醫療案例分析培訓計劃

㈠ PDCA的案例

一、案例1

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？

有。怎麼避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

1、第一種 定期定時檢查

2、第二種 定期定次數不定時檢查

3、第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什麼？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，

須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施檢查到原因最後如何處置。

處置有兩項：

第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；

第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生

一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

PDCA循環就是標准化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標准，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標准化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

二、案例2

有個牧師在教堂佈道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，

我們做一件事情想一想怎麼做？出了問題怎麼辦？算不算計劃?那麼做了計劃以後讓誰去實施？

讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」

PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」

答案：「只有一個心得，每天做PDCA。

怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？

每天不能重復，重復你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

三、案例3

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。

在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感

怎麼策動？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

四、案例4

檢查：利用周例會檢討「四不放過」

當時有一個會議記錄：檢討。

莫經理：上周無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號列印有錯誤導致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚後再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發生的幾率控制在最低點。

焊錫：操作員未按標准執行，導致焊錫機溫度調配不當，對策：所有操作均按標准執行，焊錫時間不超過2秒。

朱副理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進料時，將普通料與非移料的標簽寫錯，導致發生錯誤。現場技術員有疑問卻沒有找現場品管確認，未將情況反映給上級；

對策：將倉庫中的所有PVC料的標示進行修改，並做出一個加料記錄表，將生產名稱、加料時間、分量等登記清楚，現場品管兩個小時確認一次發現問題立即停機。

C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；

這就是利用周例會來檢討不放過問題記錄表。

五，案例5

有一個製造部劉經理，來公司半年了，幹不了什麼活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老闆老是給他機會，也不見成果。這次公司不給他機會，總經理找他談，第一句話就告訴他：

劉經理，業績為王，在企業你知道的，你做不出業績，說的再好聽都沒有用哦，你已經過來半年了，沒有什麼業績，我也很替你著急哦，你說怎麼辦吧？我覺得我也很難受。我是總經理，是你上司。你說我怎麼辦？而且，老闆對你也很有看法，我對你也很有看法，為什麼你老不出業績？

結果劉經理就請了一周假，找工作去了，找到工作就辭職了。

這就有兩個辦法，要麼他就說：那好，你說我做不出業績我做給你看，發奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。

在企業裡面，真的是業績為王。有個老闆說了一句話，說他以前剛到一家台資企業做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業績來，就可以在企業裡面橫著走，像螃蟹一樣。

換句話說，沒有業績，豎著走都沒人理你，業績為王。做不出業績，你在一個企業是很難受的，乾脆走了算了。

裁員後，整個公司反而管理更順暢了，因為那些「零人」跟那些「負人」都走掉了，剩下都是「正人」。

一個企業100個員工裡面，大概有10%～20%的員工是企業的「負人」，換句話說他在撇企業的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不幹活，就在那裡混的；還有20%～30%，是做的活正好夠養活自己的，只有另外20%～30%的員工，才是企業真正創造價值的員工。

我們提拔幹部的時候一定要慎重，否則，就會把一個優秀員工被毀掉；

你把一個優秀員工提升成組長，過了一段時間發現他不合適，再把他降成員工，他馬上就會走，因為中國人都是講面子的。

㈡ 激勵員工的方法 越詳細越好

激勵員工的方法有榜樣激勵、目標激勵、授權激勵、尊重激勵、信任激勵。

1、榜樣激勵

為員工樹立一根行為標桿。"表不正，不可求直影。"要讓員工充滿激情地去工作，管理者就先要做出一個樣子來。

領導是員工們的模仿對象，激勵別人之前，先要激勵自己。要讓下屬高效，自己不能低效，塑造起自己精明強乾的形象，做到一馬當先，在員工當中樹立起榜樣人物。

5、信任激勵

領導與員工之間應該要肝膽相照。信任是啟動積極性的引擎，是激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑，而管理就是要激勵誘導他人的意志行為。用人不疑是馭人的基本方法，對業務骨幹更要充分信賴，切斷自己懷疑下屬的後路。

(2)醫療案例分析培訓計劃擴展閱讀

人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。管理者擺一個擂台，讓下屬分別上台較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

