評價者培訓的內容主要包括

Ⅰ 員工崗前培訓，崗位職責。受訓者自我評價，應該評價啥啊

範文一篇
在海爾集團，員工在職訓練是主管人員應執行的日常管理工作的重要組成部分，所以在實際的運作中，即採取日常管理與培訓管理組織並行的方法。具體說來，可分為計劃、實施、結果、檢討三部分。也就是所謂的「plan」、「do」、「see」的過程。
一、在職培訓的主要內容
(一)關於在職培訓計劃
1.首先要員工提出這一期的「自我學習計劃」和「重點發展計劃」。
2.由主管檢討每個員工的訓練要點。
3.以單個員工訪談的形式，共同確認員工的在職訓練計劃。
(二)在職培訓的實施
1.依據員工的個人培訓發展計劃和部門工作計劃安排工作。
2.在日常工作中，對工作和培訓實行自我控制。
3.隨時激勵員工進步，並做指導。
(三)在職培訓的檢查評估
1.員工結合自身情況進行自我在職培訓反省。
2.根據計劃和培訓標准，對每個員工取得的成績及其進步進行檢查和評估。
3.員工個別談話，了解員工在知識、技能和態度方面尚存的差距，為下一周期的在職培訓提供參照。
二、在職培訓計劃的擬訂
(一)擬訂計劃時特別注意事項
1.激發員工積極工作的熱情，並在工作中檢省自身的局限。
2.要解決工作中的問題，該學習些什麼?要發展，應該學什麼?啟發什麼?換句話說，要員工確實了解自己用功的重點。
3.幫助員工創造能發揮全部能力、完成工作的機會和環境。
(二)確定在職培訓的重點
實施在職訓練，作為主管人員必須首先把握好「要指導些什麼」。為此必須做好下列幾件事情：
1.掌握員工擔任的工作，並將其逐條逐件列出來。
2.完成工作所需要的標准知識和技能的內容與程度，並逐一寫出來。這是主管人員指導員工培訓的基準。
3.結合前面的基準，將員工現在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核對和檢討。同時假定要他從事高一層的工作時，他欠缺的是什麼，問題在哪裡，也就是找出需要進行培訓和指導的地方。
4.上述需要培訓的項目中，有些可以靠在職訓練加以指導，有些卻必須參加外面的脫產培訓才能獲得較大的效果。因此要對通過在職培訓滿足的需要和通過脫產培訓滿足的需要分別加以註明。
5.根據「需要培訓」的問題，在個別談話時，要首先爭取員工的合作與理解。將服務單位的業務目標向員工說清楚，明確指出該員工所應該承擔的具體工作及需要達到的程度。在此基礎上與員工逐項對照檢討是否已經達到要求，或是否可以做得更好。同時鼓勵員工准備一些有助於改善工作的提案，或工作上的疑問，在個別談話時提出來。
6.至此，准備階段的員工談話已告完成。接下來是個別深入交談，目的是明確員工所選定的工作目標、自我訓練計劃和在職訓練計劃。
7.確定在職訓練計劃時特別要注意的是，擬定的計劃一定要適合員工的能力水準。這個能力水準不能僅以員工受教育的程度為依據，同時要重點考慮員工進入企業時間長短的差異，一般來說，大約可以分為三個階段：
①進入公司2－3年，無法獨立完成工作的階段。這時需要對每個員工加強了解，發現其專長和弱點，根據其專長安排合適的工作。同時擬訂在職培養計劃時要爭取做到從主管或同事輔助員工工作到員工自己獨立工作的轉變。
②進入公司5－6年，能獨擋一面進行工作的階段。處於這一階段的員工肩負著企業的主要工作任務，因此對其在職培養的計劃擬訂一定要重點考慮其如何改進工作、提升工作成效上。但在工作量與在職培養計劃兩者之間需要作出很好的協調。
③工作老手或候補中層管理者的階段。處於這一階段的員工，僅局限於勝任工作方面的在職培訓已經無法滿足其需要，因此要著重安排其為勝任更高一級工作所欠缺的知識和技能方面的培養內容，並為其提供適當的實踐機會，更換工作內容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情況，以充實其工作經驗，便於今後的管理所需。
三、在職培訓的實施方法
(一)實施在職培訓應注意事項
1.主管人員應該意識到「日常管理就是訓練」，與員工接觸時不要忘記「站在教育和指導的五場接觸」，有時要進行必要的示範。
