乏熱忱及愛心，肯定無法達到成功；

一個人目標的高低決定了人生的高度、成就的大小；

以打工的心態工作，永遠是打工者，以老闆的心態工作，就有可能也成為老闆；

心態決定了你今後的命運。

從經營者角度考慮

全局觀做正確的事

體現經營者的意志

實現高層的目標首要任務是執行

代表公司

代言公司公司擔責

實現個體價值

讓上級認為我是好下屬,高效地完成任務指標

平級認為我是好的合作夥伴,需要時曾得到過你的理解和幫助

必備的6種心態——空杯心態

空杯心態

空杯心態就是隨時對自己擁有的知識和能力進行重整，清空過時的，

為新知識、新能力的進入留出空間，保證自己的知識與能力總是最新的。

只有永不自滿，永遠學習，永遠進步，才能永褒身心的活力

如何獲得「空杯」心態

一：放下

放下所有：你的思想、你的學識，曾經有過的成功和輝煌，

還有慘痛而刻骨銘心的失敗，當自己是一個從新來過的新人，

面對著一個豐富而懵懂的世界，只有去不斷的學習和嘗試。

二：打開

打開你的心胸和大腦，打開一個全新的世界，用一雙新奇的眼去觀察；

用一顆博大的心去感知；用無限的勇氣和信念去嘗試和努力。

世界將重新在你面前打開新的一頁。

三：倒空

放掉自己那些或許是愚昧、固執的堅守，放掉那些自以為是的看法，

會發現你原來也可以如此優秀！「倒空」，然後才有超越的可能。

相信超越自我的喜悅都會帶給你人生最美妙的體驗。

D. 房地產公司新進員工培訓計劃

房地產咨詢式銷售技巧培訓 房地產咨詢式銷售技巧培訓 一、銷售策略：工作單 （「什麼」之問題） 1、 我對物業有多少了解？ 2、 我對目標客戶有什麼了解？ 3、 我對現在的市場現狀有什麼了解？ 4、 我認為客戶會對什麼感興趣？ 5、 我們的項目有哪些強勢特色？有什麼與眾不同的利益價值？ 6、 存在哪些制約因素？如何淡化？ 7、我應該如何說服客戶下定單？ 8、我怎樣最佳地接近和了解客戶的興趣與需求？ 9、我怎樣組織說稿，才最有說服力？ 10、我事先怎樣計劃應付各種預期問題，以及客戶可能提出的追問？ （實戰演習：請根據自身樓盤的實際情況組織本公司銷售員及經理舉行一次專題討論，並要求每人各自回答上述十大題，然後選出三名組長，對所有答卷進行匯總，你將意想不到的新發現。）二、推銷洽談成功的四個步驟 1、 喚起並抓住客戶的即時注意 洽談的目標是把客戶的注意力吸引到我們說話的內容上來，贏得他人注意往往不是件容易的事，客戶可能另有所思，即使客戶沒有問，我們也要從一開始就回答客戶的「對我有哪些好處？」這個問題，在整個洽談過程中，我們應該不停地解答這個問題，我們必須瞄準客戶的真實需求——更高的品質，更高的回報，更多的附加價值和更少的憂慮等等。參考資料： http://www.fangce.net/Article/yingxiao/jiqiao/200711/1505.html

E. 新進職員跟同事學習都需注意哪些

不管自己的學歷高低，不管老員工的歲數大小，新進員工一定要主動的接近老員工，並虛心向他們學習工作技術，一定要尊敬老員工。只有認真學習努力工作，老員工才會耐心的把工作技巧傳授給新員工。