企業要制定出一套完善的績效考核制度，讓員工知道自己的績效考評結果，有利於員工清醒的認識自己。如果員工清楚公司對他工作的評價，就會對他產生激勵作用，績效考核可以調動員工的工作積極性，更有利於企業的發展，這對一個企業來說是一項很重要的工作。

㈢ 培訓學習意見和建議怎麼寫

培訓學習意見和建議：

1、本次培訓的課程總體內容豐富，課堂氛圍好。大家都有學習的熱情，每次的課前小互動環境既放鬆了情緒又緩解了壓力。課前小互動是值得推崇的培訓環節，也能夠讓學員們認員。我們的培訓老師也是熱情高漲，毫無保留的將自己所學所得與我們學員分享，讓我們共同進步。

2、做為一名職能部門的員工，感覺培訓課程內容多傾向於賣場銷售的一線人員，有些課程內容與本職工作相關偏遠，應該在培訓時有針對性。可以課前了解員工的培訓需求，然後制定培訓計劃並實施。這樣可以更大程度的滿足員求知的需求，集中力量分人員、分崗位培訓。

3、提前下發課件教程資料，以免員工在聽課過程中只注意筆記而乎略聽課，這樣可以幫助記筆記慢，文化基礎弱的學員更好掌握學習的重點。對於一些課程需要加入實際案例進行分析。以身邊事、身邊人、具體事來幫助學員加深課程的理解，深入淺出，引導學員聽透所授課的內容。

4、課程的選擇上也可以加上實操性的東西。如：陳列、色彩搭配課就可以配上教具。讓學員實際動手操作。這樣可以增加課程的互動性，更有益於學員對抽象概念的具體理解。如果我們能從重多培訓講師中，確定一部分優秀的講師固定授課會比講師輪流授課效果好。

5、授課也是需要一定授課技巧，授課人有內涵，能將課件的內容充分的表達和傳遞給學員，增強培訓授課的效果。建議可以讓學員投票選出一部分比較喜歡的講師，色後固定授課老師另外，也給我們的學員提出一點建議。

6、那就把每次的培訓心得留存一份，以便日後翻看時可以看到自己的成長歷程，看到自己在學習中的優點與不足。以上是我個人的一點建議，如有不妥之處敬請見諒。也希望我們大家在培訓中學有所成，共同進步。

㈣ 50分急救。。。求一人力資源管理的案例分析

案例1：某建築公司的人力需求預測
在外部環境比較穩定的情況下快速需求預測
某建築公司是廣東省一家中開支國有建築企業。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對較高。作為一線的建築工人，大部分來自原廣州郊區城鄉結合部的農民（隨著城市的擴建，也轉變成為「市民」）。
隨著我國改革開放的不斷深入，中國經濟呈現勃勃生機，各行各業日益發展。廣東經濟作為中國經濟的領頭羊，也呈現出前所未有的發展勢頭。建築業更是異軍突起，發展迅猛。在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發展機遇，承擔了許多大型工程的建設項目，逐漸成為廣東建築企業的排頭兵。
但是，隨著企業的不斷發展，公司的領導層發現，工地一線工人開始吃緊，有時採取加班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標准，使得人員配備的質量大幅度下降。別外，招聘人員的結構也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經常出現很多員工只工作了一兩個月就充當工長的現象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲於奔命。
為此，公司聘請了有關專家進行了調查，尋找員工短缺的原因，並提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。
專家調查表明，該公司以往對員工的需求處於無計劃狀態，在城郊還未變成城區之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴大化，城郊的農民工的數量也在日益縮小。以往在幾天之內就能找到應急工已成為過去。
因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰略的一部分來考慮。
在專家的幫助下，鑒於公司本身的特性以及宏觀經濟形勢的平穩發展，公司決定採用趨勢預測法，建立了一個預測全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數。
公司在過去的12年中，工人人數如下表所示
表 公司過去12年工人數量
年份 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
人數 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930

