研發機構內部培訓計劃

㈠ 怎麼寫一份完整的商業計劃書

一份好的商業計劃書，哪些因素起到決定作用？

BP的頁數：看似一個簡單的文稿處理工作，其實起到了敲門的作用，對於絕大部分早期項目，BP不應該超過20頁PPT的信息量。許多投資人對於超過20頁的BP，內心是抵觸的，更有些創始人為了追求美觀，用了太多設計圖片，造成一份BP超過20M，投資人在收到這類BP的時候，如果周邊信號不佳，很大可能是不會選擇下載查看，這樣就白白錯過了許多機會。

BP的邏輯：這點是一份BP的核心價值，每個投資人一天要看的BP不會少於20份，能從這幾十份BP中脫穎而出，讓投資人牢牢記住你的項目，靠的就是清晰的邏輯。另外投資人看BP通常都是快速掃描，甚至一分鍾讀完。所以一定要直奔主題，講重點，在最短的篇幅內講述自己項目的商業邏輯。

BP的美觀：之前說過有些創始人為了追求美觀，過度包裝造成BP過大，這一點是不可取的，不過適當的顏色搭配選擇，還是可以讓投資人在大量垃圾BP中耳目一新的。「創業者不要過於迷信模板，相信你乾的事情是獨一無二的，不建議代為撰寫BP，親自撰寫與修改BP也是對自己創業邏輯的一次次梳理，最終面對投資人的也是創業者自己，代寫人無法取代。

投資人閱讀商業計劃書（BP）後需得出3大核心1、你要做什麼（what）？你的產品或服務到底有什麼價值2、怎麼做（how）？你是不是有執行能力和成功的把握3、怎麼賺錢（商業模式）、怎麼分錢與需要多少錢（融多少資金）

商業計劃書的主要框架

商業計劃的主要框架主要從事（內事和外事）、人和錢三個部分。商業計劃書的框架模型主要分為如下圖所示四大部分和十二小節。

二、以下從12個小節介紹商業計劃書的撰寫細節和注意事

1、項目定位項目定位：通過一句話簡明扼要地介紹你們的項目是什麼，項目定位介紹寫在商業計劃書首頁，讓人一眼就知道你們是干什麼的。

2、提出問題（市場痛點在哪裡）提出問題：現有的客戶需求哪些沒有被滿足，市場痛點在哪裡，市場需求是創業的基礎，很多創業者提出的需求多為偽需求或非剛性需求，在確認市場需求的過程中也是創業者在找差異化，如果創業的方向都沒有抓住，自然很難獲得投資人的青睞，創業需要對自己和對別人負責任，市場需求的了解和深入至關重要。

3、解決方案（產品與服務）解決方案：通過哪些方法與方式解決市場痛點。

4、市場分析（市場容量）市場分析：需要證明市場需求的存在以及這個需求市場容量

5、進入策略（如何啟動）進入策略：項目從無到有，如何啟動？

6、競爭優勢（競爭對手）競爭優勢：行業內的競爭對手有哪些，項目的核心競爭力在哪裡？

7、核心團隊（團隊背景）核心團隊：核心團隊的背景履歷，以及要表明為什麼你們的團隊能幹這個事情

8、執行現狀（已做的事情）執行現狀：目前項目已經進展到什麼程度，已經做的事情做個說明

9、計劃目標（未來前景）計劃目標：未來一段時間需要乾的事情有哪些

10、商業模式（怎麼賺錢）商業模式：如何賺錢的問題，在什麼時間點能夠做到盈虧平衡

11、股權結構（怎麼分錢）股權結構：創始人及核心團隊的股權結構，決定未來長遠發展基礎

12、融資計劃（需要多少錢）融資計劃：需要多少錢干這個事情

13、如果不會寫可以找「雲對接」代寫，還可以免費對接投資人。

㈡ 公司QC和QA是什麼意思

一、是QualityControl，質量控制：

1、QC的工作主要是產成品，原輔材料等的檢驗；

2、QC主要職能為生產加工過程中的管控及製程數據的統計＼分析，並將相關信息提供給其它部門。

二、QA是QualityAssurance，質量保證。

1、QA的主要工作是對整個公司的一個質量保證，包括成品，原輔料等的放行，質量管理體系正常運行等；

2、QA主要職能為質量體系的建立＼完善，以及成品質量的保證．並對市場狀況的追蹤。

(2)研發機構內部培訓計劃擴展閱讀：

QC主要是針對特定的工作失誤或品質不良運用QC工具展開分析討論，並將結果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發生這樣的問題，而且大家隨時可以提出新的建議並進行討論修訂。一般適合於工作比較單一的情況，或特定的課題活動，並不是每個小課題都這樣。