F. 新員工的三級培訓是指

【員工入職三級培訓】新職員培訓貫徹三級培訓體系制度：即綜合培訓、專業培訓及「以師帶徒」崗位培訓。
1、綜合培訓（一級培訓）——新員工入職綜合培訓：人力資源部組織一級培訓，內容是：
（1）了解企業概況、員工守則、入職須知、財務制度；
（2）學習安全知識；
（3）觀看新員工職業化教程，培養新員工的職業生涯設計能力；
（4）最後考試。考試合格後進行崗前技能培訓，不及格的要補考。
2、專業培訓（二級培訓）——各部、室專業培訓：
（1）由各部、室負責組織二級培訓即專業培訓；
（2）培訓內容：區分不同的專業實施相關內容。
3、崗位培訓（三級培訓）——以師帶徒崗位培訓：
（1）部門負責人安排新職員的工作崗位，指定新職員「師傅」(以下稱「指導人」)，確定培訓目標，向新職員和指導人明確培訓內容、培訓目標。
（2）崗位培訓期間，工作任務由部門下達給指導人負責完成，新職員在指導人的指導下，熟悉業務內容和工作流程。
（3）崗位培訓結束時，新職員提交工作小結報告;指導人和部門負責人對新職員進行評價，部門負責人對指導人進行評價。
（4）指導人必須具備的條件：
①項目經理、高級工程師及以上業務、技術骨幹；
②具有較深厚的專業理論知識，較強的科研、業務能力；
③熟悉公司各項規章制度、工作程序和業務流程；
④具有較強的責任心和敬業精神；
⑤在本崗位工作一年以上。
（5）指導人職責：
①接受來自部門負責人下達的崗位培訓任務；
②對新職員實習項目的指導，工作疑難的解決、指導，專業知識和技能的訓練；
③一般情況下一個指導人只帶一個新職員；
④對新職員崗位培訓進行評價；
⑤對新員工試用期工作能力、業績進行考核。
（6）崗位培訓內容包括：企業文化導入、業務培訓、工作流程、歸檔流程、相關制度等。
（7）時間：崗位培訓時間由部門負責人確定，一般為轉正前1—3個月。
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G. 什麼是員工入職三級培訓

【員工入職三級培訓】新職員培訓貫徹三級培訓體系制度：即綜合培訓、專業培訓及「以師帶徒」崗位培訓。
1、綜合培訓（一級培訓）——新員工入職綜合培訓：人力資源部組織一級培訓，內容是：
（1）了解企業概況、員工守則、入職須知、財務制度；
（2）學習安全知識；
（3）觀看新員工職業化教程，培養新員工的職業生涯設計能力；
（4）最後考試。考試合格後進行崗前技能培訓，不及格的要補考。
2、專業培訓（二級培訓）——各部、室專業培訓：
（1）由各部、室負責組織二級培訓即專業培訓；
（2）培訓內容：區分不同的專業實施相關內容。
3、崗位培訓（三級培訓）——以師帶徒崗位培訓：
（1）部門負責人安排新職員的工作崗位，指定新職員「師傅」(以下稱「指導人」)，確定培訓目標，向新職員和指導人明確培訓內容、培訓目標。
（2）崗位培訓期間，工作任務由部門下達給指導人負責完成，新職員在指導人的指導下，熟悉業務內容和工作流程。
（3）崗位培訓結束時，新職員提交工作小結報告;指導人和部門負責人對新職員進行評價，部門負責人對指導人進行評價。
（4）指導人必須具備的條件：
①項目經理、高級工程師及以上業務、技術骨幹；
②具有較深厚的專業理論知識，較強的科研、業務能力；
③熟悉公司各項規章制度、工作程序和業務流程；
④具有較強的責任心和敬業精神；
⑤在本崗位工作一年以上。
（5）指導人職責：
①接受來自部門負責人下達的崗位培訓任務；
②對新職員實習項目的指導，工作疑難的解決、指導，專業知識和技能的訓練；
③一般情況下一個指導人只帶一個新職員；
④對新職員崗位培訓進行評價；
⑤對新員工試用期工作能力、業績進行考核。
（6）崗位培訓內容包括：企業文化導入、業務培訓、工作流程、歸檔流程、相關制度等。
（7）時間：崗位培訓時間由部門負責人確定，一般為轉正前1—3個月。