結果，預測值與實際情況相當吻合。
至此，人事和管理部門對問題才有了統一的認識。這有利於他們共同對待今後幾年可能出現的工人人數的短缺問題，制定人力資源管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計劃以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培訓。
案例2：亞實公司聰明對待離職員工
「終生交往」讓人才流而不失
對於離職的員工，亞實科技有限責任公司採取的態度是人走茶不涼，與員工保持「終生交往」，使離職員工「流而不失」。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場信息，提供合作機會，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；而且他們在新崗位上的出色表現，折射出公司企業文化的光彩。
為了和離職員工保持密切的聯系，確保其「流而不失」，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發現不適應提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。公司規定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，並努力去改善。值得一提的是，公司還十分關心他們今後的發展和去向，甚至會幫助他們尋找一些更適合的單位。從另一個角度講，離開公司的員工里，有很多是非常優秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。
公司的人力資源部就有這樣的一個新職位叫「舊雇員關系主宇航管」。這個主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節。一旦發生變化，公司會在24小時內對檔案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到內部通訊，並被邀請參加公司的聚會活動。
公司還摒棄了「好馬不吃回頭草」的陳腐觀念，歡迎跳糟的優秀人才重返公司效力。「有的人認為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經驗告訴我，事實恰恰相反，這么做是對現有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。而且對於企業文化的建立和企業品牌的樹立有著深刻的影響。」公司人力資源部部長強調了這一觀點。同時指出：聘用「回頭好馬」既可以降低公司成本，又有利於提高員工忠誠度。
對於備受人才流失困擾的企業來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優秀的員工。而亞實公司面對日益激烈的商業競爭，摒棄了「終生員工」的概念，更願意和員工保持「終生交往」，以嶄新的態度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優秀人才走出公司的大門，甚至還「鼓勵」人才的離開。
鼓勵人才流動的機制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對於其中的奧妙，公司劉總一語道破天機：「公司培養出去的科技人員對企業有一種感情情結，這種感情情結會使他們留下終生不褪的心裡烙印，他們會以各種方式報效公司。」
案例3：網星公司的員工保持策略
有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提
網星公司成立於1994年，從事手機的開發、製造、銷售和工程服務等，產品主要面向國內市場。
據統計，網星公司1997年和1998年的雇員流失率分別為16%和20%。由於關鍵部門的流失率比較高，網量公司被其他的競爭對手形象地稱為「培訓中心」。盡管網星公司的經營業績，無論是銷售額，還是利潤，自1995年以來持續上升，但是，經理人員和工程師流失率高已成為公司發展的一個瓶頸問題。
網星公司決定聘請人力資源管理咨詢公司，組成一個專門小組，來解決這個問題。
工作第一步是確定研究對象。經過仔細研討，將公司所有部門的管理人員、市場人員和工程師作為研究的對象。
其次是確立研究目標。就是建立針對這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：首先，通過調查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對這些原因，尋找可能 的解決途徑；其次，通過內部各主管人員的充分交流和討論，確定最後的分步實施計劃。
在分析網星公司經理人員和工程師流失的原因時，工作小組考察了公司人事部1997年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進定量和定性調查。
調查分為兩個階段。
第一階段為問卷試調查，主要是調查員工的滿意度。調查採用匿名形式，目的是為了保證調查的真實性。問卷內容主要包括三個部分：1基本信息；2工作滿意度；3流失意圖和產生辭職想法的原因等。工作小組採用隨機抽樣，抽取200名員工作為調查對象，最後共收回有效問卷180份。
根據以前離職員工的記錄檔案，結合這次調查初衷，工作小組認為薪酬缺乏競爭力、晉升機會太少，沒有成就感和管理制度混亂是網星公司經理人員和工程師辭職的主要原因。
雖然通過問卷 調查獲得了導致雇員產生辭職想法的主要原因，但還無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。
為此工作組決定時行第二階段的工作。
第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場人員和工程師參加的小組討論。不僅可以提供定量研究所需要的輔助信息，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對目標群體的認識。如可以了解數字背手隱藏著的人們內心深處的想法，捕捉不同特徵的人在思想認識上的差異等。
從討論的結果來看，一般員工和骨幹員工對某些工作要素不滿和產生辭職想法的具體原因上雖然沒有顯著的區別，但是骨幹員工更強調晉升和管理制度。
結合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設想，見表1-2所示
表1-2 導致員工可能流失的原因和可能的解決途徑
工作要素 導致員工可能流失的原因 可能的解決途徑
薪酬 本行業薪酬普遍偏低
公司內部收入分配不公平
員工收入與貢獻不掛鉤是高級管理人中央委員高級工程師離職的主要原因 開展薪酬調查，關注市場薪酬水平健全員工績效考核系統
借鑒國外同行的經驗，考慮員工持股方案
工作晉升 晉升機會少，感覺前程暗淡
公司業務發展太慢，所能提供的職位偏少
公司管理人員只升不降 工作豐富化
工作輪換
內部提升為主
如有可能擴大公司的業務
實行競爭機制，做到能者上，庸者下
為員工做職業生涯設計，規劃他們的未來
管理制度 部門間隔閡大，協作少
上下級溝通不暢，方式單調管理不明，職責不清管理層的決策緩慢 打破部門界限，加強交流
增加上下能溝通渠道，如召開座談會，設立建議箱，電子郵件等。增加一些聯誼活動，聯絡員工感情，重新明確管理者的職責許可權。
工作成就感 個人預期目標和公司發展目標差距較大
研究人員接觸新知識機會少工作缺乏挑戰性 開展員工調查
提供技術培訓或進修機會
賦予研究開發人員的新任務，開發前沿性的產品