2.對員工要充分信任，並且將失誤視為培訓過程中難免出現的問題。
3.在職訓練就是日常管理，不是搞運動，而是日積月累的行為。
4.作為主管必須明白，員工在日常工作的具體實踐中，運用知識與技能達到目標的過程，也就是其成長的過程。員工自己也應明白這一點。同時主管人員要視學員的進步程度及時給予贊賞，激勵員工繼續努力。
(二)直接指導的原則性做法
1.以身作則。「身教勝於言教」是自古名訓。主管人員在日常工作上所表現的行動、態度以及方法，有很強烈的教育力和影響力。不論是有意或是無意，主管人員的一舉一動，都會成為員工學習的榜樣。所以主管人員必須先具備可以做為員工榜樣的標准工作方法。主管人員對員工的成長，要做定期的觀察與指導，因此需要利用下列的自問自答方式來加以檢討：
·這個人的工作表現進步了嗎?
·有沒有自我改善行動?
·對改善工作的方法和機會敏感嗎?
·與同事的相處情形還好嗎?
2.掌握深具效果的培養方法。
步驟一：讓他們做學習的准備。
步驟二：說明工作，讓他們了解。
步驟三：讓他們做。
步驟四：評點結果。
這是一種常用的教學方法，應用在實際的在職培訓中效果同樣很好，但需要注意與員工的實際情況相結合。
3.對員工在工作上所犯的小過錯不要杠加責難。每個人都會有過失，「老虎也有打盹的時候」。特別是剛剛進入企業的員工，對企業的一些工作程序和規章制度以及具體的工作還不夠熟悉，而員工本人有希望能夠做好，一旦出現小的失誤，只要能夠引起注意就達到了目的。如果主管人員著意批評，就會挫傷員工的積極性，更不利於員工的培養。
4.創造寬松的空間。過分嚴格會導致員工失去自由發揮的空間，也會泯滅員工的創造能力。因此，主管人員要特別注意不要要求員工完全按照自己的一套工作，以給員工更大的發揮空間。對於主管本人來說也是學習的好機會。
5.經常進行過程跟進。有很多管理者給員工高度的自由，只到最後才過問工作的結果。這對於較成熟的員工來說不失為一種好方法，但對於一般員工來說還是要採取經常性進行過程跟進更能確保最終效果。「授權好，但跟進更好」。在在職培訓過程中主管人員要經常與員工確認目標達成情況和成長的進度，對於員工進行必要的提示，同時對於發現的新問題及時採取糾正措施，對於發現的進步給予必要的表揚，從而令員工認識到自己取得的階段性成果，建立起更加努力學習和工作的信心。 文章來源：0s.net.cn
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四、在職訓練的評估方法
到了階段性在職培訓計劃結束時，主管人員當然要檢討這一期在職訓練的結果。檢討方法如下：
(一)在職培訓評估注意事項
1.要讓員工進行自我評價，根據員工的工作自我評價幫助員工進行自我重新認識，通過發現和肯定自己的進步.使員工增加信心，從而能夠迎接更加艱巨的工作挑戰，並增進繼續在工作中展開在職培訓的勇氣。
2.在職培訓的評估要以計劃中制訂的培訓基準為標准，並以實際工作成效為依據。
3.要注意經常在培訓計劃過程中展開評估，而不要到培訓計劃結束後才進行一次性評估。
4.對培訓評估的結果要充分重視，從中發現員工在職培訓中存在的問題。並為下一步的在職培訓提供依據。
(二)在職培訓評估的評估方法
1.讓受訓人員根據計劃自我檢討受訓期間取得的業務成果。員工對計劃期間的成果做大膽而真實的自我評價，依據計劃的在職培訓基準核對自己哪些已經實現，哪些沒有實現。每一項都要做到具體量化或標准化，並具體分析沒有實現的原因。總結出計劃期間自我培養的經驗和不足，在此基礎上填寫有關的在職培訓鑒定表格，上交輔導自己在職培訓的主管人員。
2.主管人員與受訓人員進行面談，共同分析受訓期間員工的長進和仍然存在的問題。主管人員准備好評價在職培訓員工的資料與員工進行個別談話，談話期間要讓員工充分陳述培訓期間的體會、收獲和不足，並據此為員工填寫培訓評語，征詢員工本人的意見，同時提出下一步整改的意見供員工參考。
3.填寫在職培訓評價報告，留作員工個人發展的參考資料。同時根據受訓人員仍然存在的不足開展下一輪在職培訓，或安排其他的培訓項目。