1、產品經過檢驗後再出貨是質量管理最基本的要求。質量控制是為了通過監視質量形成過程，消除質量環上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素。

2、有些推行ISO9000的組織會設置這樣一個部門或崗位，負責ISO9000標准所要求的有關質量控制的職能。

3、QC的工作主要是產成品，原輔材料等的檢驗，QC是對整個公司的一個質量保證，包括成品，原輔料等的放行，質量管理體系正常運行等。

4、在質量管理發展史上先出現了「QC」，產品經過檢驗後再出貨是質量管理最基本的要求。QC職能為生產加工過程中的管控及製程數據的統計分析，並將相關信息提供給其它部門。

㈢ 請問MD 在公司裡面是什麼職位

MD的全稱為來 Marketing Director ，是公司的營銷總監一職自。

其直接上級：公司總經理

其直接下級：區域銷售經理，市場部經理。

工作中需要參加的會議：年度工作會議，營銷工作會議，市場營銷工作評審表彰會議，公司例會。新品開發研討會。

制定團隊的銷售目標，幫助下屬明確方向、調整情緒、確定銷售目標和計劃督促其行，協助談判和協調各部門關系等是營銷總監的主要工作內容。

(3)研發機構內部培訓計劃擴展閱讀

營銷總監是根據企業的實際情況，分析和制定出企業商業運作模式、企業長期發展目標及實施戰略決策，為企業制定合理的目標計劃與任務指標，使大家能按照企業的戰略規劃順利開展日常工作。

對營銷總監的考核指標是多方面的，但歸結為一條就是銷售業績與利潤率。營銷總監的工資體系制定應該為；基本工資+團隊管理提成+績效。

營銷總監向公司承諾季度和年度銷售目標任務的完成和特殊任務的完成，做到對銷售工作的全面負責。

對此項考核只能用稱職與適合不適合此崗位來衡量，未能達標或未能使公司滿意，公司有權第一時間通知當事人交接工作停職、離崗。

參考資料

網路-MD

網路-營銷總監

㈣ 公司部門的英文縮寫

行政部 Administrative Department，簡稱為。

人力資源部 Human Resources Department，簡稱為HRD。

市場部Market Department，簡稱為MD。

技術部Technology Department，簡稱為TD。

客服部 Customer Service Department,簡稱為CSD。

(4)研發機構內部培訓計劃擴展閱讀

其他部門英文簡稱

1、財務部 Finance Department，簡稱為FD。

財務部是指在本機構一定的整體目標下，關於投資，籌資和營運資金，以及利潤分配的管理的部門。

2、製造部 Manufacture department，簡稱為MD。

製造部負責對各種設備事故、工傷、傷亡事故、急性中毒事故以及環境污染事故的調查處理，並制訂改進措施計劃。

3、供應部 Supply department，簡稱為SD。

供應部即供給所需的財物。

4、質量部 Quality Department，簡稱為TD。

質量部是明確規定全廠各部門、各環節以及每一個人在質量工作上的具體任務、責任、要求和權力，以保證產品質量的一種責任制度。

㈤ 薪酬設計的設計方法

薪酬設計的設計方法有以下：

薪酬設計，無外乎於固定工資+浮動工資，內而固定工資一般表現為基本容工資，浮動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3P. 對於基本工資和績效工資佔多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;

銷售人員：基層比績效工資(傭金、獎金等)佔60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，後者額度要大些。

㈥ 少兒編程是什麼，怎麼學

少兒編程教育是通過編程游戲啟蒙、可視化圖形編程等課程，培養學生的計算思維和創新解難能力的課程。

少兒編程學習年齡段：

4-6歲：少兒編程小游戲

這一階段不必刻意學習，可以玩一些不含字母的編程小游戲，比如用指令控制一個角色到達終點，繞過障礙物，用循環來完成重復任務等等。

7-9歲：可視化少兒編程學習

這一階段孩子的邏輯思維開始更快地發展，家長可以為孩子安排系統的編程學習計劃，但還是要以興趣為主，讓孩子喜歡上編程。7-9歲的孩子可以用可視化的編程工具來完成稍微復雜一些的任務，比如Scratch少兒編程、App Inventor等。