H. 如何給新入職的員工進行崗前培訓

新員工入職培訓方案設計摘要：本文從分析員工入職培訓的定義入手，闡述了新員工入職培訓工作的發展和現狀。分析研究了新員工入職培訓方案的設計要求，指出入職培訓方案是以培訓需求分析為基礎，根據需求分析確定培訓目標，培訓目標是培訓方案的根本目的。培訓目標和培訓內容、培訓資源、培訓對象（新員工）、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律這些入職培訓方案的組成要素是一個有機結合的系統。一個系統的培訓方案是否合理有效、是否能實現培訓目標，還得經過培訓效果評估，在實踐中進行檢驗、修改、完善。關鍵詞： 企業、員工、入職培訓、方案人、財物、信息是企業管理的四大要素，而後者是靠人去管理、實施，所以人是企業最重要的、核心要素。新員工入職培訓的目的就是使企業的新鮮血液得到充分運用，發揮最大的效益。筆者根據十年來參與企業人力資源管理的體會，對新員工入職培訓的方案的設計提一孔之見，以求教於人事人力資源管理的專家、學者和諸位同仁。一、新員工入職培訓的定義企業招聘錄用的新員工並不是一開始就具備完成規定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業新集體中同心協力的工作態度。因此，企業為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質，必須對他們進行入職培訓。同時，企業是在一個不斷變動的經濟技術環境中生存與發展，企業員工的知識、技能和工作態度就必須與這種不斷變動的外部環境相適應，使知識不斷更新，技能素質不斷提高。所以，企業員工培訓是針對兩種人，一種是新錄員工，另一種是現有職工。於是乎，歐美有人給「培訓」下的定義是「培訓是指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」⑴以此類推，入職培訓的定義就應該是「入職培訓是指給新雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。」筆者冒昧地認為，這個定義似乎不夠完整。培訓作為科研課題始於上世紀初。百年來，「培訓」這個概念，人們經常使用。但究竟何為培訓，卻各抒己見，至今沒有定論。而入職培訓呢？不僅沒有一個統一的定義，連叫法都不統一。有叫「入職培訓」⑵，也有叫「崗前培訓」⑶，還有叫「職前培訓」、「第一職業培訓」或「新員工培訓」、「新進員工培訓」。有的把企業新錄用的員工和企業內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓統稱為「上崗前培訓」。而有的企業則把內部調動的員工在進入崗位前接受的培訓稱為「崗前培訓」，企業新錄用員工接受的培訓才稱為「新員工培訓」。而有的則認為「崗前培訓」和「新員工培訓」是一回事，都是指新員工上崗前培訓，如此等等，各地各企業對新員工入職培訓的稱謂不一，下的定義也各有特色，但培訓的內容都是：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標准。企業與其所處的外部環境的關系十分密切，企業員工在企業外面的言行代表著本企業全體，直接影響著企業的形象和聲譽。因此，企業應從長遠利益和整體利益出發，採取包括新員工入職培訓在內的多種方法，讓新員工樹立企業的自豪感，產生企業的向心力，教導新員工自覺地維護企業的聲譽和利益。可見，入職培訓的完整定義應該是：企業對新錄用的員工，在進入職位之前進行的企業概況和員工須知的教育，以培養新員工應具備的素質、掌握必要的知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作環境。二、新員工入職培訓的發展與現狀新員工入職培訓工作發展至今，已經經歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨著培訓理論的發展而發展，已經歷了一個從無到有，從片面到全面，從低級到高級的發展過程。最初，由於企業規模較小，生產技術簡單，主要是以手工勞動為主，新員工培訓還不被人們所認識。19世紀末、20世紀初，美國人泰羅和吉爾布雷斯等最先強調培訓的意義，主張以規范性操作來取代過去工人的經驗性操作，推行標准操作法並按照這種標准方法來培訓工人。從此，始了新員工的技能培訓。20世紀30年代，美國心理學家梅奧發現：人是「社會人」（把人的本性由最初地定的「經濟人」轉換為「社會人」的角色），不能單靠支付工資來調動積極性。因此，員工的士氣、工作滿足感、能夠被賞識同樣是影響勞動生產率的重要因素。這個發現為新員工入職培訓增添了重要內容。第二次世界大戰後，培訓成為一門職業，有人專門從事新員工入職培訓。在加強對新員工知識、技能培訓的同時，也越來越重要視對新員工素質的培訓。1943年，美國心理學家馬斯洛認為人的需求可以分為5個層次，即一、生理需要；二、安全需要；三、歸屬感；四、受人尊重；五、自我實現。這5種需要是按由低到高的順序排列的，只有在較低層次的需求得到滿足後，才去滿足更高層次的需求。這個理論使新員工入職培訓的內容進一步深化和拓展。20世紀50年代，赫茲伯格把影響人的行為的各種因素分為「激勵因素」和「保健因素」兩類。激勵因素與本身工作性質相關，如成就感、責任感等，是使人能產生滿足感的因素；保健因素與工作的外在條件相關，如企業的管理、工資等，是能防止產生不滿意的因素。要調動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。這個理論給新員工入職培訓提出了更高的要求。