1. 戰略是由企業高層驅動的理性和結構化計劃這句話正確嗎
還要有一定的高度，由高層制定的理性和結構化的職工工作計劃顯然不是戰略，還要是宏觀的，有一定高度廣度，比如企業營銷戰略就是就企業營銷這個具有一定高度廣度的方面執行的戰略
2. 我公司人才培養計劃：1優秀畢業生管理培訓2內部招聘培訓3中高層管理人員繼續教育，請給出評價，注意事項，
很好的培養計劃，最好是把內部培養放在第一位，同時招聘上不要緊局限在畢業生，需要面對社會招聘。
3. 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓
案例背景：第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。培訓原計劃為三天，大致安排如下：案例溝通：首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：①了解企業戰略；②了解高管背景；③傾聽高管顯性與隱性需求；④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；⑦確認培訓實施重要細節；⑧獲得高管最後確認、認同及支持。整體優化建議：第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？催化師介紹三天的學習安排整體介紹；專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；第二輪催化：領導力優化案例抽取分小組呈現准備呈現與點評30-60-90計劃；減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；整體培訓調整為行動學習模式：最終方案修訂：因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；突出三個里程碑介紹：第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；最終日程局部完善：最終培訓會務局部完善：最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；案例效果評估完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？第4組：如何提高組織學習與創新能力？第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；④引入專業催化師組織研討；⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；
4. 經濟不景氣 高管培訓砍不砍
一個陽光明媚的早上，贊德醫葯公司的人力資源高級副總裁凱倫回到她的母校，計劃與一位院長洽談自己公司的高管定製培訓項目。可是，原本興沖沖的她在路上看了首席運營官兼執行副總裁戴夫為她修改過的預算申請後，心情一下跌落至冰點。原來，戴夫將她的高管培訓預算砍掉了75％還多。凱倫打電話問戴夫是不是弄錯了，沒想到戴夫的回答一點也不客氣，他認為那種高管培訓課程沒有實用價值，況且眼下公司正面臨衰退，沒有時間和財力再去折騰這些項目了。
吃驚之餘，凱倫覺得戴夫削減這項預算太過缺乏遠見。自從收購了普瑞米公司，贊德公司的規模擴大了三分之一，但從未著手對兩家公司的人員進行整合。凱倫認為，如果有針對性地設計一個定製化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢必會推動企業整合。再者，這樣的內部培訓還能助推首席執行官傑克的「三管齊下」戰略——通過並購增強公司業務，在贊德各業務單元間建立更密切的聯系，並創建一個更為統一的全球戰略。
但是，戴夫告訴凱倫，除非她能將這項新計劃的投資回報進行量化，並讓他和傑克明明白白看到這項計劃給公司增加的利潤，否則他不會給凱倫這筆預算。戴夫雖然沒把大門完全關死，但凱倫也只有一線機會將門頂開。她思忖再三，覺得有必要先搞清楚戴夫的想法，然後再爭取他的支持。