Ⅱ 柯氏模式的評估內容

反應評估(Reaction)：評估被培訓者的滿意程度；
反應評估是指受訓人員對培訓項目的印象如何，包括對講師和培訓科目、設施、方法、內容、自己收獲的大小等方面的看法。反應層評估主要是在培訓項目結束時，通過問卷調查來收集受訓人員對於培訓項目的效果和有用性的反應。這個層次的評估可以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。 學習評估(Learning)：測定被培訓者的學習獲得程度；
學習評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。學習層評估可以採用筆試、實地操作和工作模擬等方法來考查。培訓組織者可以通過書面考試、操作測試等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 行為評估(Behavior)：考察被培訓者的知識運用程度；
行為的評估指在培訓結束後的一段時間里，由受訓人員的上級、同事、下屬或者客戶觀察他們的行為在培訓前後是否發生變化，是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前後行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這通常需要藉助於一系列的評估表來考察受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。行為層是考查培訓效果的最重要的指標。 成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。
效果的評估即判斷培訓是否能給企業的經營成果帶來具體而直接的貢獻，這一層次的評估上升到了組織的高度。效果層評估可以通過一系列指標來衡量，如事故率、生產率、員工離職率、次品率、員工士氣以及客戶滿意度等。通過對這些指標的分析，管理層能夠了解培訓所帶來的收益。 投資報酬率評估(ROI)。
也有人在這個基礎上發展了第五級。盡管將培訓視為投資而不是花費具有一定的前瞻性，但它在實踐中顯然會遇到挑戰，因為培訓雖然有可能增加企業收益，但它並不能保證此結果一定出現，而且隨著人才流動的加劇，盲目的培訓往往是在給別人做嫁衣。另外，充斥於市場的大量培訓項目良莠不齊，員工受訓所學和所經歷的情景與實際工作內容、工作環境常常是大相徑庭，許多培訓行為是缺乏效率和失敗的，就像德魯克曾經說過的那樣：頂多是把白痴變成了低能兒。
那麼，有沒有衡量和篩選培訓項目的通用原則呢？其實很簡單，任何培訓的實施都必須依據企業的目標，必須與企業的戰略相互協調，必須與企業的生存、發展和競爭等方面的組織需求相聯系，培訓計劃必須是企業計劃的一個組成部分。只有這樣，培訓工作才會是有效果、有效率和有針對性的。

Ⅲ 評價者培訓的內容主要包括

培訓規劃的主要內容
第一層：確定培訓項目
一是明確培訓需求的優先次序，二內是明確培訓群體的規模，三是容確定培訓群體的培訓目標
第二層：開發培訓內容
包括培訓什麼，培訓過程中要經過哪些環節，做什麼練習。
第三層：培訓實施過程設計
包括培訓進度表，選擇教學方式，將培訓環境盡量保持與工作環境一致。
第四層：選擇評估手段
包括如何衡量培訓成敗，如何評估中間效果，如何評估訓者的培訓效果，如何考察在工作中的運營情況。
第五層：籌備培訓資源
這層需要如下內容：需要什麼資源人、財、物、時間、空間
第六層：培訓成本的預算
這需要確定培訓的經費來源、經費的分配與使用、進行培訓成本—收益計算、制定培訓預算計劃、培訓費用的控制及成本降低