工作小組就這些改進方法，又接連找了5批管理人員和研發人員進行座談，深受他們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以後能夠朝這方面努力改進，他們將選擇繼續留在公司而不再「跳槽」。

案例4：通聯集團2003年度人力資源管理計劃
對相關的人力資源管理工作作出全面的安排
通聯集團成立於1990年，主要生產電冰箱。由於產品質量好，價格比較低廉，加上管理得力，使得通聯電冰箱很快成為國內電冰箱主流產品。隨著業務的發展，通聯集團1997年開始走多元化經營之道，到2002年，先後開發出的主要新產品有洗衣機、微波爐等。
為了集團人力資源的優化發展，公司總裁和人力資源部制定了2003年度人力資源管理計劃如下。
通聯集團2003年度人力資源管理計劃
一、職務設置與人員配置計劃
根據公司2003年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司2003年的職務設置與人員配置。在2003年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責任政部和人力資源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部.具體職務設置與人員配置如下：
1、決策層（5人）
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。
2、行政部（8人）
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部（4人）
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
4、人力資源部（4人）
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部（19人）
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部（13人）
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發一部（19人）
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
8、開發二部（19人）
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
9、產品部（5人）
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
二、人員招聘計劃
1、招聘需求
根據2003年職務設置與人員配置計劃，公司管理層人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：
開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名。
2、招聘方式
開發組長：社會招聘和學校招聘
開發工程師：學校招聘
銷售代表：社會招聘
3、招聘策略
學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽淡會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、網上招聘等四種形式。
社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
招聘人事政策
（1）本科生：
A待遇：轉正後待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右（養老保險、失業保險、醫療保險等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助；
B、考上研究生後協議書自動解除；
C、試用期三個月；
D、簽定三年勞動合同；
（2）研究生
A、待遇：轉正後待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右（養老保險、失業保險、醫療保險等）。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助；
B、考上博士後協議書自動解除；
C、試用期三個月；
D、公司資助員工攻讀在職博士；
E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
F、成為公司骨幹員工後，可享有公司股份。
4、風險預測
（1）由於今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由於公司待遇較高並且屬於高新技術企業，可以基本迴避該風險。另外，由於優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有候選人員。
（2）由於計算機專業研究生願意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補「開發組長」空缺。
三、選擇方式調整計劃
1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。
在2003年首先要完善非開發人員的選擇程序，並且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以採用「合議制面試」，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效果。
四、績效考評政策調整計劃
1995年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標准化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調整。
（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
（2）建立總經理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，並感受到公司對員工的關心；
（3）在開發部試行「標准量度平均分布考核方法」，使開發人員更加明確自己在開發團隊中的位置。
（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
五、培訓政策調整計劃
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。崗前培訓在1994年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2003年開始由人力資源部負責。在今年，培訓政策將做以下調整。
（1）加強崗前培訓；
（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司同有的管理模式、管理思路進行培訓；
（3）技術培訓根據相關人員申請進行。採取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
六、人力資源預算
1、招聘費用預算
（1）招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8次，每次費用300元，預算2400元；
（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
（3）宣傳材料費：2000元；
（4）報紙廣告費：6000元。
2培訓費用
1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
3、社會保障金
1999年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。
人力資源部
2005/01/05

