副經理崗位培訓的內容

『壹』 項目經理培訓內容有哪些

合同預算管理、質量管理、進度管理、安全管理等內容，但每次培訓不一定要全面展開，可以有針對性的選部分內容進行。

『貳』 培訓部經理的崗位職責是什麼

這個也要要結合公司實際情況吧，公司不同，需要培訓的對象、人數、內容、難度也不同啊。
不過，通常概括起來，應該有以下幾點:
1、制定和完善公司的培訓規章制度;
2、對整個公司和各部門的培訓需求進行調查，分析了解人崗狀況;
3、制定培訓計劃，例如:課程研發、教材和師資選用及經費預算等;
4、培訓項目的實施與協調;
5、培訓效果的評估。
如果有其他不明，你可以登錄幾大招聘網站搜索相似的崗位來看一下。

『叄』 你是某公司人力資源部的副經理,如何改進該公司的培訓情況;

存在問題

一、培訓需求分析機制不完善，各企業在考慮年度培訓課程安排時，易忽略將企業戰略目標和職工個人發展目標相結合，職工學習目標不明確導致對課程知識被動接受或敷衍以對，培訓效果不理想。

二、培訓課程設置缺乏系統性，培訓方法簡單，培訓過程不連續，培訓內容臨時性、突發性、隨意性特徵明顯。常規的崗位培訓和補救式教育佔主體，缺少具前瞻性的研討型學習交流，單行灌輸的培訓方式未能為優秀職工提供更廣闊的資源交流和潛能開發平台，不利於新技術、新工藝、好經驗的推廣和普及。

三、培訓的短視效應，沒有為企業的長遠發展打好基礎。培訓設置欠均衡，缺乏對企業要達到的中長期目標及早進行預培訓。工人崗位偏重業務培訓，一般管理人員的培訓以崗位基礎培訓為主，忽視了潛力開發型的發展培訓，造成到了需要用人的時候青黃不接，業務工作就沒辦法順利進行。

四、缺乏學習競爭氛圍，職工學習動力不足，學習目標不明確。目前，我國企業普遍存在一線職工文化程度較低、工作時間長、壓力大、學習熱情低等情況；管理人員繁重的工作量和培訓配套的不完善，一定程度上也抑制了員工的學習能動性。整體學習氣氛有待提高。

五、缺乏良好的成果轉化環境。培訓的根本目的是學以致用，提高員工的工作技能。員工培訓後需要一個能夠促進培訓成果轉化的有利環境。如果員工的培訓成果不能轉化，造成「培訓沒有實際用處」的觀點，是培訓工作又一阻礙。

六、培訓效果評估做得不夠，僅強調培訓計劃，不注重培訓結果。實施培訓關鍵是看培訓後的效果，但目前企業效果評估機制不完善，對培訓後的效果跟蹤不足，致使培訓大打折扣。

應對措施及改進建議

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。

二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。

三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。

四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。

五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。以下是就如何對管理人員進行發展培訓的建議：

1．一般管理人員的培訓重點：主要是在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計的培訓內容應著重於管理工作的技能和技巧。因為「授人以魚不如授人以漁」，「魚」好比是企業的管理職位，而「漁」則是管理人員的組織能力。在管理技能方面，應重點培養他們的工作思維方式，由被動地執行具體指示的「工作人員」轉變為有主見的「得力助手」；另一方面，應加強他們組織溝通技巧的訓練，使他們能順利完成具體的組織管理工作。

2．中、高層管理人員的培訓重點：中、高層管理人員是企業經營發展的領航者，他們所掌握的知識更趨向於觀念、技能。對他們的培訓應注重於發現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力以及組織設計技巧的培養。