20世紀50年代後期，道格拉斯提出人性假設的x理論、y理論。x理論假定一般人都很討厭工作，對這些人要勸說、監督、懲罰，必要時也可給予獎勵。y理論則認為人本身並不討厭工作，關鍵在於要為員工創造條件，使他樂於為實現企業目標而努力。這個理論使新員工入職培訓與員工上崗後的其它培訓緊密地聯系起來了。20世紀60年代以來，培訓理論開始研究管理者的領導作風與員工工作之間的關系。這一時期的培訓理論更加系統化，入職培訓的對象也從一般工人擴展到管理人員。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。至此，國外的培訓理論已淅趨完善，而國內的培訓實務與培訓理論研究還處於不成熟階段。進入21世紀後，我國企業對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。三、如何設計新員工入職培訓方案（一）培訓需求分析培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員採用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析：首先，進行企業分析。先確定企業的培訓需求，以保證培訓方案符合企業的總體目標和戰略要求。大凡企業組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業的概況、歷史、現狀、遠景規劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業，面對一個新環境，不了解企業情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環境，必須進行入職培訓。其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。接著，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的一致。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。（二）培訓方案各組成要素分析新員工入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：1. 培訓目標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業新員工入職培訓的總目標。培訓的具體目標是：讓新員工感受到企業對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；讓新員工消除初進企業時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環境，以便減少錯誤、節省時間；展現清晰的職位分析及、企業對個人的期望。告訴他，他的職位是干什麼的，你希望他做到什麼；培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平台，幫助他更快地勝任本職工作；幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；讓員工了解企業的歷史、現狀，讓他融入企業文化。不管他什麼背景、歷史、來自什麼樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的總體目標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。2. 培訓內容。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學後容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業時就已擁有了優異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業就掌握了所需要的一切技能，至於新錄用的會計師、工程師、經濟師、醫師、護士等專業人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業的知識和技能，但都只限於自己的專業，而與其他專業之間缺乏溝通和協調，對本企業更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業的情況，了解本企業他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協調，使他們從企業整體利益出發共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業的應用，使之與社會經濟技術的發展相適應。素質培訓，這是入職培訓的最高層次。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質低的員工，經培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業。入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內容，應從實際出發。如果錄用的員工是管理人員，應傾向於知識和素質培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向於知識和技能培訓。新員工入職培訓必不可少的內容有：

