績效崗位考核培訓總結

『壹』 績效考核的流程是怎樣的

績效考核的流程：

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類

5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

作用

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

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原則

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。

『貳』 崗位技能績效考核

一、目的

為提升在職員工個人綜合操作水平，加強人員對品質、流程及機器的掌握程度；使在職員工得到完善的崗位技能培訓。同時督促各部門基層管理人員加強對在職員工的培訓落實狀況，進一步完善培訓考核機制；明確員工工作職責及要領，通過對線上員工的「應知應會」內容進行考核認證達到線上崗位操作要求，特製定「員工崗位技能考核」認證方案。

二、適用范圍：本方案僅適用於生產車間員工各個工種及崗位技能考核認證

三、考核權責部門

人力資源部：負責員工崗位技能培訓的統籌規劃、每個月兩次的簽到表追蹤及考核認證的督導。

各部門：部門經理負責督導，由各部門技術員針對應知應會的內容組織本部門員工進行崗位技能考核及認證。

質檢：協同各部門技術員進行員工崗位技能考核及認證

三、「應知應會」內容

1．應知內容：

1)公司的廠規廠紀及規章制度

2)安全常識

3)5S的落實時性
4)品質標準的掌握

5)各工序操作基本流程及知識的了解

6)設備簡易維護與保養

2．應會內容：

1)對本職工作崗位及流程應該必須熟悉操作的知識

2)各工序的操作技能

3)各工作崗位標准操作的使用

4)機器簡易故障排除

5)自主檢驗的落實

四、考核等級劃分：

1．由各部門依據工序的不同，設定各工序考核等級；從高到低依次為：

1）等級共分三級：A級、B級、C級

A級：善於技術類的指導及處理相關流程出現的問題

B級：熟練多崗位操作技能，並能協助配合本班組工作

C級：熟悉並了解基本的操作流程及知識

五、考核認證操作程序：

1．由各部門成立考核領導小組

1）考核組長：部門經理（監督考核）
2）考核組員：質檢與技術員（實施考核）

2．考核小組對員工崗位技能考核認證過程期間，需要聽取考核人的陳述及其它員工的意見的基礎上，對照應知應會考核內容提出考核初定級別。

考核評估機制實施細則：

1．由質檢及各部門技術員針對應知應會的內容組織進行考核，同時每月與崗前技能培訓同步進行，並將考核認證評估成績呈報至上級。

3．各人員的綜合成績分為應知部分及應會兩個部分，綜合認證評估成績為A級者為優秀；B級者為合格；C級者為不合格。

4．「應知應會」考核共分三期分批次進行考核認證，第一期抽檢比率為30%，第二期抽檢比率為35%，第三期抽檢比率為35%。

5．各部門在針對第一期考核認證不合格者，進行「循環式」再培訓，如後期仍考核認證還未通過者，將以罰款的方式進行處罰。

備註：

1．由人力資源部針對各部門2次/月的崗位技能進行培訓，並將崗位技能培訓的落實狀況納入到各部門經理績效考核當中。

2．各部門針對「崗位技能培訓通知要求」組織人員進行培訓，具體詳參《崗前技能培訓的通知》

『叄』 行政崗位如何進行績效考核

一、績效指標體系設計：

1、根據戰略目標的要求，設計企業層面的KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、崗位將企業。

2、根據工作說明書的內容設計各部門、崗位的PRI（崗位職責指標）。

3、根據各崗位的勝任特徵模型設計各類崗位的PCI（崗位勝任特徵指標）。

4、再根據崗位的不同設計各類人員的工作態度指標。由此構建完成整個企業的績效指標體系。

(3)績效崗位考核培訓總結擴展閱讀：

具體的績效考核方法

（1）自我評估法。所有行政管理人員都採用自我述職報告和上級主管績效考核綜合評判的方法。自我評估是員工對自己過去一段工作結果的總結，讓被績效考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。

（2）上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是績效考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇由直接上級進行績效考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果做出復核，這樣有助於減少單一上級主觀、有偏見的評估結果。