凱倫找到了卡洛斯，公司醫療設備部門的負責人，他和凱倫一直保持著良好的工作關系，而且最關鍵的是，他和戴夫有過15年的共事經驗。凱倫認為卡洛斯可以幫她找到突破口來說服戴夫。不料想，她從卡洛斯那裡了解到的信息並不讓她樂觀。卡洛斯告訴凱倫，戴夫是一個只相信數據的人。凱倫雖然可以收集到一些量化的指標，比如參與者滿意度等等，可是顯然戴夫要的不是這個。卡洛斯還提醒凱倫，如果想要到錢，就必須讓傑克和戴夫看到她的預算符合他們對公司的總體規劃，並且要做好准備與公司其他部門爭奪有限的資源。凱倫頗受刺激，她反對將預算申請與部門間的爭斗聯系起來，因為她認為公司每個部門都能從人力資源的預算中受益，培訓可以提高每個部門的績效。不過，這次談話也讓凱倫稍感欣慰，畢竟卡洛斯本人對她的定製培訓計劃還是持肯定態度的。
凱倫不想認輸，因為她堅信為高管們定製課程有助於他們的領導力發展，以及公司業績的提升。凱倫希望該項目最終能為贊德企業大學的建立打下基石。
見過卡洛斯後，凱倫她將自己關在辦公室，希望能做出份計劃來回應戴夫，可是此刻她腦中全是問題——越來越多的問題。如果戴夫不願意讓步，是否有必要將各部門的頭兒捲入這件事情？她能否運用拉式戰略，讓這些高管們自己要求更多的培訓機會？他們願意支持她嗎？還是會像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭奪有限資源的對手？還有，把他們扯進來就能夠說服戴夫嗎？會不會讓他覺得她在做最後掙扎，到頭來反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時她是否應該放棄她的定製培訓計劃？
凱倫是否該推進高管培訓項目呢，她又該如何做呢？
張國維
葛蘭素史克（中國）投資有限公司副總裁兼人力資源總監
人力資源部為組織提供的應當是適應業務發展需求的解決方案——『孔』，而非打孔的工具——『鑽頭』。」
本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會抱怨，當公司經營陷入困境時，自己提交的預算（尤其是培訓預算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認為，公司高管層僅僅是在口頭上承認人力資源管理的重要性，而到了關鍵時刻就會「見利忘義」。
人力資源部的預算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運營危機等），但也有不同之處，比如：
1.思維方式的問題。事實上，人力資源部十分願意成為公司高管層和業務部門的「戰略夥伴」，但是由於思維方式不同，它們很難找到共同語言或達成默契。公司高管層的思維方式是從經營戰略到組織結構，再到配套的系統和工具。而人力資源工作人員往往擅長於不同的人力資源職能系統、工具的開發和應用，他們的思維方式是從系統工具到組織結構，然後再與企業戰略聯系起來。這兩種反向的思維方式必然導致雙方「話不投機」。舉個生活中的例子，提供「打孔」服務的小廣告中僅需標明打孔的價格和聯系電話即可，完全沒必要說明自己使用的是什麼打孔工具或鑽頭。因為打廣告者清楚，客戶需要的服務是為其房屋打孔，他們並不在乎工具或鑽頭。同理，公司業務部門需要人力資源部為其業務帶來增加值，或提供解決問題的方案，而非人力資源系統或培訓項目本身。
2.缺乏產品意識，注重投入過程而非結果。一般而言，人力資源部具有對組織實施管理和為組織提供服務兩大職能。然而很多時候，人力資源部往往會淡化服務職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務缺乏「產品」意識。當人力資源部根本不愁賣不出自己的「產品」時，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現為注重投入和過程，而非結果。案例中的凱倫關注的就是高管培訓計劃的投入，如選擇著名的商學院或顧問公司等，她個人的最終目的是把這個項目當成建立贊德企業大學的基石；但是她忽視了「結果」——即培訓將為贊德公司的業務帶來多少短期或長期的價值。即使凱倫手中掌握了學員的滿意度評估，那也僅僅是對教育計劃的「投入」以及「過程」的衡量，根本無法說明其「價值」和「成效」究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓項目是由業務部門直接付費，且可以自由選擇是否購買，那就會迫使凱倫產生較強的服務意識，並始終關注業務部門的實際需求。很多公司都曾經轟轟烈烈地成立過各自的「企業大學」，但當企業遇到資金壓力，要求這些大學對外經營收費後，它們便紛紛打烊、所剩無幾了。顯然，這種「計劃體制」下配給的產品一旦變為市場化產品，便會出現很強的不適應症。現在凱倫便是遇到了客戶不願意「買單」的情況。