I. 一個人力資源部新職員應該學習些什麼

學習基本內容：
首先，最基本的就是要對自己公司的員工有個基本的了解，熟記你以後在一起工作的人的名字及負責的工作。
再個，決策、計劃、組織、指揮、控制、評估、、協調、激勵等管理職能對組織中的人與人、人與事、事與事之間的關系進行協調，以激勵人的創造力，發掘人的潛能，以實現組織的願景目標和個人願望的過程。當然，人力資源管理內容較多，涉及面較廣。為此，現在僅就非人力資源主管即職能部門主管經理人的人力資源管理功能這個專題，將自己的實務經驗及所學、所得作一些歸納、整理，闡述如下。

一、人力資源管理架構
（一）人力資源管理與傳統人事管理的區別。

20世紀90年代以前，傳統人事管理偏重於人事行政，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性工作，其原則是在合適的時間、合適的地點，使用合適數量的人。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。由於傳統人事管理工作技術含量少，大都只是屬於行政或者總務職責里一小部分，往往被定位為後勤服務工作，國企的勞資部門即是如此。

由於人力、物力、財力構成了企業三力，人力是企業的一個非常重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源；而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一個突出的特徵就是可以再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特徵、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的「管理」，偏重於管理層面，有強烈的 「控制」味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從；因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。

90年代以後，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在企業管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了廣泛認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，並逐漸顯示出其重要作用。進入21世紀人力資源管理的作用被企業界提升到企業的戰略高度。

顯然現代人力資源管理已從Personnel（人事）轉變為Human Resources（人力資源管理），強調人不僅是要Management（管理），而是要Development (發展)，它側重於把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作具前瞻性，成為企業策略性規劃的一部分。其原則是為組織的目標而在確定的時間、確定的崗位，用正確的方法激勵准確數量的確當的人。人力資源部門亦由原來非主流的行政事務部門，成為企業經營業務部門的戰略夥伴和績效部門。據此，人力資源管理工作者也逐漸由過去那種行政福利角色轉變為高層主管的咨詢顧問、戰略業務夥伴、管理職能專家和變革的倡導者，成為績效改善的顧問，成為專職的Teacher（教練）和企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。

同時，現代人力資源管理強調人力資源管理工作不僅是由人力資源部門來承擔具體的事務性工作，更是職能部門主管經理人員的日常管理工作之一，即職能主管也成為人力資源主管，這也是現代人力資源管理與傳統人事管理的一個顯著區別。

（二）人力資源管理體系
總體來說，整個人力資源管理體系可以為「征」、「選」、「育」、「用」、「留」、「查」等六個字，即徵才、選才、育才、用才、留才、查才（考核），加上其基礎工作-「工作分析」，就是人力資源管理的全過程。

（三）、人力資源發展。
人力預估、人力培育、績效管理構成了人力資源發展的三個動作。

1、人力預估與非人力資源主管關系密切。

在人力預估裡面，「現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什麼樣的人」，此項工作需要職能部門主管來做，因為他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人力資源主管當然要知道如何去控制人力，但少不了職能主管的協助。

2、由於人力資源是企業的第一資源，現代管理必須注重發揮人的作用，圍繞人來構築企業的核心能力。教育訓練作為開發與發展人力的基本手段，以突破了純教育意義，而成為現代企業管理的重要手段以及企業競爭力的重要組成部分。

人力培育包括幾個大項： （1）OFF JT； （2）DST， 即OJT； （3）SD； （4）TT。其中DST（DEPARTMENT SKILL TRAINING）， 實際也就是我們所說的「OJT」，主要是指「部門專業訓練」，即在崗位上的訓練 （ON THE JOB TRAINING）；
OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）是指「養成訓練」，也就是我們所講的內訓、外訓；

SD（SELF DEVELOPMENT）指個人 「自我啟發式訓練」；

TT（TEACHER TRAINING）指的是 「內部講師訓練」。

以上這些都不僅僅是人力資源部的工作，而是所有主管經理人的工作。實際上做得最多的就是「DST」，即部門工作教導，是所有主管隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在這里體現的。

人力資源部側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬於公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等；還有「TT」，也就是內部講師訓練等，這一些才是人力資源部的工作。