10+歲：代碼編程語言學習

10+歲的孩子可以開始學習一門真正的編程語言，比如Python，初步學習演算法、數據結構、面向對象編程，嘗試編寫軟體。也可以接觸一些硬體編程，比如用Arino做個小機器人等等。

(6)研發機構內部培訓計劃擴展閱讀：

目前，全球已有20多個國家將編程納入中小學基礎課，我國出台的《新一代人工智慧發展規劃》也提出在中小學階段逐步推廣編程教育。可見，編程學習低齡化，正成為教育的新趨勢。作為互聯網原住民，電子產品深入影響著這些少兒的日常生活，學編程未必是拔苗助長。在分析、設計、優化的編程實踐中，孩子的邏輯思維、創新能力將得到鍛煉。

不可否認，時下的少兒編程行業有待規范，但這並非編程本身的錯，關鍵在於如何讓它更好地與少兒對接。多一些圖形化編程、趣味化教學的探索，多一些由易到難的課程設置，必將有更多孩子進入編程的大門。

㈦ 研發支出資本化

新准則中研發支出資本化的條件是比較嚴格的。新准則規定，企業內部研究開發項目開發階段的支出，同時滿足下列條件的，才能予以資本化：

1、完成該無形資產以使其能夠使用或出售在技術上具有可行性。判斷無形資產的開發在技術上是否具有可行性，應當以目前階段的成果為基礎，並提供相關證據和材料，證明企業進行開發所需的技術條件等已經具備，不存在技術上的障礙或其他不確定性。比如，企業已經完成了全部計劃、設計和測試活動，這些活動是使資產能夠達到設計規劃書中的功能、特徵和技術所必需的活動，或經過專家鑒定等。

2、具有完成該無形資產並使用或出售的意圖。企業應該能夠說明其開發無形資產的目的。

3、無形資產產生經濟利益的方式，包括能夠證明運用該無形資產生產的產品存在市場或無形資產自身存在市場；無形資產將在內部使用的，應當證明其有用性。無形資產是否能夠為企業帶來經濟利益，應當對運用該無形資產生產產品的市場情況進行可靠預計，以證明所生產的產品存在市場並能夠帶來經濟利益，或能夠證明市場上存在對該無形資產的需求。

4、有足夠的技術、財務資源和其他資源支持，以完成該無形資產的開發，並有能力使用或出售該無形資產。企業應能夠證明可以取得無形資產開發所需的技術、財務和其他資源，以及獲得這些資源的相關計劃。企業自有資金不足以提供支持的，應能夠證明存在外部其他方面的資金支持，如銀行等金融機構聲明願意為該無形資產的開發提供所需資金等。

5、歸屬於該無形資產開發階段的支出能夠可靠地計量。這要求企業對研究開發的支出應當單獨核算，比如，直接發生的研發人員工資、材料費，以及相關設備折舊費等。同時從事多項研究開發活動的，所發生的支出應當按照合理的標准在各項研究開發活動之間進行分配；無法合理分配的，則需計入當期損益。

開發階段
開發是指在進行商業性生產或使用前,將研究成果或其他知識應用於某項計劃或設計,以生產出新的或具有實質性改進的材料、裝置、產品等。相對於研究階段而言,開發階段應當是已完成研究階段的工作,在很大程度上具備了形成一項新產品或新技術的基本條件。

例如,生產前或使用前的原型和模型的設計、建造和測試;不具有商業性生產經濟規模的試生產設施的設計、建造和運營等,均屬於開發活動。

無形資產的審核標准趨嚴:
1)無形資產=無形資產+開發支出+商譽

2)企業所得稅法第30條第(一)項規定了研發費用的加計扣除。

3)關注大額研發費用資本化的情形,因為其不符合股東利益最大化的實質。

2010年保代培訓第三期

對開發支出資本化掌握以下審核標准:

