『壹』 品質主管應該怎樣做
首先，目標清楚，品質是為公司中長期利益服務的。因此，必須
建立符合公司中長期利益的質量目標。在每時每刻，個人和部門的每個行為都應符合公司中長期利益這一目標。
其次，堅持原則。所謂原則，我個人的理解什麼是合格，什麼是
不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其實歸根到底就是質量管理體系。
第三，協調和溝通。這主要是指當需要跨部門合作時或部門之間
出現分歧時要統一思想，讓他們理解為什麼要做，可以怎樣做（變通）。要做一個好的品質主管，這一點非常重要，在做協調和溝通時把握住以下幾點：1、位置低一點，以一種較高的姿（心）態切入；2、眼光高一點，在
討論的分析問題時應站在比部門更高的一個層面上，也就是盡量避免本位主義；3、辦法多一點，在不違反原則的前提下應提供多種選擇方案以供部門實施。
第四，正確看待挫折和失敗。做品質主管更多的是和顧客投訴、
質量事故、不符合項、各部門和領導的不滿等打交道。在這時候，最關鍵是要以發展的眼光來看問題，把這些都當做是前進中的問題和自己提高和成熟的機會，持續改進，愈挫愈勇。
第五，培養自己的影響力。以個人鮮明的個性和特點，塑造自身
的魄力和魅力。從而，最終達到一種不怒而威的效果。舉個例子，我剛進公司時僅是一名質量工程師，專門負責處理顧客投訴，當時公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部門是技術部，公司所有的部門主管都對他們怨聲載道。我於是在分析和制定糾正措施時先讓各部門做出承諾，然後到各部門跟蹤完成情況，開始時技術部主管總是說很忙沒時間，我就搬張椅子在他的辦公桌邊坐著，不說話，就看著他忙東忙西，直到履行了該部門的糾正措施為止，就這樣，一而再，再而三，技術部就能夠到時間自動完成糾正措施了，在全公司也就知道，有一個質量工程師很厲害，把技術部門搞定了。當然在具體處理中要靈活機動，隨機應變。
『貳』 在超市打工是一種什麼體驗
累，但是只要你肯堅持，每一項工作完成時都非常有成就感，並且能學到很多，重要的是堅持下去
19年2月26日開始在超市工作，負責酒飲（酒水，飲料，煙酒櫃），日配課（冷藏冷凍面點，凍水產，低溫腸，冰品，乳製品）
先說一下目前我所在的超市，是二線一個3400平方米的定位在中高端精品超市，是商超，不是單一的超市，客單價平均每天110-120元
從來沒有做過超市，以前是做女裝管理的，所以以前以為超市管理和女裝管理差不多。
剛到超市是剛過完年，酒飲課大庫存商品非常多，一共20組長1.2m的重型貨架，外加五塊1m×1m的木棧板，全都是貨，庫房層高月5m，從地碼貨到房頂的2L百事可樂，紅牛，達利園花生奶，過道里也是滿滿的貨，人都走不過去，當時我的內心是奔潰的，因為上一任課長離職了，沒有人和我交接任何事，這些貨我完全不知道該怎麼辦，我只有2個理貨員，康師傅，百事在我們店是簽合同商品不退不換，康師傅2L橙汁，水蜜桃汁一共600瓶，百事2L可樂3684瓶，我到現在都記得當時的庫存，因為從來沒有接觸過，所以經歷了長達2個月的退貨和打地堆消化庫存
3月16日超市盤點，我們店是3個月一次盤點，剛接手15天我就要盤點了，當時辦公室全都是新人，因為超市經過一次整改，所有有經驗的課長，處長全部離職，所以我什麼都不會，僅靠2名理貨從整庫房，初盤，復盤幫我完成了第一次盤點，虧損8萬，日配課虧損12萬，按我庫存金額，兩個課加起來只能虧損8000以內，當時的店長沒有告訴我們他要離職，只給我說我有團購沒有算，讓我把團購數量加上，等我加完團購，我的賬虧損金額已經在8000以內了，兩天後這個店長也離職了（捂臉），這筆讓我雖然加在了盤點表裡的團購賬，但是也因為店長辭職了，賬沒有人結了。（到現在，這筆賬依舊沒人管，掛了空賬）
因為沒有人帶，所以為了熟悉商品和庫房，每天我和理貨一起補貨，我管酒飲會多一些，因為酒飲只有兩個理貨，日配酸奶，水餃之類的各自都有導購。
『叄』 求：黃傑老師管理培訓心得一篇（不甚感謝）
如何做一名出色的現場主管？
——從「技術能手」到「優秀主管」的轉變
一流的工廠都有一流的製造現場——持續提高效率、不斷降低成本；一流的主管培養訓練了一流的員工，一流的員工創造了一流的現場！日本製造業的輝煌，受益於對現場和基層主管的重視。中國在21世紀將成為世界的製造中心，企業更需要有一流的現場管理隊伍。