3.自身的信譽與高層的高度信任。預算審批是企業的一項重要授權。被授權方能取得多少授權，取決於其自身的專業能力、以往積累的信譽及其與上級之間的信任程度。在本案例中，問題的關鍵似乎在於凱倫能否拿出可以證明其培訓計劃價值的「數據」，以再次「奪回」預算。然而我認為表面的「數學」問題，實質上反映出的卻是凱倫自身的信譽以及戴夫對她的信任問題。戴夫要求凱倫以數據說話，或許就是因為他知道凱倫很難拿出具有說服力的證據。實際上，並不是所有的培訓項目（尤其是新項目）都可以拿出衡量其結果的評估數據的，因為新項目需要歷史數據作為比較衡量的基礎。戴夫在沒有數據的情況下能否批准凱倫提出的預算（是否購買「服務」），完全取決於其對凱倫以及高管培訓計劃的信任程度。
作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒有能夠馬上解決問題的錦囊妙計，但我還是希望能夠分享一些我個人的建議。假如我是凱倫，我會暫時將高管培訓計劃的預算問題放下（即放下手中的「鑽頭」），並且採取以下行動：
第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰，明白什麼是讓戴夫「最頭痛」的3個問題。
第二，將戴夫 「最頭痛」的3個問題轉換成人力資源管理的問題，用自己的專業知識和資源來制訂解決方案和行動計劃。
第三，與不同的業務部門討論自己的解決方案和行動計劃，並加以完善，然後提交給戴夫。以「我理解你的問題，並願意提供解決方案」為主題與戴夫約個時間進行討論。我相信在討論中，凱倫一定會見到戴夫微笑的面孔。
記住，無論人力資源部的「鑽頭」有多好，高管層和業務部門始終更為關注它們需要的「孔」。因此無論什麼時候，人力資源部都應當通過「孔」的質量來體現「鑽頭」的品質。
5. 培訓計劃需尋求獲得高級管理層的支持嗎
培訓計劃年年做，年年計劃效果如何，恐怕沒有太多的人去認真地考慮這個問題。那麼如何做好年度培訓計劃，並獲得好的效果？我們可以從以下幾個方面去思考和實踐：
方法/步驟
清楚培訓目的
企業要做培訓是多數老闆認同的事情，然而企業為什麼要做培訓？也許多數老闆並不是很清楚。但是作為一個人力資源的專員，你必須清楚培訓的目的。企業培訓是屬
於成人教育，他不同於學校教育。學校是一時的付出也許是一生才有回報。然而，企業卻不一樣，企業不是慈善機構，企業的付出必須在預期內得到回報。企業培訓
的目的是通過培訓提升員工的整體素質，提高員工的工作能力，從而提升企業的業績，降低企業的成本，增加企業的利潤，增強企業競爭力，讓企業活得更長、更
好！
了解培訓對象
因為培訓是針對人而不是針對事。不同的人有不一樣的學習方式，不同的人對培訓有不一樣的看法，所以企業要想做好培訓，必須先了解培訓對象，有的人喜歡學理
論，有的人喜歡學實戰；有的人希望在內部學習，有的人希望到外部學習；有的人希望學專業知識，有的人希望學社會常識。如果人力資源部的工作人員對企業職員
的興趣、愛好、性格、專業、學歷、職位、崗位不了解，盲目地安排他們學習，參加培訓，那麼如此培訓是達不到企業想要的效果。
分析培訓需求
企業的培訓必須遵循兩大要點：一是企業的需求，二是學員的需求。當人力資源清楚了培訓目的，了解了培訓對象，再結合兩者需求制度出來的培訓計劃就更有適用性
了。企業培訓是戰略的需要，如企業文化、企業使命、管理制度、經營理念、服務宗旨、團隊精神等，這些是屬於戰略層面的培訓。員工培訓是戰術的需要，如忠
誠、敬業、好學、負責、感恩、守信等，這些是屬於戰術層面的培訓。因此，企業培訓需要分層次，分崗位，分階段，分內容進行。而絕不能市場上有什麼培訓，就
讓員工參加什麼培訓，這是很不明智的選擇。最好的培訓不一定是企業最適合的培訓，企業一定要根據自身的需求進行選擇。