允許部分開發費用資本化,但資本化會是嚴重關注點;資本化的數額在審核時會扣減後看凈利潤仍是否符合發行條件。

(7)研發機構內部培訓計劃擴展閱讀：

一、本科目核算企業進行研究與開發無形資產過程中發生的各項支出。

二、本科目應當按照研究開發項目，分別「費用化支出」與「資本化支出」進行明細核算。

三、研發支出的主要賬務處理

1.企業自行開發無形資產發生的研發支出，不滿足資本化條件的，借記本科目（費用化支出），滿足資本化條件的，借記本科目（資本化支出），貸記「原材料」、「銀行存款」、「應付職工薪酬」等科目。

2.企業以其他方式取得的正在進行中研究開發項目，應按確定的金額，借記本科目（資本化支出），貸記「銀行存款」等科目。以後發生的研發支出，應當比照上述（一）規定進行處理。

3.研究開發項目達到預定用途形成無形資產的，應按本科目（資本化支出）的余額，借記「無形資產」科目，貸記本科目（資本化支出）。

期末，企業應將本科目歸集的費用化支出金額轉入「管理費用」科目，借記「管理費用」科目，貸記本科目（費用化支出）。

四、本科目期末借方余額，反映企業正在進行中的研究開發項目中滿足資本化條件的支出。

所謂研發支出，從企業的角度來說，就是企業內部研究開發項目的支出。根據《企業會計准則第6號—無形資產》的規定，企業內部研究開發項目的支出，應當區分研究階段支出與開發階段支出。

研究是指為獲得並理解新的科學或技術知識而進行的獨創性的有計劃調查。開發是指在進行商業性生產或使用前，將研究成果或其他知識用於某項計劃或設計，以生產出新的或具有實質性改進的材料、裝置、產品等。

新准則規定，對於企業內部的研究開發項目（包括企業取得的已作為無形資產確認的正在進行中的研究開發項目），研究階段的支出，應當於發生當期歸集後計入損益（管理費用）；

開發階段的支出在符合特定條件時則可以確認為無形資產，即資本化。由於不同階段支出的會計處理差異巨大，正確區分研究階段和開發階段就成為研發支出會計處理的關鍵，研究階段具有計劃性和探索性，是為進一步的開發活動進行資料及相關方面的准備，由於已進行的研究活動將來是否會轉入開發、開發後是否會形成無形資產等均具有較大的不確定性，因此該階段的支出，新准則規定應計入當期損益。

㈧ 企業為什麼要做人才盤點

人才關注的前五大因素分別為：一、薪酬和福利;二、個人的發展前景;三，公司的發展前景;四、工作環境與氛圍(主要包括對主管領導的信心和認同，和同事的關系和團隊氛圍);五、工作內容本身。企業在挽留人才時可以參考這些數據，但就具體的個人來講，要充分考慮他的價值取向和成就動機，將以上因素針對性的考慮和應用。創造性人才。
在切實了解了人才真正關注的因素後，對於人才競爭的問題，企業可以採取的最好辦法就是防患於未然。專家建議說：「企業首先要對關鍵戰略人才進行定義和盤點，做到心中有數，提前做一些工作。等到人要走的時候，再去做這些工作就來不及了。」在企業要提前做的工作中，薪酬福利是「常規項目」，不做好不行，薪酬福利整體水平內部的公正性和外部的競爭性是基本的衡量標准。除此之外最重要的是要為中高層員工提供職業發展機會和個人發展資源支持，從制度上來避免或降低員工流失。
一個重視人才的企業對員工的能力、行為和業績表現都會提出明確要求或期望;反過來，員工也希望企業對自己的工作回報做出承諾，職業發展階梯就是一種承諾的方式。它回答了員工他能在這個企業走多遠，走多久的問題。如果員工能得到滿意答案，自然會留下來。
此外，企業還要將公司的人才戰略與個人要求有效結合。對於同一個公司的高層管理人員，公司的人才戰略對他們來說是一樣的，但他們的個體需求是不一樣的。
人力資源管理人員還要有人力資源經營的意識，考慮人力資源的投入產出、投資回報，將對關鍵人員的需求靈活處理，體現公司對員工的人文關懷，如果人才能產生一種被高度認同和被特別關注的心理感受，在工作中發揮最大的潛能機率將大大提升。