3、績效管理是衡量、傳達和獎勵員工的重要才能與績效水平，其目的是讓員工明白企業、團隊對其要求的是什麼，以及他如何開展工作和改進工作。績效考核是績效管理循環中的一個環節，主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。現代企業的績效考核是一個立體的全過程的考核。考核中主管人員對下屬的評價不僅反饋下屬的工作表現，而且可以充分表現主管人員的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通、輔導與幫助，記錄下屬的工作數據或事實依據。在日常考核中強調績效的持續改善，這比考核本身更重要。因為各職能部門的管理才是績效管理真正的實踐者和受益者。通過他們藉助績效管理來達到提高效益的目標。這也是職能部門主管經理人的日常工作之一。

（四）、員工管理
所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關系的處理，員工職業發展、員工共識的產生，這一些都無疑成為職能部門主管工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，都有義務讓自己的下屬如何提高工作意願，如何去激發他們的工作潛能，提升他們的工作績效。這一些都歸結為員工管理。

此外還要凝聚團隊，建設員工關系。員工關系不等於勞資關系。這里所說的員工關系，即勞工關系，它涵蓋了三種：A、勞資關系；B、勞管關系；C勞勞關系。A是僱傭關系；B是主從關系，即主管與下屬的關系；C是同事與同事之間的關系。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理裡面「人性化管理」的一個必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟體環境。硬體環境指工作的硬體，如辦公設施、辦公環境等；軟體環境指氣氛和心理環境，氣氛的營造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要為創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的今天。非常可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關心下屬；因而優秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之為「英才早逝」；如此又哪裡會產生好的團隊績效？

二、非人力資源主管的人力資源管理功能
非人力資源主管應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是其應具備的工作職責之一：

（一）、人員的招募、任用：

一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而復選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一；作決定任用，也由非人力資源主管根據自己的核決許可權來決定。所以非人力資源主管要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。聘用到一個完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因為用人不當而帶來巨大損失。如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。

一定不能有這樣一個錯誤的觀念，不要以為我們施捨給應征者一個工作的機會，實際上是應征者給了公司一個機會，一個了解與合作的機會，我們要慶幸可能找到一個好的工作夥伴。

（二）、提升部屬工作意願
會不會做是一回事，願不願做又是一回事。在我們看來，部屬有能力去做，但他不願意採取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，我們有權利解僱這位工作不積極的下屬。

根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂「不可救葯、懶惰的傢伙」存在，但肯定那不是出於他們的本意。

部屬缺少工作意願，其原因有很多方面；作為主管人員須認真、細致地去思考、分析：工作不適應、工作單調、人際關系不好、不公平、薪水不滿、沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意願。作為非人事主管的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地了解部屬，本著真誠關心的態度，找出部屬真正所謂「懶惰」的原因，然後再逐一解決。

（三）、教導和訓練部屬
很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此我們有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什麼實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說明。不過，從實務出發，我將強調如下幾點。

1、「忙」不是借口，很多的主管開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做；二是頭腦里對人力培育未能真正引起重視。「忙」不能成為推託教導訓練部屬的借口，我們應該實際承擔應負責的義務。當然，正式的培訓課程因為有計劃、有目的而能夠有較好的成效；但不見得一定要舉辦正式的培訓課程。實際上我們隨時都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示範等都能夠起到訓練效果，甚至是我們的為人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。如果這種無意識的培訓能將培訓目的設計進去，收效更好。

2、沒有學習的機會成為離職的原因，曾經常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是「在公司里學不到東西」。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成為一個時代的落伍者。因此，做為一名稱職的非人力資源主管，我們一方面要善於擠壓部屬的能力，但另一方面一定要肩負起為部屬「充電」的責任。

3、「留一手」已不適合今天的時代，在早期資訊不發達的時代，作為主管，為了顯示能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，「留一手」或許有一定的效果。但今天已經是一個「秀才不出門，盡知天下事」的時代，資訊十分發達，從我們這里學不到的東西，部屬可以從其他地方學到。「留一手」，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，作為主管的向心力與凝聚力也一定不會好。