（3）橫向績效考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更加全面的信息。外部協調部門的人員對行政管理人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力等更加能夠掌握最真實、全面的資料。

最後，要確定行政人員績效考核周期。

績效考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給績效考核結果帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響績效考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果績效考核周期太短，一方面將導致績效考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越績效考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。

網路-績效考核

『肆』 在績效考核後，怎麼做出總結是做好的

績效考核作為一種系統的管理工程，運用於我國企業人力資源管理領域已經多年，它通過對被考核主體過去一段考核周期內目標完成情況的跟蹤、記錄和評價，正面引導其未來的工作行為及工作業績。倘若實施有效，績效考核的確會起到幫助企業實現「達成目標、發現問題、分配利益、促進成長」的作用。 然而，現實與期望總會有些出入，績效考核在國內許多企業的實踐操作過程中經常狀況頻出。不少企業僅是沖著「關鍵績效指標法(KPI)」、「平衡計分卡(BSC)」的名頭盲目地展開績效考核，對其管理思想、適用條件、操作要領、實施流程、結果應用等知之甚少。這種姿態從本質上違背了績效考核的初衷，直接導致了績效考核工作的「本末倒置」，使得企業績效考核要麼流於形式，不痛不癢，要麼囿於懲戒，全員抵觸。 捷盟咨詢近年來為許多不同行業、不同業務類型的企業提供過績效考核咨詢，這些企業組織規模和復雜程度不一，既有改制後處於發展困惑期的原國有企業，也有經過創業期迅速成長壯大中的私營企業，源於對調動員工積極性、規范組織管理和提高生產運營效率的迫切要求，這些企業無一例外地都將績效管理納入了企業未來人力資源管理的工作重點之中。因此，關於績效考核方案設計之目的，以及實施後期望收到的成效，咨詢團隊在與企業溝通時雙方就比較容易形成共識，即幫助企業崗位員工准確了解所承擔工作的主要內容及關鍵控制點，通過上級主管對其工作完成情況的及時掌握和客觀評價，並藉助上下級間的信息溝通反饋，促進被考核主體的業績改進和提升。 咨詢目的和方向明確後，從提升企業管理水平和經營業績出發，咨詢項目組將全面展開實施前的企業調研、考核方案設計與試運行、方案優化與調整等階段性工作，其咨詢的組織質量和效果對企業日後績效考核能否成功推行會產生重要影響，在不同的工作階段會產生各種各樣的問題。比如，某些企業項目對接部門的負責人認為「既然花錢請咨詢公司來設計績效考核方案，作為企業就可以放手不管」，意識決定行為，因此，項目展開之初的調研訪談中，咨詢顧問在尋求企業配合和支持時就會困難重重；又如，有些企業傾向於採用關鍵績效指標法(KPI)作為企業績效考核方式，但作為KPI績效考核的基礎，這些企業的部門職能、崗位設置、崗位工作分析等很長時間都未曾系統梳理過，更無從談起調整和優化，倘若照搬應用於目前的組織體系，其有效性就會大打折扣；另如，在考核方案設計前的企業摸底調研中，咨詢顧問在與企業某些崗位員工面對面溝通時，經常會發現他們對績效考核既不失興趣，又對考核實施效果表示懷疑，對績效考核理論和操作更是一知半解，而且基於「趨利避害」的心理，員工懼怕考核指標「考多罰重」、不願積極配合的現象也時有發生。 