❶ 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
❷ 培訓的量化、跟蹤如何進行
抄做好企業員工培訓量襲化管理建議：
1．工時定額化。對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工人工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要的動作，並規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
2．分工合理化。對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，並培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3．程序標准化。制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標准化，並對作業環境標准化，用文件形式固定下來。
4．酬金差額化。把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯系，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5．管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。
❸ 量化分析培訓需要學編程嗎
千萬不要誤入歧途，Qmacd量化學習社區的同濟橋博士說過，量化分析培訓的重內點應該是了解容市場的運行規律與交易的核心邏輯。我原來也一直以為只有會編程會寫代碼的人才能做量化投資，但是學習了橋博士量化分析課程後，才發現橋博士把這些代碼解釋給我聽，聽完馬上就能上手，自己用自己做，非常適合實操。
❹ 培訓老師的工作如何量化
通過課時，結合接收培訓者的提高程度來衡量。
授課時間是基礎，接受培訓的人所得到的提高是效果，不好衡量授課效果的可以通過課後問卷反饋，受培訓者的滿意度來衡量。
❺ 如何量化人事部部門效益
考核不能一味地追求量化，尤其是職能管理工作。因為盲目的設置量化指標回，指標雖然量化了答，可是考核的內容卻已經偏離了該職能所應該發揮的作用。舉例來說，對人力資源部的培訓工作進行考核，量化指標可以設置為「人均培訓課時」，這是量化的指標，而且很容易獲得考核數據，但是培訓工作關注的就只是課時嗎？對於培訓工作應該重點關注的是培訓課程的設置是否符合受訓人員的需求？培訓後受訓人員的技能或能力是否得到了提升？這些方面很難量化，卻是可以通過調查的方式加以衡量的，因此也是可以考核的
❻ 如何量化企業員工培訓效果
企業員工培訓要看效果，譚小芳老師認為，只有通過後期的跟蹤才能體現出來。
❼ 民辦非學歷教育培訓機構申辦條件有哪些希望有量化評分表！
申辦條件
一．舉辦者
1、 舉辦者由具有中華人民共和國國籍、有政治權利和完全民事行為能力，並在中國境內定居的公民擔任。
2、 舉辦者如果是社會組織必須在擬辦教育機構屬地具備法人資格。
二、董事會或理事會
由舉辦者或者其代表、校長、教職工代表等五人以上（單數）人員組成，其中三分之一以上的董事或理事應當具有五年以上教育教學經驗。設董事長或理事長一人（國家機關工作人員不得擔任民辦教育機構的董事會、理事會或者其他形式決策機構的成員）。
三、辦學場地
1、辦學場所應當符合規定的教學、安全、消防等標准。
2、建築面積：培訓中心面積不少於180平方米，培訓學校面積不少於300平方米。
3、屬於租賃場所其租賃關系應穩定可靠，與辦學年限相符，租賃期不少於一年。
四、經費要求
應有可靠、穩定的教育教學和各項工作經費來源，必須具有與辦學類別、辦學規和教學要求相適應的自有資金，培訓中心注冊資金不少於5萬元，培訓學校注冊資金不少於15萬元。
五、教學設施
有3間以上面積不少於25平方米的教室、辦公室以及與設置專業相適應的教學設施。教學儀器設備總價值不少於3萬元，並有相應的所有權證明材料。
六、師資條件
1、校長：必須具有中華人民共和國國籍，在中國境內定居的公民，並具備中專以上學 歷（或中級職務職稱），具有5年以上教育教學經驗，有一定的組織能力，年齡不超過65歲。
2、教師：具備國家規定的任教資格和與所設專業相適應的學歷要求。
3、會計：具有中專以上財會專業學歷（專兼職均可）。
4、備有教職工花名冊。
七、管理人員
專職管理人員（包括校長）不得少於2人。
申辦所需材 料
一、申請籌設民辦非學歷教育培訓機構（非學歷高等教育培訓除外），舉辦者應當向教育部門提交下列材料：
（一）申辦報告，內容應當主要包括：舉辦者、培養目標、辦學規模、辦學層次、辦學形式、辦學條件、內部管理體制、經費籌措與管理使用等；
（二）舉辦者的姓名、住址或者名稱、地址；
（三）資產來源、資金數額及有效證明文件，並載明產權；
（四）屬捐贈性質的校產須提交捐贈協議，載明捐贈人的姓名、所捐資產的數額、用途和管理方法及相關有效證明文件。
二、申請正式設立民辦非學歷教育培訓機構，舉辦者應當向教育部門提交下列材料：
1、申辦報告
內容包括：舉辦者、培養目標、辦學規模、辦學層次、辦學形式、辦學條件、內部管理體制、經費來源與管理使用等。
2、辦學申請登記表
到教育局成教科領取《福州市民辦學校辦學申請登記表》，使用藍黑墨水填寫，字跡工整，不得塗改，一式三份。
3、辦學人員證件
舉辦者、法人代表、校長、管理人員和教職工的身份證、學歷證書、職稱證書等相關證件的復印件。
4、章程（章程範本由教育局成教科提供）
章程一式四份（附軟盤）。
5、辦學場所材料
（1）辦學場所的所有權證明或租賃合同書（租賃期不少於一年）；
（2）消防安全驗收合格意見書；
（3）學校平面圖。
6、設備清單
標明單價和總價值（附上相關證明或發票）。
7、資金證明
（1）培訓中心提供不少於5萬元人民幣、培訓學校提供不少於15萬元人民幣的辦學經費的驗資報告；
（2）其它資產經費來源的證明材料。
8、規章制度和安全衛生材料