（四）、激勵部屬

從小孩學步你會發現，由於受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步；足球場上你會看到，由於受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括我們自己。當上司在公司的會議上稱贊我們的團隊是一個好的團隊，成績是如何優秀，那時我們又是怎樣的感覺？是否有想把工作做得更好的念頭？一定會有！因此，務必記住部屬與我們一樣，他需要我們的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續不斷地進行。

1、激勵是一種能力：事實上，很多主管並沒有認識到這點。許多主管實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的主管非常「吝嗇」，他吝於開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是「你做得太好了！」這么簡單的話。

2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和麵包，給他黃金難道會有什麼用嗎？毫無疑問，優秀的主管們都能夠走到部屬中間，善於了解部屬，善於發現部屬的個人需求，從而採取不同的激勵措施。

3、激勵的方式有兩種：
一是物質層面的，另一個是精神上的。從物質上來講，有加薪、晉升、獎金，給予更高的工作挑戰、工作崗位輪調等等；精神層面則為語言上的，沒有固定的模式，表現為稱贊、肯定、表揚等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過，物質層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身；
而精神層面就不一樣，可以隨時隨地進行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠為部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。

當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達到我們預期的效果，有一點請牢記在心，激勵下屬時一定要出自真心，也要做得滴水不漏；否則會讓部屬感到你虛偽、缺乏真誠。

（五）、進行績效評估
績效評估是職能部門主管經理人的一個非常重要的職責。部屬到了我們的工作團隊，其工作如何？人力資源部不是最清楚，只有職能部門主管最清楚。

績效評估在整個人力資源管理中佔有重要的地位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據，是主管對部屬所做的一個整體性評價。與此同時，部屬經過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績效考核，要麼認為績效評估是一個填表的數字游戲，要麼就認為比較繁瑣，也不能真正運用考核的結果。作為職能部門的主管經理人，除了認識到績效評估的重要性之外，還需強調如下兩點：

1、績效標準的設定與量化，
用什麼樣的標准去考核員工，這是績效考核中最為重要的問題。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明，但還不夠。作為主管，應該與部屬去做雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以為這是件什麼困難的事情，只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是：對於這項職責，部屬應該做到什麼樣的程度，你就會滿意。這樣在溝通之後，將雙方認為達到滿意程度的事項記下來，績效考核的標准就訂定出來了。你一定要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會訂一個低一些的標准；而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一點的標准；但無論如何，你的目的是訂一個切合實際的標准。

2、 「雙贏」與績效發展，
人力資源管理要講「雙贏」，企業要進步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念里，我們講績效發展（Performance Development），而不僅是績效考核（Performance Management）。考核的目的不僅在於晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成為部屬與主管溝通的工具，從績效溝通中肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要訓練的課程。主管人員還要幫助員工確定他在公司內發展、努力的方向，即職涯規劃。

（六）、做好諮商輔導
傳統的人事管理不會談到諮商輔導，只在人力資源管理裡面才談到。部屬有時候會找主管人員談一些問題，有的是工作上的問題，有的卻是個人問題，比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買一樣小東西。看起來這些與工作是沒有多大關系，但仍然很重要，作為主管人員絕不能不能忽視它，可能一些工作之外的問題會對部屬的績效產生很大的影響。

需要注意的是，是因為他認為我們熱忱，認為我們能幫助他解決問題；正是信任和認同主管人員才會向我們請教、諮詢。這應該是一件令人高興的事情。另外，部屬有時候受到委屈、待遇不公正，心情不安、煩悶、憂郁等等，如果他向主管人員傾訴，千萬不能沒有熱情，不要把他看成是「問題」員工，反而要放下手頭的事情，認真傾聽。如果手頭上的事情緊急，可即時詢問事情的大致情況後再約時間與他溝通。有時候部屬並不是想我們幫他解決什麼問題，而只是要找到一個傾聽的對象來發泄罷了。