Ⅳ <<怎樣理解以學生為本>>對培訓者的教學評價

以學生為本」就是把學生作為學校教育和管理的根本，就是時時處處把學生的切身利益放在學校改革和發展的首位，就是從學生的立場和角度出發去開展工作。一般來說，教育是以關心、關懷、關愛學生的健康成長為目的的，這就決定它不僅僅是知識的講解傳授過程，更多的是文化傳承、思想交流、情感溝通的過程。以學生為本更確切的說應該是以學生的發展為本。以學生發展為本就是在教學過程中注重培養學生的學習方法、學習技能，注重學生獲取知識的過程而不是獲得知識的結果，讓學生學會學習，掌握科學的學習方法，著眼長遠，培養學生各方面的能力，讓學生的潛能得到最大發揮。我同意這種觀點，就是以學生發展為本，是指注重每一個學生全面發展與個性差異相統一的個性需求，從而把學生個性的健康成長作為課程實施的著眼點和目標。而不是說在教育教學活動中我們教師一切以學生為中心一昧地迎合甚至討好學生。所以在教學過程中始終發揮教師的主導作用，學生的主體作用，二者相輔相成。教師在教學的過程中起主導作用。因為教師經過專門訓練，對於所教育的知識具有一定的權威性，對於課程經過專門的培訓，知道自己任教的課程需要掌握到什麼樣的程度。在教育過程中先進行仔細去分析，了解學生學習中已有的水平，在學習中將會有哪些困難等都做到心中有數。因為從事過多年的教學，對於內容的處理，已經把握做到心中有數。教師是成人，很多事情考慮問題都比學生全面，學生表現出來的不成熟性等也決定了教師的主導作用。教師的主導作用表現在對教學活動的領導、組織、指導和檢查。在課堂教學中老師在課前對一節的內容，以及要達成什麼樣的目標要做到心中有數。對學生的情況要進行詳細的了解，以及可能存在的問題進行分析。合理組織教學使學生能更好理解教學的內容，對於學生中存在的問題要進行相應的指導，為了鞏固教學那樣還要布置學生作業，並進行檢查。同時還要充分發揮評價的激勵功能和檢查指導功能。學生在教學過程中是主體。所謂以學生為本，我想，強調的應該是要重視學生。而不是教師與學生之間的課堂上的關系的問題。教學應該把兩方面的作用有機地結合起來。如果只看到了學生的主體作用，忽視了教師的主導作用，會影響教學效果。而且如果一味順從學生的主體地位，一切都以學生說了算，這其實是抹殺了學生的主體地位，是對學生不負責任的表現。學生還是未成年人，很多看法還是片面的，如果不充分發揮教師的主導作用，勢必要多走很多彎路。學生的很多行為還需要規范，良好的學習習慣還沒有養成。這都需要老師的指導。需要老師的指導，但是又不能一切都以老師說了算，盡可能站在學生的角度來思考問題，時刻都不要忘了學生是獨特的個體。教師的教學就是為了學生服務，在教學中眼裡始終有學生。 我在課堂中更多的使用小組合作的方式，我認為這是發揮學生主體作用的一個重要的方式。學生英語除了老師必要的講解之外，更重要的是學生的練習。兩人或四人活動給學生提供了教學相長的平台，也給老師提供了因材施教的機會。 尊重學生的想法，更多的傾聽學生的聲音。經常找學生談心，了解他們的內心活動，幫助學生認識錯誤的想法。 對待學困生盡可能給他們提供幫助的機會，讓他們自己找能合得來的夥伴，在學習上共同進步。 在課堂上不僅教授英語，更多是培養學生的行為習慣。 在這些方面盡可能做到以學生為本，培養學生的能力。今後還要多學習，多讀書，不斷加強自己的專業素養，提高教學技能，為學生的發展鋪路搭橋。

Ⅳ 績效評價者培訓的時機包括哪些

對於績效表現不理想的員工，除了要懲罰之外，管理者還要對他們進行績效輔導。要想讓績效輔導發揮出最大的效果，不僅要講究輔導方法，還需要抓住時機。

做任何事情都要講究天時、地利、人和。這其中的天時、地利、人和，其實就是正確的時機。在正確的時機做事，往往起到事半功倍的效果。

舉個例子，男生對女生表白，要想成功，時機很重要。女生剛和前任分手，如果男生卻在此時表白，失敗的可能性很大。而如果選在女生走出失戀的陰影，准備重新開始新的生活時再去告白，成功的幾率可能會大很多。

在實際績效輔導工作中，多數管理者注重採用恰當的輔導方式，但是，卻忽視了績效輔導時機的重要性。比如，一些管理者在員工剛剛接受完訓誡或懲罰，就立即開展績效輔導工作。很明顯，這個時機不對。因為員工剛接受完懲罰，情緒正值低落，他們提不起精神接受輔導，而且，員工還有可能因為懲罰對管理者充滿怨氣，不願接受輔導。不管哪種原因，在這個時機對員工進行績效輔導，都不會產生好的效果。

還有一些管理者，在績效考核結束後的一個月甚至更長時間，才找員工面談，指出員工的問題，並進行輔導。而這個時候，員工很可能已經忘記了自己之前出現過的問題，也想不起導致這一問題產生的原因。這種遲到的績效輔導，效果就會大打折扣。