㈤ 誰幫忙分享一個電信行業推行六西格瑪培訓的項目改善咨詢案例

電信行業推行六西格瑪咨詢的項目改善案例

【項目背景】

國內、國際電信業日益加劇的競爭態勢，對國內電信運營商的服務內容、服務方式、服務質量、經營管理以及服務意識，都提出了嚴峻的挑戰。國內電信運營商必須改變過去那種「等著顧客送上門」的被動服務，建立新的以客戶為中心的經營模式和服務體系。

呼叫中心作為各大電信運營商之間服務競爭的利器，在短短幾年裡表現出強勁的發展勢頭，中國呼叫中心產業總體市場規模在近幾年呈現高速增長的趨勢。呼叫中心每天都在與客戶進行著成千上萬次的接觸交流，這是電信運營商與客戶「溝通」 最為密切的一個渠道。然而近年來運營商不斷擴充產品與服務種類，使得客戶或者對新產品與新服務視而不見，或者就是不到幾個月就改用價格更優惠的產品，形成不穩定的客戶群。

而顧客滿意度作為一種態度變數，其測量需要考慮諸多因素，它涉及到識別顧客、找出顧客的關注點、了解顧客、調查顧客的過程。而這些不斷變化的顧客群特徵無疑對顧客滿意度的准確測量造成困難。

現在中國企業面臨的挑戰

1.顧客的忠誠度和保持

2.顧客對周期時間的要求越來越短

3.不斷下降的價格的壓力：低成本

4.更低的資本投入

5.產能的提升

【項目目標】

1、將顧客滿意度視為一個六西格瑪（6sigma）改進的DMAIC流程，根據顧客滿意度的調查和分析給出滿意度提高的改進思路。

2、對於較高水平的顧客滿意度進行控制，並進一步探討提高顧客忠誠度的方法和措施。

【項目過程】

張馳咨詢對某電信運營商呼叫中心的顧客滿意度測評項目的實施，將顧客滿意度視為一個六西格瑪（6sigma）改進的D（定義）M（測量）A（分析）I（改進）C（控制）流程，進行有益的探索：

對現有的顧客群和顧客關注點進行識別和定義；

採用不同的調查方法和有針對性的問卷設計進行顧客滿意度的測量；

運用統計分析技術對滿意度測量結果進行分析；

根據滿意度的調查和分析給出滿意度提高的改進思路；

最後對於較高水平的顧客滿意度進行控制，並進一步探討提高顧客忠誠度的方法和措施。

1、定義階段

①識別關鍵顧客 ②設計問卷

2、測量階段

此次滿意度測評採用電話隨機抽樣的方法，根據該呼叫中心提供的歷史運營數據和話務記錄，確定進行滿意度測評的抽樣方案計劃。

3、分析階段

將調查的數據作分類整理，以便於進行統計分析。對於不完整的測評問卷予以刪除。測評分析應該從把握顧客的總體特徵開始，即採用描述性統計方法來描述總體數據的特徵，從整體上把握顧客滿意度，為後面更具體和綜合的分析奠定基礎。分別對服務態度、業務能力和服務保障性三個屬性的總體統計特徵進行分析，並藉助直方圖來直觀描述數據特徵，包括集中趨勢和離散趨勢。

4、改進階段

對於企業而言，並不是只要籠統的追求客戶滿意度，更重要的是識別和關注價值客戶，因為價值客戶才是主要為公司貢獻利潤的客戶。因而顧客滿意度的改進應該從優化配置企業資源，充分發揮關鍵滿意因素對於提升顧客滿意度得到杠桿效應，才能達到事半功倍的效果。