這些企業在績效考核上出現的認識誤區與盲點、實施難點、推動阻力等決不是個例，對於正在績效考核中摸索的許多企業，具有一定的普遍性。那麼，如何才能使績效考核更好地被企業正確認識、理解和推行，進而有效地發揮績效考核正面的指引作用呢？咨詢公司在為企業提供績效考核服務時需要解決好以下兩方面問題： 首先，在認識上正確引導企業，強調企業參與。雙方互動時觀念上的統一和行動上的一致對項目順利推進至關重要。管理是科學與藝術的結合，任何咨詢方案的有效設計和成功實施，除咨詢團隊的專業知識、理論引導外，更離不開企業管理人員及其他員工實踐中的具體經驗。另外，只有企業才最了解企業，「解鈴還須系鈴人」，觸及企業管理實踐方方面面的問題，只有企業自身最清楚，咨詢團對不可能在短期內透徹診斷和徹底解決，因此，咨詢團隊應積極尋求企業管理層和員工的傾力配合和參與。 針對項目運作模式、企業資源支持與雙方合作方式等，咨詢團隊應盡早與企業達成一致，清除企業「咨詢就是企業花錢請專業機構代為處理企業難題」的認識誤區，及時組建企業與咨詢團隊的聯合工作組，吸收企業中具有較好推動能力的管理高層及對接部門負責人加入項目工作團隊，確定項目工作責任、進度、風險控制方式和溝通途徑，同時明確企業與咨詢團隊雙方的角色定位。逐步引導企業樹立「咨詢是雙方配合，共同把事情做好」的正確理念，充分調動企業參與項目的積極性及雙方合作效率。 在項目調研資料收集時，往往會涉及到需要企業填寫完成的書面信息，這些信息的真實性極大地影響著調研工作的有效性。因此，對於項目工作擬採用的管理工具、管理方法等，在項目展開之前應組織專門的學習和培訓，以提高員工自主參與項目的能力；同時宣貫項目實施的目的、企業期望實現的目標、需要員工配合的具體事項等，使員工對項目開展的意義及自身的行動方向有清晰認識；考慮到績效考核易傳導給員工某些壓力、不安和被評價的焦慮感，為緩解員工對績效考核工作的排斥情緒，在培訓過程中，需設置專門的環節針對員工可能存在的困惑一一解釋和說明，盡量減少或打消員工的顧慮，使其接下來能夠樂於並主動配合咨詢工作的開展。 其二，績效考核具體採用哪種方式要依企業實際情況而異。關鍵績效指標(KPI)、平衡積分卡(BSC)、目標管理(MBO)、360度全方位反饋已成為企業人力資源管理實踐中常見的績效考核方式，然而，任何一種管理工具、管理手段都有其適用環境和條件，不同企業既有的管理基礎、員工的成熟度、所處的行業特徵、企業的文化氛圍等都存在一定的差異性，管理理念、管理工具再先進，如果不結合企業實際，盲目導入和採用，也難免會出現「理念水土不服、企業消化不良」。 正因如此，「適合才是最好的」，咨詢公司在為企業設計績效考核方案時，考核方式應依據企業實際情況靈活選取。具體來講，適合採用KPI績效考核的企業，通常需要具備一定的管理基礎和資源能力作為支撐，比如，組織結構、流程體系、部門及崗位職責必須清晰，KPI指標是通過工作分析從崗位職責中提取、以這些指標項的完成情況作為績效評價依據的，因此，要建立行之有效的KPI績效管理體系，組織流程順暢、部門職責明確、崗位工作分析到位自然就成為不可或缺的前提條件。相比較而言，對於那些剛開始績效考核的中小企業來說，由於管理基礎薄弱、管理體系尚不完善，不具備實施前提，或許就不適宜採用KPI考核方式。而目標管理法（MBO），通過目標的逐層、逐級分解和下放，注重對目標實現結果的考核，作為責任傳遞的績效考核辦法，相對簡單，更容易在企業推行，可先將其作為企業規范績效考核的基礎，經過推行和實踐，等到企業內外部各方面時機和條件成熟時，根據企業發展需要，再嘗試選用其他更為全面、復雜和高級的績效考核方式會顯得更為穩妥。