（1）學校人事管理制度
（2）學校教學管理制度
（3）教師管理制度
（4）學生管理制度
（5）財務管理制度
（6）安全衛生管理規章制度和組織機構
（7）特、重大安全事故應急處理預案
9、捐贈協議
屬於捐贈性質的校產須提交捐贈協議，載明捐贈人的姓名、所捐資產的數額用途和管理方法及相關證明。
辦理程序
一、舉辦者向教育局提出申請籌設民辦學校，提交籌設民辦學校相關材料，領取由教育局提供的《福州市民辦學校辦學申請登記表》一式三份並詳細填寫表內所有內容。
二、連江縣教育局組織有關人員進行初審（現場察看、查閱籌設相關材料）並在三十日內以書面形式作出是否同意籌設的決定。
三、舉辦者向教育局報送正式設立申請材料。
四、連江縣教育局組織民辦學校設置委員會成員對申辦機構進行實地考察評議，並向連江縣民辦學校審批委員會提出評議意見。
五、對符合辦學要求、安全條件的申辦學校，正式發文批准設立，按規定頒發《中華人民共和國民辦學校辦學許可證》。
六、舉辦者在收到辦學批文和《中華人民共和國民辦學校辦學許可證》後，在一個月內民政部門辦理教育類非企業單位登記手續、到質量技術監督部門申請機構代碼、到物價部門辦理《收費許可證》。
辦理時限
舉辦者申請籌設民辦非學歷教育培訓機構，自受理之日起三十日內以書面形式作出是否同意決定。
舉辦者申請正式設立民辦非學歷教育培訓機構，自受理之日起三個月內以書面形式作出是否批準的決定。
❽ 培訓目標如何量化 想做一個管理評審報告，想知道培訓工作的目標如何量化
績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，但職能部門的目標量化又是績效管理中的難點和盲點。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是許多人力資源管理者孜孜不倦的追求。在這里，通過分解職能部門目標的4321法則，將會使許多職能部門的目標量化變得比較容易。
4個標尺：數量、質量、成本、時間
設計目標、評價目標必須有標准，有衡量尺度，衡量標准主要有四種類型：數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以從這四個維度來衡量。我們可以通過深入挖掘四個維度的內涵，從而設計出多種多樣的評價尺度。
數量類標准：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標准：准確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標准：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；
時間類標准：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。
對定量的目標，我們可以多從數量、成本等角度來衡量，如招聘人員的數量、檢查次數等。對於定性的目標，從質量、時間的角度考慮就會多一些，如人員對職能部門服務的滿意程度，可以通過人員投訴率、服務及時性來表示；文件起草的好壞可以運用通過率來表示，文件是一次通過還是數次被通過等等。 3個步驟：量化、細化、流程化
能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化盡量流程化。
能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化，很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。如培訓工作，可以用培訓時間、培訓次數來衡量；制度工作，可以用制度制定的數量、違反次數來表示。難得是那些比較籠統，很難直觀的工作，如提高質量水平、抓安全促生產等，針對這些工作，可以通過目標轉化的方式來實現量化，轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化，許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什麼，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，我們可以採取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然後運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。
不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好象都無法准確衡量其價值，如打字員：其工作就是天天打字，忙得不可開交，類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作，可以採用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿——打字——排版——交稿，針對每個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標准我們還可以列出相應等級。如果考核的話，就由其主管按照這些標准征詢其服務客戶意見進行打分評估。
2個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
企業職能部門人員，往往承擔了很多比較含混的、又往往是老總們希望大力加強的目標，如以人為本、創新求實、加大管理力度等等，這些目標由於沒有清晰的表述，往往會使人員一頭霧水，不知從何下手。對這樣的指標，直接量化也存在一定難度，如果採取以上兩個答案來分析，結果就比較清晰了。當然，針對具體情況，可以採取只分析結果，或者只分析行動的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主要是看企業的導向，是重行為還是重結果，還是兩者並重。