六、建立培訓激勵機制，在企業內營造濃厚的學習氛圍，建議考慮將受訓情況與職位晉升、績效考核制度掛鉤，提高職工學習主動性。

『肆』 培訓部經理的崗位職責是什麼

酒店一般沒有這樣的部門，酒店裡的培訓一般都是人力資源部組織的，從社會上請專業人士或在酒店內部的各個部門抽調業務能力強的擔任培訓教師。

『伍』 什麼是專業培訓經理的真正崗位職責

「三年前，我們需要送培訓下鄉（銷售一線機構），現在省事了，全國各地的銷售人員可以在公司內部的培訓網上學習，或者通過視頻會議系統將公司總部的培訓傳到一線。」「問題是我們已經將筷子改成了刀叉，但並不能有效地解決碗里的東西以及龐雜銷售隊伍眾口難調的口味！就像製作乳酪一樣，清一色的饅頭樣式肯定滿足不了員工的需要。顯然，培訓需求分析與高效匹配的課程體系開發擺在我們面前！」
作為一家全國知名的家電製造商，全國各地設立有30多個分公司（市場、銷售和客服），5000多人構成的銷售隊伍。客觀地講，滿足這5000多銷售、市場、促銷、導購、客戶服務，從業務員、經理到分公司負責人等不同類別與層面的雇員差異化的培訓需求確實不是一件容易的事情，何況公司還有其他例如研發、製造與物流等職能部門。事實上，張經理目前的處境是許多大中型集團公司培訓經理面臨的問題。
「培訓乳酪」的難題
盡管種種跡象表明，經理人從僱主企業獲得的培訓乳酪正在漸漸減少，但是許多精明僱主或企業的領袖仍然堅持認為：合理地投入資源來培訓與發展員工的職業能力是必要的，一方面出於優化留人政策，另一方面確實考慮到雇員的能力將直接影響公司的整體績效和長期競爭力。
而對於培訓管理者，則會面臨越來越多的挑戰。也許培訓經理往往不得不忙碌於「頭疼醫頭」的尷尬之中，但是要想徹底改變培訓工作的局面，必須務實地建立起一套有效的培訓體系，並且所要建立的培訓體系將來自兩個方面的考驗：一方面，培訓工作能否持續性地發展和提升雇員職業技能，為支撐公司長期發展戰略和階段性經營目標提供「優先能力」，簡而言之，培訓能否培育和發展公司內部整體人力資源質素，有助於公司運營效率的提高；另一方面，能否及時准確地滿足不同類別和層次員工對培訓差異化的需求。
如果培訓經理只能烘焙清一色饅頭式的乳酪給員工，肯定會遭受到來自四面八方的非議和抱怨。況且培訓經理也不應當把大量的精力傾注在培訓課程組織的本身，相反培訓經理應該著重檢討公司內部的培訓流程和發展雇員的責任界定與落實，並從職業顧問的角度向直線部門經理或員工提供一套有效甄別真實培訓需求的工具。
甄別真實需求的工具
許多培訓經理所遭受到的來自公司內部不同層面的非議和抱怨，不是他們缺乏應有的熱情和課程組織的有序性，而恰恰是他們對員工培訓實質性的需求缺乏透徹的理解和分析。可以想像，讓公司老闆與普通的銷售人員組合在一起參加所謂的管理游戲訓練會是多麼的滑稽！
事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發現員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓工作的起點，而員工的直接上司恰恰是「發現差異」的責任者。直線部門經理能否從培訓經理那裡獲得一副發現員工技能短板的望遠鏡，並積極地使用它們，才是培訓經理真正的挑戰。
我們不妨來研究部門經理層面的「崗位能力模型」，作為一個部門經理基本職責應該包括三個領域：個人任務(Task)，領導工作團隊/團隊目標（Team-Work），內外部客戶關系建立與維護(Clients Relation)。如表一所描述的是經理人的職責模型。
正如上述的職責模型所示，經理人所承擔職責已經明確了，其次我們需要解決的是建立經理人的能力模型（通過分析公司內部優秀經理雇員樣本或者從專業顧問公司購買研究成果），即經理人要高績效地達成他每個領域的職責所應該具備的能力組合。如表二所描述的是「經理人的能力模型」。
只有在不同層面崗位職責模型和能力模型建立之後，並已經在公司內部以統一的語言將各項職責，能力描述出來，建立起公司的崗位能力圖(Competence Mapping)。留下來的工作，作為人力資源部的經理或者培訓經理，必須將這套專業的「東西」賣給公司的不同層面的員工，尤其是中高階管理層。以下三點必須明確：
崗位能力圖（界定清晰的職責，統一語言描述的能力要素以及其他「應知/應會」）是將來公司招募新雇員和培訓雇員（雇員職位變動，或者績效異常）的鏡子；
部門經理或者團隊領導者應該非常熟悉他所轄部屬所有崗位的必備技能的描述內容；
讓員工「定期照鏡子」的職責屬於該員工的上司，他必須具備發現他所領導的部屬的技能短板，並將該信息有效地傳遞給培訓部門。
直接主管才是真正的教練 「事實上，提升員工的工作能力，協助部屬擬訂發展計劃並指導部屬學習的直接責任是員工的上司，可是老闆對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓經理或HR經理而來！」在人力資源經理的聚會場合，你會經常聽到同行們這樣的冤屈。
所以，培訓經理絕對不能一味地承擔培訓乳酪的烘焙師的角色，他沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什麼，或者需要接受什麼樣的培訓，這些信息必須來自於直線部門經理。培訓經理的職責是向直線部門經理提供一套甄別員工培訓需求的方法，以及在接到直線部門經理或者員工本人的培訓信息之後，做出培訓外包還是建立內部講師來實施事先已經界定下來了的培訓課程，並尋找一套方法來跟蹤培訓的效果。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經理在員工培訓方面則應該承擔如下職責：
在職輔導員工，協助部屬工作能力提升；
通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，並協助其擬訂培訓或者學習計劃；
將本部門員工的培訓需求准確地傳遞給培訓部門；
協助培訓部門跟蹤部屬培訓內後的效果與績效改進計劃。 天津擺渡人培訓經理學院整理