『伍』 績效管理與考核學習總結

對待績效考核， 不能簡單地把它等同於績效管理，二者既有聯系又有區別。績效考核僅僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環節，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產生抵觸情緒，無法體現績效管理的價值。
長期以來，不少企業對績效管理在認識上存在著較大的誤區，把績效管理簡單等同於績效考核。
績效考核是依據既定的標准，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。
與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。
對於績效考核，能使企業受益，使管理者受益，使員工受益。
在我的工作當中，績效考核也在進行，首先是做績效計劃，針對每個部門，每個部門再針對每個人。在實施當中，對於一個考核的標准，很多都是完成本部門及本人應該做的。我覺得應該補充一點的是，不應該是完成應該做的，還要有一個提升。如果僅僅是完成應該做的，那麼都是為工作而工作。不能提升一個人的潛在能力。在這里學到了很多。

『陸』 請問績效考核專員需要什麼技能

績效考核專員需要有如下技能：
1協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行
2協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程
3搜集各部門崗位的業績考核指標，製作各崗位的績效考核表
4定期組織並協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況
5協助相關部門/單位做好試用期人員的考核
6匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據
7負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評
8負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集
9協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關後續工作
10做好年度績效考評工作，結合日常績效考核結果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作
11完成上級交辦的其它臨時性工作

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核（performance evaluation），是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