確定培訓方式
現在企業的培訓方式有多種多樣，企業要根據不同崗位，不同人員確定不一樣的培訓方式。老闆一般是外部學習，參加公開課，MBA總
裁班等，管理人員或員工一般是內部學習培訓。當然，這也要根據企業的大小而定。如果是大企業可以安排高管人員外部學習，那麼小企業內部培訓效果更好。因為
企業小，高管人員在外面接觸的機會多了，反而更容易跳槽。內部請老師培訓既不需要支付高額的培訓費用，培訓的人才又安全。所以企業內訓更受中小型企業歡
迎。
落實培訓內容
企業培訓到底培訓什麼，企業需要根據培訓需求落實培訓內容，培訓既不能盲目跟風，市場流行什麼就培訓什麼，也不能好高騖遠，天天喊口號，而落不到實處。培訓
內容一定要根據員工工作的需要，行業的需要，企業的需要，專業的需要進行不同崗位劃分。老闆是戰略培訓，經理是管理培訓，基層是操作培訓。培訓要讓每個學
員所學的知識在各自的崗位上充分發揮作用。企業千萬別錯位培訓，對著一群員工天天談戰略。人人都做老闆了，誰來做事啊！
選擇培訓老師
一家企業的培訓效果好不好，老師起關鍵作用。如果老師好，那麼枯燥無味的課程聽起來也會津津有味；如果老師不行，那麼內容設計再漂亮也達不到培訓的效果。因
此企業培訓的培訓師選擇一定要慎重。有的老師雖然理論豐富，但是操作經驗太少，他們給基層操作員講課，只會離題萬里。而有的老師知識面太窄，雖然講課技巧
很好，但是巧婦難為無米之飲。如果他們對著一群高管人員講課，那麼只會漏洞百出。所以企業選擇講師前需要對講師進行全面了解，曾經我寫過一篇文章《企業選
擇講師的十個要點》可供人力資源專員參考。
安排培訓時間
安排培訓時間也是需要人力資源認真考慮的事情。因為行業不一樣，企業不一樣，產品不一樣，所以員工的工作時間安排不一樣，有的企業上半很緊，下半年很清閑。
而有的企業恰恰相反，他們是上半年很清閑，下半年很緊張，所以人力資源的工作人員必須了解企業性質，進行很好的人員搭配，盡量不要讓員工學習與工作發生沖
突。否則，既達不到學習的效果，反而誤了工期，造成企業的雙重損失。為什麼管理人員和員工盡量做企業內訓，因為這樣不會對工作靠成太大的影響，企業內訓既
解決了培訓效果問題，又解決了時間安排問題，所以內訓方式會越來越受企業歡迎。
預算培訓費用
作為一個人力資源的專員，你不能只制定培訓計劃，不做培訓費用的預算。否則，你超額的培訓費用，企業不願意支付，你怎麼實施培訓？培訓費用的支付不僅僅是考
慮講師費，同時需要考慮教材、交通、接待、場地、設備等費用。因此，企業的培訓預算一定要根據企業的大小進行核算，當然也跟企業老闆對培訓的重視程度有關
系。如果老闆重視培訓，那麼他會捨得投資；如果老闆不重視培訓，那麼你培訓計劃做得再好也沒有用，他一句話就把你擋回去了，「現在企業資金緊張，這些培訓
暫時就放一放吧！」。
推銷培訓計劃
這是人力資源非常苦惱的事情，他們明明知道企業需要培訓，也知道如何做好培訓，可老闆就是不同意，不重視。每次提到培訓他就不支持。一旦企業有問題又責怪人
力資源的人不負責任。對於這個問題，人力資源的工作人員怎麼辦呢？你們如何把詳細的培訓計劃推銷給老闆呢？要知道，培訓計劃沒有得到老闆的支持，即使你方
案做得再漂亮也是一張廢紙啊！記住，老闆不關注過程，他們只需要結果。所以人力資源的工作人員向老闆推銷培訓計劃時，不要講太多的過程，他們聽起來很煩，
你只需要告訴老闆，企業培訓好的員工將會給企業帶來什麼結果就行。你只要讓老闆相信付出就會有回報，當然再多的付出他也願意。
公布培訓信息
如果培訓計劃得到了老闆的支持和審批，那麼人力資源部就需要把這個信息公布出來。其實，這也是企業留住人才的一個好方法之一。因為一年快要結束了，很多人都
在為來年作打算，有的人想進修，有的人想跳槽。如果員工看到企業的培訓信息，發現有的培訓剛好滿足了他們的求知慾望，成長需求，說不定員工就會打消辭職的
念頭。所以企業年度培訓計劃既可以作為今年的績效獎勵，又可能作為明年的工作激勵，從而達成雙重效益。既滿足了企業的願望，又達成了員工的心願。
6. 中高層培訓營取名
肩並肩計劃、手拉手計劃、攀登計劃、編繩計劃、合力計劃、團結就是力量計劃
7. 為什麼ERP項目的前期培訓要以中高層管理人