日本企業怎麼訓練優秀的主管？
日本企業怎麼訓練優秀的主管？國內著名的實戰型現場管理專家黃傑老師絕對有深刻的體驗：
我在日資企業幹了兩年後，有一天社長找到我說：「黃傑，我發現你什麼都好，但就是老喜歡拿手指頭指著別人講話！拿食指指著別人，好像表示『你欠揍啊』！通常罵人時才做這個動作的。作為高級主管，這個習慣一定要改！」
「好，我改，我改。但幾天內改掉有點難！一個月能改就不錯了，」我說。「到底想不想改？只要想改，今天下午就能改掉！」社長很堅定。我心裡在盤算：你有什麼本事，能讓我已經二十多年的毛病一下子改掉？「回去交代工作，然後找我。」他吩咐。我心裡美滋滋的，心想，下午肯定不讓我幹活了，我有一下午的時間可以拍馬屁了，我認為他肯定要做我的思想工作。
安排好工作後，我去見社長。沒想到他把保安小劉也叫過來了。社長告訴我：「一個人的毛病只要經過不斷的重復就可以改變，而且只要經過20次的重復，就可以改變，但對你們這里的人需要200次，而對你黃傑需要2000次，今天要強化你20000次」。
這時我才知道他把小劉叫來干嗎了，是來點數的。社長教我用一個標準的動作替代原來的動作。我練，小劉點數。小劉和我開始都很認真。但是總做這個動作累呀，我就偷懶，不按規范動作做了，小劉用眼睛瞪我。我氣不打一處來，就用眼睛瞪他並做了一個「咔嚓」開除人的動作，還沖他擠了擠眼。小劉心領神會，馬上數得特別快，我都做不過來了。可萬沒想到社長就跟我們隔了一塊玻璃。「這個是什麼動作？是我教的嗎？根據我們剛才的游戲規則，你做的次數再乘兩倍。本來我認為你做200次總會了吧，沒想到才做162次就偷懶，太辜負我對你的信任了」。他吩咐小劉扛來一台攝像機，讓我對著攝像機做，並且還說：「我以後一個小時來檢查一次，如果發現一個動作不規范，乘以5倍」。結果我乖乖地對著攝像機做手勢做了5個小時，雖然沒做完兩萬次，但最後我把這個動作練出來了，現在想起來還痛苦呢。
我在這家大型的日資企業任職多年，從人事課長、生產課長、生產經理、一直做到副總經理。我常用這個經歷，不斷的強化我的下屬。我同時得出一個最簡單的管理方法就是「重復」。管理就是反復抓、抓反復、反復，反復，再反復。形成習慣後，想改回原來不好的行為都很難了。
如何從「技術操作型能手」轉變為「教練型能手」
「在企業里，員工工作的場所就是現場，對員工在現場工作行為的管理就是現場管理。」
製造業中產品成本的50~ 80%是在製造現場發生的，現場管理水平的高低直接影響產品質量、成本、交貨期、安全生產和員工士氣。現場主管在企業里承擔著生產參與者、策劃者和組織者的多重角色，地位也越來越重要，如果說高層經理人是公司的大腦，現場主管就像是公司的骨骼，骨質疏鬆或骨骼斷裂，企業就會癱瘓。
很多技術崗位出身的主管，有扎實的操作能力，但缺乏管理意識和管理「軟」技能的職業訓練，通常只發揮了「技術能手」的作用，也就是「球星」出身，沒有發揮「教練」的作用，沒能帶出一個出色的團隊！「夾心餅」、兩頭受氣、工作無頭緒、忙而無功，是這些主管面臨的最大挑戰。
黃傑老師把角色認知、心態調整、時間管理、對待問題的態度和辦法、溝通能力、上下級關系處理、目視管理、質量意識與質量管理等技能，總結為現場主管首先要掌握的核心技能。 這些技能有些看起來似乎很「軟」，但卻是大多數「技術能手」型主管所最欠缺的。比如溝通能力。
據統計，企業70%的問題是由於溝通障礙引起的。溝通不暢到底是哪兒出了問題？怎樣才能有效地與他人溝通？不少「技術能手」型主管都從黃老師這里得到了滿意的答案。
技巧有問題往往是因為態度有問題
與很多做管理技巧培訓的老師不同，除了講解實用技巧，例如時間管理的10大關鍵，戴明法全面性問題解決的8個步驟，溝通的7大技巧，贏得上司的賞識與依賴的10個秘訣等等，黃傑老師更強調樹立現場主管的正確心態：「有正確的心態，就會用正確的方法。」
他常用生產現場發生的實際案例，生活當中的小故事，他自己的親身體驗引導學員思考，反思一些固有的思維模式的錯誤和危害。
比如現場主管的壓力：「現場主管壓力很大，整天起早貪黑，兩頭不見太陽。先要『對付』上司，再要『對付』下屬，還要面對同級主管。這個壓力問題就出在『對付』上。什麼叫『對付』，那就是：不是你死，就是我活。天天像干架一樣，壓力能不大嗎？我們做主管的應該輔助上司，激勵和領導下屬。」
「我們真的很難改變人的思維」黃傑老師說，「但我們可以藉助職業化訓練改變人的行為。通過調整行為來達到逐步調整思維的目的。」