5、控制階段

在六西格瑪（6sigma）管理的控制階段，可以使用控制圖實現對企業服務績效的診斷和控制。以各個時間點為橫軸，根據計量值控制圖對顧客滿意度做出控制圖進行分析。通過控制圖中各點的分布情況，可以分析顧客滿意度隨時間變化的特徵，關注滿意度曲線的變動，為企業提供改進依據。

目前，電信運營商之間從品牌到價格的競爭如火如荼，不斷出現的新產品、新服務，以及網與網之間轉換的障礙降低，為顧客提供了充足的服務選擇空間，也導致更為復雜的客戶關系和很不穩定的顧客忠誠度。因此應該增加進行滿意度調查的頻率，及時了解客戶需求，調整企業服務策略，提供針對性的服務，積累和提升顧客忠誠度。

6、結論與展望

通過對某電信運營商呼叫中心顧客滿意度測評項目，探討了採用六西格瑪（6sigma）管理的理念和DMAIC流程進行滿意度測評的方法和思想，實現提高顧客滿意度的目標。強調用六西格瑪項目流程進行完整、動態的顧客滿意度測評，並進行滿意度改進和在更高滿意度水平下的不斷保持。其中統計方法和技術在識別關鍵客戶、客戶的關鍵要求以及確定企業改進的關鍵因素等方面，發揮了重要的作用。張馳咨詢認為，企業應該重視價值客戶的識別，關注客戶的關鍵滿意因素，將有限的企業資源和精力投入到最能產生企業利潤的關鍵客戶身上，以增強企業競爭力，實現企業利潤的最大化。

【項目收益】

1、將資源和精力投入到高價值客戶的關鍵滿意因素，其投資回報率可達50%。

2、重視價值客戶的識別，關注客戶的關鍵滿意因素，將有限的企業資源和精力投入到最能產生企業利潤的關鍵客戶身上，以增強企業競爭力，實現企業利潤的最大化。

【學員學習六西格瑪（6sigma）的一些體會】

「提高網路性能監控的及時性、准確性和穩定性」六西格瑪項目只有短短不到四個月的時間。時間雖短，但「關注客戶」、「聚焦過程」、「用數據說話」等六西格瑪（6sigma）理念已逐漸影響到我們的思維方式和工作模式。參與本次六西格瑪（6sigma）項目，不僅使我們有機會了解6西格瑪的理論，嘗試運用六西格瑪的工具和方法解決生產實際問題，更重要的是能體會和培養科學管理的精神。

【一旦你明白這句簡單的格言——「波動是糟糕的」——之後，你就是一個60%的六西格瑪（6sigma）專家了。剩下的40%就是去除那個糟糕的部分。】

對我而言，最深的領悟就是最後這句話，對如何在企業中推行六西格瑪也有了新的理解！

張馳咨詢16年來專注機械行業，輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。

提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）

1.六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。

2.張馳六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。

3.培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。

㈥ java培訓都有哪些課程

第一階段：面向對象，異常，數組，常用類，集合，IO流，多線程，反射。
第二階段：mysql資料庫、JDBC、HTML CSS、XML、Tomat伺服器、網銀轉賬系統開發
第三階段:JavaScript編程語言、樹型組件項目 、HTML5 CSS3、Servlet3.0、Jsp
第四介段：二手車電商競拍平台、Ajax、jQuery、MVC架構模式、DRP資源分銷計劃項目
第五階段：SpringMVC+Spring+Mybatis、SSM、SCM供應鏈管理系統業務介紹
第六階段: Oracle資料庫、互聯網支付後台、CRM客戶關系管理系統、WebServices伺服器、HttpClient、SVN
第七階段：某電商平台、Maven、Linux、Redis、Nginx、資料庫集群、負載均衡、頁面靜態化、分布式應用、交通項目業務介紹。

㈦ 關於人力資源管理方面的案例分析

要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。

㈧ 人力資源的八大職能的定義

人力資源管理的定義是什麼呢，很多人雖然了解人力資源管理這個職業，可是對什麼是人力資源管理並沒有一個正確的認識。下面，就讓我們一起來看看三才對人力資源管理概念的介紹吧，看看究竟什麼是人力資源管理吧。