一般來說，績效輔導工作最好的時機有四種：

Ø 當發現員工存在問題需要你幫助時；

Ø 當員工主動征詢你的意見時；

Ø 當你發現一個可以改進績效的方法時；

Ø 當員工通過培訓，剛學習了新技能時。

績效輔導不只是在績效考核結束後才能進行，而是應該穿插在整個績效的管理過程中。員工在工作過程中，難免會遇到各種各樣的問題，這些問題是不分時間、不分場合都會出現的。這時候管理者就要及時提供績效輔導，幫助他們及時解決問題。

一般來說，績效輔導工作分為主動和被動兩種情況。有時候要管理者主動提供輔導，而有時候管理者要沉得住氣，靜候員工尋求幫助。

如果員工是在績效實施過程中遇到問題，管理者一定要沉得住氣，千萬不要貿然「插手」。貿然「插手」，很有可能讓員工認為管理者「多管閑事」或者 「顯擺自己」。這時，最好的辦法就是等員工「主動上門」求助。此外，如果員工通過培訓剛學習一門新的技能，但在工作中不知道如何運用時，管理者也需要沉得住氣。這樣一方面可以留給員工更多的思考時間，另一方面等他們主動求助，可以加深他們對新知識的理解。

那什麼時候管理者要主動提供幫助呢？如果發現員工工作中出現較大的問題，這個問題會直接影響到員工績效甚至是整個團隊的利益，那麼管理者就要主動提供幫助。在提供幫助時，切不可直截了當地指出問題，可以通過提問引導員工思考，如「這樣做是不是會存在一些問題」「你有沒有發現其實這樣做很累」等。當員工認識到問題時，管理者就可以進行深入的輔導。此外，如果管理者發現一個很好的績效輔導方法時，也可以主動將這種方法分享給員工，幫助員工提高績效。

中國有句古話說：識時務者為俊傑。做任何事情，把握時機才是最關鍵的。所以，掌握績效輔導方法的同時，也要懂得抓住績效輔導的時機，讓績效輔導能夠發揮出應有的效果。

Ⅵ 崗位培訓四步驟

一次步驟當然是根據他們的要求來的，因為他們都是一些有要求的

Ⅶ 為什麼要進行評價者培訓

1. 評價者培訓有利於最大限度的縮小考評誤差，特別是評價者心裡誤差，從而保證評價公平公正有序的進行。

2. 評價者培訓有利於考評者了解績效評價的目的、作用和原則，了解各崗位績效評價的內容構成。

3. 評價者培訓有利於統一考評者的評價標准。評價標準的統一能夠使各評價者在評價過程中整齊劃一，有效的避免評價標准不明確或理解不同所帶來的誤差

4. 評價者培訓有利於評價者掌握進行評價操作的方法和評價溝通技巧，識別和預防評價中的誤差
   

Ⅷ 簡答題 績效考核培訓中，對考核者的培訓應包含哪些內容

您好，智慧365小編為您解答：
一般來說，在績效考核培訓中，通常會包含以下幾點內容，分別是：
1、什麼是績效考核？
績效考核又稱為員工考核或者人事考核。績效考核是指對員工過去一段時間的工作表現或者完成某一任務後所做出的貢獻或成果的而一個評估，並對其所具有的潛力發展能力做出判斷，以了解其將來在執行業務的適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮晉升、獎懲的依據。
2、為什麼要做績效考核？
①公司年度的工作方針為指導；②來自公司各層面員工的需求；③是公司制度化工作的重要組成部分。
3、考核的原則是什麼？
①誰負責誰評價、誰執行評價誰原則；②有效原則：評價制度應能有效改進公司業績，提升員工自我能力；③實用原則：評價制度應切實可行，易於操作；④科學原則：評價制度應科學有據。形成體系。
4、由誰來考核誰？
首先考評分為三個層次：①自我考評，直屬上級，次上級；②其次公司的職務類型，事務職：行政事務，財務會計、出納、行政主管、人事主管；技能職：研發組長、組員。
5、考什麼？
考核項目
6、怎麼考？

Ⅸ 員工培訓管理辦法一般包括幾個部分

1．培訓目的
2．培訓對象的確定
3．培訓計劃與管理
4．培訓方式的確定
5．培訓內容
6．培訓講師
7．培訓教材、培訓設施設備
8．培訓經費、培訓檔案
9．培訓紀律
10．培訓項目實施
11．進行培訓效果評估，總結
12．獎勵