『陸』 培訓經理的工作職責

1. 根據公司的總體戰略建立培訓體系，包括制度建立、資源整合及運作管理。

2. 根據公司總體服務質量情況和員工培訓需求，制訂、組織、落實公司年度和月度培訓計劃。

3. 根據各部門服務質量情況及員工素質需求，協助部門制訂培訓計劃，並檢查計劃實施情況，總體培訓情況和各部門培訓檢查情況進行總結，對培訓效果做出客觀評估，提出培訓新方案。

4. 拓展培訓渠道和培訓資源，積累培訓經驗和資料，開發培訓課題，編制培訓教材，編寫培訓教案。

5. 指導、輔助各部門貫徹落實各項培訓項目。

6. 選拔、培養和管理內部培訓師，為內部培訓師提供咨詢和指導，提高培訓質量及效果。

7. 負責做好員工培訓各課目考核與驗收工作，做好培訓考核和培訓評估的管理工作；並撰寫員工培訓的評估報告，呈交公司總經理。

8. 與外部培訓機構保持良好關系，並從中選擇高質量的培訓機構為公司提供培訓。

9. 管理、設置、添購各種培訓所需要的物資器具、教育設備並做好維護保養工作。

10. 確保每一位新選用的員工在正式上崗工作之前都必須經過崗前培訓和提高培訓，具備崗位所要求的素養和知識。

11. 制定年度培訓預算，根據各季度、月度實際培訓情況製作滾動預算及預算達成。

12. 完成公司總經理交辦的其它工作。

『柒』 公司總經理、副總經理在培訓工作方面的職責

公司如果有內訓機制，總經理、副總經理必須要定期培訓總監級的人員，總監培訓經理級人版員權，經理培訓員工。這是內訓。 還有外訓，公司培訓（主要是人力資源的培訓）。

如果沒有內訓機制，總經理、副總經理在培訓工作上不承擔培訓任務，也沒有責任。所以，中國的企業，很少有真正的內訓。外國的大公司，有的甚至有企業學院。非常完整的內訓體系。