『柒』 怎樣做好店長企業管理與績效考核培訓工作

勝者集團企業管理績效考核培訓內容 1、什麼叫管理? ①讓100個人步調一致地干好同一件事。
即：通過計劃去領導一個組織，讓別人去按計劃和制度去幹事。
此稱：「管理」。
②、管理是一個過問和整理的過程。
即：我管(過問)事，你幹事(整理、治理)。
③、管理的內涵及要素：計劃、組織、制度(制約)、領導、控制、速度、成本、價值、利潤。
④、管理的定位：組織與服務 ⑤、管理的手段：目標與激勵(獎與罰)、評價與回報。
⑥、管理的目的就是：規范行為、形象，全面提升企業的盈利能力。
2、民營企業與國營企業的區別 ①、民營企業是為了明天的生存與發展而。
②、國營企業是為了解決昨天和今天的問題而。
3、企業領導者構成 ①、權力或影響力的形成和應用 ②、合適地應用激勵機制來完成戰略目標實施 ③、著眼於服務與溝通(跟蹤) ④、善於調控(調平、控制) ⑤、營造組織氣氛、建設組織文化、形成崇尚(上進、創新)精神。
⑥、致力於創新和變革 ⑦、靈活地應用激勵手段 a、激勵手段是提高效率的基礎保障。
b、正確地應用激勵手段可以提升效率完成的質量。
4、企業管理中的解決問題法則 ①、一號人物(老闆) 解決企業架構、體系和戰略方向、資金等問題。
②、二號人物(執行人) 解決戰略計劃的制定、目標任務的落實，團結一班人，把事做對、把事做好。
③、企業出現問題的解決途徑 a、讓能人為你(運作資本、制度和架構體系); b、能者上、智者側、閑者下、打造一個公平的競爭體系; c、把復雜問題簡單化，簡單問題數據化，數據問題程序化，程序問題體系化; d、在戰略思考中要把問題長遠化、科學化和目標化。
④、解決問題注意方面 a、要有「一主多輔」方案 b、轉移、分解問題時一定要因地、因時、因事、因人而定。
要找出問題的焦點，並分析問題的因果。
c、要研究可能影響決策的因素所在。
5、企業管理的原則 ①、管理方針：原則(人格、人性、道德，及企業整體利益)永遠大於利益(個人利益、部門利益、企業短期利益)，監督與信任同行! ②、管理原則： a、統一認識，堅決執行、堅持學習，持續創新; b、任何崗位和人都處於機制、目標、責任與淘汰、評價、績效回報體系之中; c、下屬向上屬不得只提空洞的意見或建議，必須附解決方案; d、下屬必須在原則上服從上級; e、企業的一切均全力為經營服務，全員目標考核(績效)均與經營結果掛鉤; f、必須發揚批評與自我批評，增強全員相互服務意識、增強危機意識，增強節約意識，提升創新能力。
g、實行全員成本控制原則。
[與工資、晉級掛鉤] 6、績效考核與機制建設 ①、定義： a、領導者行為決定了組織行為，領導的文化左右企業文化; b、機制建設必須是建立在企業對戰略目標計劃的需求基礎上; c、評價能力是企業行政和財務的基礎，是企業管理(尤其績效管理)能力的體現，是執行力的推動能量; d、績效管理的八字原則： 質量：產品、服務、創新; 速度：時間、進度、時效; 成本：人、資、時、材; 安全：人、財、企; ②、組織變革是圍繞著企業戰略目標實施過程中的變化而變化的，是為實現企業戰略目標計劃而服務的。
③、部門計劃要緊緊圍繞著企業整體戰略計劃而定，應始終如一地關注顧客價值的實現，始終如一地關注企業的利益最大化。
④、績效內部考核的手段及內容： a、機制激勵標准、方法和手段(措施); b、指標及量化標准(目標任務，即：責任、時間、經營指標、管理指標); c、放權(有多大責任，必須有多少權力); d、服務(上一級對績效考核者完成目標任務過程中的服務與支持。
領導給下屬責任與權力的同時，必須還要給予一定的、及時的支持、配合和服務); e、業績評價(依據目標任務和機制激勵標准，對責任人的人事、行政、財務、時效、服務、質量、安全、利潤、成本等進行綜合業績考核和評價); f、誠信回報(根據業績評價的結果，依據機制標准對責任人進行獎或罰); g、責任與淘汰(一個部門責任人，其承擔的責任是部門目標計劃的實施和部門綜合管理，連續目標考核不合格的責任人應該降級使用); ⑤、管理措施細述 a、目標(指標任務) 經營指標：做什麼產品?定什麼價? 賣什麼貨?如何渠道建設? 完成怎樣銷量、怎樣的利潤? 費用如何控制? 什麼時間完成? b、管理指標： 用什麼人? 定怎樣的機制? 核心競爭力范圍內如何進行競爭? 如何評價、如何獎罰? c、放權與分配 給予一定的權利和自我生存的空間 分配經濟的、精神的、崗位的利益 d、通過放權和分配後調動了下屬的思維能力、智力的提升。
實現了經濟的、精神的、崗位的分配和升級，或降級的責任落實，用機制和人才戰略保障了企業執行力的提升。
e、強調目標任務完成的時間限制約定。
⑥、績效管理的總結 a、勝者集團企業經營管理的戰略目標必須層層分解和落實，在分解落實過程中必須做到放權、放開、放膽地創新，快速行動; b、指導思想是：機制放權、機制分配、機制評價，全面提升組織能力，實現回報與責任的落實; c、目標需要管理才能體現價值; d、不同層次的單位和個人都有兩個指標任務。
一個是經營指標(量化的數據)，一個是管理指標(專業的技術，是管理價值指標)。
⑦、績效管理文化的建設(宣傳、鼓動、推進) a、從宣傳開始，通過宣傳而引導員工的行為，並提升員工的接受(承受)力; b、通過企業管理培訓來提高執行力，增強企業戰略目標實施的認同度和責任心; c、溝通，管理者一定要溝通。
對每個目標任務的下達，必須溝通和引導，使每個責任人都能清晰自己的責任和任務; d、要通過溝通交流，使全員明白企業的經營目標永遠與他們得能力和工資掛鉤;[企業是否虧損就是營運管理者能力真實體現的「刻度」!] 7、勝者集團企業績效管理中的效率關鍵點 ①、每一個管理環節履行的目標必須明確。
②、多環節應流暢無阻(時間等待和浪費為零) ③、按時、按質提供或相互提供各相應環節所需要的資料、原料、服務。
[信息共享] ④、凡關鍵控制點應予以重點控制。
勝者集團企業管理程序需要反復進行的，需要在管理表單中如實記錄過程。
⑥、要建立績效的管控體系，尤其是信息流體系，在管理過程中用體系標准來規范和約束、指導、促進下屬的。
一定要注重對管理過程中的各項信息及時收集、整理、研究、反饋(向上、向下)和儲存。
⑦、時效限定必須明確和嚴肅，這是評價之一。
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『捌』 績效考核方案