ERP項目是一個關於「人」的項目，一定是人的培養在先，ERP管理工具的使用在後。工具再好，如果人不會用，有什麼意義呢？
針對ERP項目，這里要強調一個重要觀念，就是全員培訓。
有人說，「畢竟將來只有少數人會用到ERP系統，為什麼大家都要培訓呢？」這種想法無疑是錯誤的。
《ERP：Making It Happen》是 關於ERP實施的一本書，是美國人近30年ERP實施經驗的總結。書作者在強調全員培訓重要性的時候，舉了一個例子，說是有一個生產工人，在企業幹了20 多年了，在經濟景氣的時候，他的工作地點周圍的在製品特別多。如果經濟不景氣，身邊的在製品就會越來越少，很快他就會失業。
如果企業有了ERP系統，通過有效地計劃和排產，降低了在製品的數量，這位工人如果不知道這是ERP的功勞，就一定會以為又要失業了。為了慢點失 業，他一定會磨洋工，本來一天可以幹完的活，會慢慢地幹上兩天甚至三天。受這位工人的影響，同事們也會開始學他的樣，於是大家都開始磨洋工，這種結果肯定 不是企業想要的。
解決辦法是什麼？就是告訴他們，在製品的減少不是因為經濟不景氣，而是因為實施了ERP系統的緣故。同時一定要告訴他們，在製品減少了，不但不會導致失業，大家還會因為公司效益的提高而拿到更多的獎金，鼓勵大家好好乾。
企業通過實施ERP，在日常工作的很多方面都會需要改變，有管理制度的，也有工作流程的。因為真正執行這些制度和流程的， 是那些不會用到ERP系統的大多數員工，所以為了讓這些改變落到實處，就必須要讓大家理解ERP的管理方式，而不是把大家蒙在鼓裡，依靠行政命令強制執 行，畢竟大家都是有血有肉的人，不是只會執行指令的機器人。
8. 如果我想做企業高管，應該如何規劃自己的人生
可以去嘗試高管職業，下面材料給你參考：
1、人生需要深度
俗話說「技不壓身」講的就是每個在職場打拚的人總要能有一項自身能拿的出手的技能，並在這個技能中不斷的提升和打磨，只有到了發展的天花板高度時才能產生外溢的效益去進行寬度的拓展。但在寬度拓展中，往往是需要藉助外部力量進行綜合信息的分析和指引來完成，單單靠自身的知識寬度是無法進行有效的判斷和決策。
2、職場應有寬度
進一步拓展自身職業路徑，可以通過縱向關聯化的延展方式進行有效的突破，所謂「縱向關聯化」其核心的意義就是守住自身優勢的同時，尋找與其相關領域進行拓展。那問題來了，如何才能找到自身相關延展的領域呢？在咨詢過程中，我藉助行業細分及行業價值鏈的管理咨詢理論知識，進行剖析和解讀。
首先，抓住客戶最具優勢的校外培訓行業，在該行業中可以根據培訓內容區分成：藝術類培訓、學業類培訓、性格養成類培訓等，同時也可以根據培訓對象的年齡劃分成：學前階段培訓、小學階段培訓、中學階段培訓等。對於該客戶精深的專業技能領域就是「中學階段學業類培訓」，明晰了這個核心後，其「縱向」的要點也就凸顯出來。
其次，在縱向核心中，找到適合自己特點的「關聯化」，我通過挖掘客戶供職過程中的優勢，並結合其自身在教育培訓行業多年的從業經驗，給出了「依託英語課外輔導資源進行培訓課程的拓展，將客戶群體從幼兒父母交流培訓、到初高中生英語輔導、再到高考志願填報等，提供全年齡段課程輔導」的職業定位方案。
最後，給出要實現這樣的「縱向關聯化」突破，除了英語輔導培訓外，其他課程都需要重新進行專業門類的學習，例如心理咨詢師、PET父母效能訓練師、高考志願填報輔導師等，這部分的技能需要重新學習，並在學習過程中尋找到切合的實踐機會，並不斷提升。
通過我的咨詢分析和解讀，客戶非常認同拓展的方向，就如同她在後續評價中所說，「這次的職業規劃給她打開了另一扇門，讓她又接觸到一個新的世界，通過拓展的學習後感覺是自己很慶幸接觸到有關溝通方面的培訓，自己確實需要提升特別是在面對學生和家長的溝通方面」。
職場的寬度我們不能隨意拓展，而是要有針對性的進行「縱向關聯化」的延展，只有抓住了「縱向」的核心，才能在「關聯化」方向上給出適宜、且能落地的延展，職場的寬度脈絡才能逐漸的清晰。
9. 公司管理層（中層管理,做後備幹部培養）培訓起什麼名字好啊
鷹一生的壽命可以有70年，但他在40歲的時候必須經歷一次蛻變才會使他繼續生存，而蛻變的過程是非常痛苦的，其實人也是一樣，每一次的培訓或學習都是蛻變。而這種行為一般都叫做重生。剩下的你可以自己組合名字了