什麼是人力資源管理?三才

告訴我們，宏觀意義上的人力資源管理是指政府對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。

長期以來，人力資源管理一直試圖解決人事管理、人際關系和工業關系所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織的績效和個人的滿意度達到最大化。人作為組織中一個有價值的資源.這種觀點已經被許多從事人事管理、人際關系和工業關系研究的學者所接受。但是.學者們都從各自研究的領域解釋人力資派管理，結果人力資源管理的定義反而變得模枷不清，難以形成一個為大多數人所接受的定義。

那麼，究竟什麼是人力資源管理呢?人力資源管理是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，並給予他們報償從而有效地利用人力資源。

看完了上述三才培訓機構有關人力資源管理的概念之後，想必我們對什麼是人力資源管理有了一個全面而科學的認識了吧。如果我們有報考人力資源管理師的想法，建議我們選擇一家正規的人力資源師培訓機構去參加正規的培訓與學習，才是順利拿證的保障。

㈨ 結合實例，論述工作分析在人力資源管理的意義和作用

工作分析在人力資源管理中的意義和作用：
(一)人力資源規劃
人力資源規劃強調基於組織戰略確定人力資源需求的數量、質量和結構。當戰略轉移時,組織內部會出現職位更替、工作職責變化或人員需求變化。通過工作分析可以准確地掌握這些變化並進行分析,進而明確職位設置,確定職位職責與任職者要求等要素。
(二)人員招聘
工作分析的成果文件對職位應具備的知識、技能、能力、個性品質等方面做了詳細的規定,有利於組織在招聘時做到「為事擇人、任人唯賢、專業對口、事得其人」。比如在制定招聘廣告時,應該結合職位說明書所提供的工作職責以及任職資格等信息,制定出清晰、明確的招聘廣告,使應聘者對工作有一個簡要但比較准確的了解；在進行簡歷篩選時,應該以職位說明書上面所要求的任職資格為依據,去判斷應聘者是否在學歷、專業、經驗等方面符合要求；在進行人員甄選時,更應該時刻結合職位說明書對工作提出的各項要求,對應聘者進行全方位的考查。
(三)人力資源培訓與開發
工作分析的成果文件如工作描述和工作規范等規定了具體職位的工作性質、內容和要求,這些信息可以為員工職位培訓提供信息支持和指導。
首先,通過將員工實際情況與職位說明書所規定的職位要求進行對比,可以找出二者間的差距,進而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓；其次,可以結合職位說明書的要求,制定合理的培訓目標,並由此制定出合理的培訓課程;最後,在培訓實施的過程中,還應該以職位說明書為依據,時刻對培訓進程進行監控,保證培訓方向及質量。
(四)績效管理
在績效管理體系中,對於不同職位的績效考核方法的選擇,考核指標的設定,考核指標權重的劃分,考核周期的選擇以及考核主體的選擇,都與職位的性質有直接的聯系,因此,工作分析是績效管理體系設計的基礎。
(五)工作評價
工作評價以工作分析為基礎,根據工作分析提供的工作職責和要求等方面的信息,對職位的技能、強度、責任以及環境等因素進行綜合評估,從而確定企業內職位的相對價值排序。
(六)薪酬管理
建立薪酬體系要以工作評價為基礎,而如前所述,工作評價又是以工作分析為基礎,因此,工作分析通過支持工作評價來間接地支持薪酬體系的設計。通過工作分析與工作評價,可以優化企業內部的薪酬結構,提高薪酬體系的內部公平性和科學性。
(七)員工職業生涯規劃
通過工作分析,能根據各職位的不同特點將其進行劃分,形成不同工作類別或工作族,為建立任職資格體系提供基礎。任職資格體系可以明確每個職位等級所需的業績標准與知識能力標准,從而建立起科學並具有激勵性的職業上升途徑,實現員工的職業生涯規劃。

㈩ 崗位培訓四步驟

一次步驟當然是根據他們的要求來的，因為他們都是一些有要求的