一、目的 1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。 2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。 二、適用范圍 績效考評主要是對全體正式員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式員工。新進實習員工、競爭上崗的見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數據信息，作為決策的依據。 三、考評分類及考評內容（考評結構圖見附表1和附表2） 根據考評崗位不同，分三類：一線員工、機關職員、管理人員，分別進行績效考評，三者的考核范圍和側重點不同。 1、一線員工績效考評 （1）一線員工包括：營業員、總台服務員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關系員、交易員等在賣場工作的普通員工； （2）一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。 （3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標達成評定等 （4）品行考評(占績效考評總成績的30%) ①行為品格（10%）：百分考核記錄情況考評員工遵章守紀 星級服務規范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分 （注意：因調查次數多少不同，加減分不機率不等現象，為此要記錄調查次數折平均摺合後才具有可比性） ②工作態度（10%）：遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各項工作任務協作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議） ③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解並宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關鍵事件加減分） 員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。（針對典型事件加減分，或定期進行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過於敏感而對積極優良行為卻感知不到） 注意：品行考評分數記錄只累計，不在日常工資表中直接體現，只作為考評本期考評原始數據依據。各部門主管在記錄員工日常表現時一定要分清，不要重復獎懲。 （5）業績考評（占績效考評總成績的70%） ①銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制。 ②工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率） ③臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄） ④業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案） 註：非營業員崗位：「工作職責履行情況」佔30%，「臨時工作任務執行情況」佔20%，「業務技能測試」成績佔20%。 2、機關職員考評 （1）機關職員包括總辦、財務、企劃、人力四部門的主辦級以下人員（不含主辦） （2）機關職員半年考評一次，一年綜合考評一次。 （3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標確定及達成評定等 （4）品行考評（占績效考評成績的25%） ①行為品格（5%）：從百分考評記錄考評員工遵章守紀 從言語行為等典型事件考評員工職業素質 ②工作態度（10%）：遲到、早退、事假等考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。 合作精神各項工作任務尤其是臨時性關鍵工作任務時的協作性和配合性，如主動積極承擔更多工作加1分，無故推卸扣1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況） ③精神面貌和心理素質（10%）：員工日常言行表現，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當地宣傳公司政策考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分） 員工的日常工作狀態，對待同事的態度考評員工的精神面貌和心理素質。 考評方法：針對典型事件加減分，或定期進行民主評議 （5）業績考評（占績效考評總成績的75%） ①業務測試和專業知識測試(10%)——針對專業技術人員或對專業知識要求比較高的崗位。 ②日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等進行評定。（計劃時間安排是否恰當，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進行評定，員工自己評定） ③臨時性工作任務執行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務分配，評定員工所負責的任務的完成情況。（每一次大型活動結束後對所有工作人員進行評定） ④工作職責履行情況(20%)——直接上級對員工定期進行評定，失職減分，承擔職責外工作加分。（注意只扣分不加分現象，要多給員工肯定鼓勵） ⑤工作計劃完成和目標達成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標的達成情況進行評定。 3、管理人員績效考評 （1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。 （2）考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。 （3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結評定、對部門工作計劃完成和目標達成情況，下屬員工表現和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。 （4）品行考評（占績效考評總成績的30%） ①言行品格(10%)：從百分考評記錄考評管理人員遵章守紀和自我約束能力。 從言語行為、向員工宣講公司政策、指導教育等典型事件考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導員工行為。 ②職業素質(10%)：（年度評議一次，上級評、下級評、同級評等） u行政部辦公室——平衡、謹慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容； u人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等； u銷售經營部——主動、熱情、靈活、敏銳等； u市場企劃部——機警、遠見、信心、勇敢、進取、創新、應變等； u財務部——