例：「加大管理力度」，我們可以採取分析行動的方式來解決。「加大管理力度」，人員需要做什麼？通常來說採取的行動有很多，如可以加強溝通，確定主管與下屬的溝通面談次數；可以加強培訓，確定企業管理培訓的次數、質量；可以加強交流，企業要有定期的溝通交流會；可以實現企業的管理升級，引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣，「加大管理力度」就可以拆分出很多的考核指標，企業可以按照輕重緩急進行安排。當然，這些指標並不僅僅是職能部門自己的，有很多指標也是直線主管必須負責的。
提高「人員對企業文化認同度」，是很多企業人力資源部或者是辦公室的一個重要指標，這項指標無法直接考評，我們就可以兩管齊下的方式來確定。 首先要看結果：「員工對企業文化認同度」此項考評指標最終引發的結果是什麼。我們分析，如果員工對企業文化非常認同，則員工就不會輕易跳槽，會長期留在該企業並積極主動工作，而且工作效率也很高，因此「員工流失率」、「人均勞效」等指標就可以很好的體現「員工對企業文化認同度」，而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然，讓這兩個指標真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數值後，再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。
其次是看行動：要分析為了達到「人員對企業文化的認同度」，我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析，我們可以採取培訓人員方式，也可以採取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式，實現人員對企業文化的認同。因此，「企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性」等指標，就能很好的實現我們的目的，而且這樣的指標也比較容易衡量了。
1個原則：SMART原則
SMART原則是目標設置的最根本原則，也是檢查目標的原則。SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時間表的。當目標設置後，就要用SMART來檢查一下，看是否是真正的目標。
❾ 企業員工培訓如何進行量化管理求答案
培訓計劃很大程度就是一個量化的過程，它是將培訓需求量化的一種體現。相信大家在掌握了全面、准確的培訓需求後，制定培訓計劃是一件比較簡單的事情。培訓項目、培訓課程、參加人員名單
什麼是量化管理?量化管理作為一種重要的管理工具，不同於精細化管理。量化管理的主要特徵是將管理的資源、過程及影響因素數字化，由此產生管理的一系列規定和特徵。那麼將此概念延伸到培訓業務領域，我們就可以得到很多啟發。下面我們從培訓的各個環節去看如何實現量化管理：第一、在培訓需求調研的環節。在這個環節如何做到量化管理呢?從哪些方面入手?培訓需求調研，目前業界最為普遍的做法是這幾類：觀察法、問卷法、訪談法、測驗法、記錄報告、自我評價法、文獻調研法等。就目前的水平來說，我們要全面、准確的得到培訓需求，必須採用其中一種或者幾種方法相結合。我要和大家探討的不是方法的問題，而是對於已經得到的培訓需求怎麼樣去量化它。我這幾年的經驗是這樣的，當我們做完了相關的調查，拿到手裡的就是一些諸如此類的信息：XXX希望參加XXX課程，XX部門希望派出自己的員工參加XXX課程。我們手裡掌握著這些信息，怎麼樣去量化它?總不能簡單的把這些信息拼湊起來就算一份培訓需求報告吧?如果是這樣，你肯定被你的領導罵死。關於這個問題，人力資源總監的建議是：
1、將最原始的資料一條一條用Excel表格列清楚：部門、員工、希望參加課程、課程分類。每行就一條信息，也就是說，一個員工希望參加N門課程，就需要佔用N行;
2、將相類似的課程統一名稱。因為同一個課程，不同的人的叫法不一樣，那我們就需要將它統一，以利於後面的統計;
3、將這些動作完成後，你就可以採用自動篩選或者分類匯總等工具隨心所欲的得到你想要的信息和數據了。比如你想得到希望參加某個課程的人數，那麼只要一個簡單的自動篩選動作就可以達到目的了。所以如果對電子表格不熟悉的朋友一定抓緊時間彌補自己的缺憾。
4、得到了自己希望的信息和數據後，就可以著手起草年度/季度培訓需求報告了，一經領導批准，你的年度/季度培訓計劃就差不多出爐了。
第二、在制定培訓計劃的環節。培訓計劃很大程度就是一個量化的過程，它是將培訓需求量化的一種體現。相信大家在掌握了全面、准確的培訓需求後，制定培訓計劃是一件比較簡單的事情。培訓項目、培訓課程、參加人員名單、課時、講師、經費、評估方式等信息都考慮全面周到了就不會有大問題了。最後緊盯兩個數據：年度平均培訓時數以及培訓項目實施率。
第三、在培訓實施環節。這個環節和量化管理關系並不是很大，只要按照培訓組織實施流程按部就班的實施，就可以順利進行了。
3、行為層面：考察學員培訓後在工作中的行為方式是否有所改進，我想這個很大程度是依賴於部門領導的配合的。我們可以在培訓後一段時間，例如一個月後，對學員領導進行訪談，考察學員的行為方式是否有所改進。那麼量化管理怎麼體現呢?我想這塊需要和績效管理相結合了，可以具體考察其哪些方面，是根據課程的目標設定來確定的。
結果層面：這一層跟第三層一樣，一定要部門配合，畢竟他們才是直接上司，培訓課程中的方法能否運用，也依賴於管理者和公司制度。
❿ 培訓費用用什麼指標進行考核比較好量化合理
這個和你公司的整體戰略有關，看總體在人員的培養發展上會拿出營業收入的專多少屬；另外與部門也有關，當然你說的那些可以做參考。比如我知道的某跨國公司每年要拿出4%的收入作為員工培養的費用，再根據人數和部門功能劃分下去，所以下來還是很多錢的。當然如果培訓在每個人身上的投入高於員工收入也是有問題的。咱們中國人很實際，你還不如把一部分給員工漲了工資呢，哈哈。
供你參考。