『捌』 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作

對員工培訓的高度重視是那些成功的組織所擁有的一個共同的特徵。
員工培訓的主要目的是：1、適應科學、技術發展的變化；2、保持企業的競爭力；3、形成共同的價值理念；4、促進個人的發展。
但對員工培訓也不是盲目的，先要作培訓需求分析，它既是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，是培訓活動的首要環節。培訓需求分析通常在組織層次、個人層次和戰略層次三個方面進行分析。
在培訓實施中，先要制定培訓計劃；二要考慮培訓的形式；三是要注意培訓的方法及具體實施培訓。
最後是培訓效果的評估，培訓評估是通過建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓的效果進行檢查和評價，然後把評價結果反饋給相關部門，作為下一步制定培訓計劃與進行培訓需求分析的依據之一。
以上是一個完整的四步培訓流程，從培訓需求分析，到根據需求設計，確定培訓計劃，到培訓計劃的具體實施，再到最後的效果評估。
任何一個公司都需要根據四步培訓流程制定一套適合自己公司的培訓制度。在這個案例中，基本上是採用臨時外聘專家講課，並讓所有員工參加，整個培訓疏於控制，也沒有注意到培訓方法時候合適。導致有人認為培訓沒有什麼用，想學的沒學到；有人認為培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
公司在培訓中，要根據培訓對象的不同層次、實施培訓的不同時間、地點以及培訓的不同內容與性質進行分類，形成一個主體的培訓分類模式。比如按對象的層次分類，分決策管理層、督導管理層、專業技術人員及操作人員層，根據不同的分類制定不同的培訓計劃。再比如按地點分類，分企業內培訓，在崗培訓和企業外培訓。總之。公司的培訓部門在制訂培訓計劃時，要根據培訓需要、企業生產經營狀況、培訓對象層次等等採取不同的形式。
在培訓方式上主要採用群體培訓和個別培訓。群體培訓又能分為講授法、討論法、案例研討法、職位扮演法、操作示範法、管理游戲法和視聽法。專門指導則是個體培訓的方法之一，針對受訓員工工作情況和特殊的需要實施個別指導。
由於企業人員結構復雜、內部工種繁多、技術要求各不相同，企業培訓必然是多層次、多內容、多形式與多方法的。必須真正做到因需施教、因材施教、注重實效。

『玖』 副總經理和總監的區別是什麼

區別具體如下：

1、組織結構不同

副總經理：公司行政班子的組成人員，由總經理提名，董事會聘任，是總經理的助手，是董事會授權的企業某個領域的負責人。

總監：一般為某項領域的第一監管人，指承擔對公司具有重要影響力或關系公司全局性的工作事務的崗位職務者。

2、崗位職責不同

副總經理：協助總經理制定並實施企業戰略、經營計劃等政策方略，實現公司的經營管理目標及發展目標。

總監：策劃推進公司的業務運營戰略、流程與計劃，組織協調公司各部門執行、實現公司的運營目標。

3、數目不同

同一家企業中，一般只有一個副總經理，而總監可以有許多個，他們分管不同的部門，如財務總監、市場總監、人力資源總監等。

(9)副經理崗位培訓的內容擴展閱讀：

一、副總經理的任職資格

1、教育背景：由各企業自行制定標准，通常需要有企業管理、工商管理、行政管理等相關專業碩士以上學歷。

2、培訓經歷：由各企業自行制定標准，通常需要接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。

3、經 驗：由各企業自行制定標准，通常需要有8年以上工作經驗，5年以上企業全面管理工作經驗。

4、技能技巧：由各企業自行制定標准，通常需要熟悉企業業務和流程，在團隊管理方面有極強的領導技巧和才能；熟悉企業全面運作，具有先進的管理理念以及很強的戰略制定與實施能力，有廣泛的客戶資源和社會資源；良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；熟練使用辦公軟體。

5、態 度：由各企業自行制定標准，通常需要有敏銳的市場洞察力、優秀的項目組織能力和市場開拓能力；嚴謹的策劃組織能力及人事管理和溝通能力、商務談判能力；良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力，責任心、事業心強。

二、總監的工作內容

1、修訂及執行公司戰略規劃及與日常營運作相關的制度體系、業務流程。

2、策劃推進及組織協調公司重大運營計劃、進行市場發展跟蹤和策略調整。

3、建立規范、高效的運營管理體系並優化完善。

4、制定公司運營標准並監督實施。

5、制定公司運營指標、年度發展計劃，推動並確保營業指標的順利完成。

6、制定運營中心各部門的戰略發展和業務計劃，協調各部門的工作，建設和發展優秀的運營隊伍。

7、完成總經理臨時交辦的其他任務。