車間班組培訓內容

『壹』 車間工段或班組對員工的培訓計劃

這是集團公司的培訓計劃，請參考制定

員工培訓計劃

一、2012年培訓目的

綜合2011年金茂公司車間整體構件質量安全事故數據。反映出車間員工在質量安全意識和技術技能等方面急需提高。在未來的一年裡，隨著公司快速發展，工程任務將會進一步增加，相對應工程質量、施工技術和施工管理的要求不斷提高。員工流動性大，為此，將加大金茂車間員工培訓工作力度，不斷探尋最有效途徑，努力提高員工的技術水平，為公司的快速發展做出貢獻。

二、2012年培訓重點

1、提高拼裝班組和次構件班組拼裝質量、識圖技能、工作態度和技術質量標准。

2、提高焊接班組和門焊班組質量意識和焊接操作技能，焊接理論知識。

3、提高油漆噴塗操作技能和理論知識。（並有專業人士進行傳授）

4、組織對生產系統全體員工的安全意識培訓。

5、對新到員工進行安全教育和崗前培訓。

6、按照圖紙製作方式的不同，進行施工前培訓。

三、培訓時間安排

按照公司工作計劃，生產系統工作安排。結合車間各個班組具體工作狀況，具體安排如下；（見附表）

每個季度的月初對生產系統全體員工進行安全質量培訓。

每個月對車間質量安全進行具體分析，進行班組單獨培訓。

遇到特殊項目由技術部進行特殊培訓，製造部、質安部配合。

以下培訓計劃由總經辦組織，領導監督。

培訓計劃時間表

序號 時間 培訓部門 培訓對象 培訓類別 培訓內容 備注

1 二月上旬 製造部質安部 生產系統全體員工 安全、理論規范、意識 ①學習安全法規②安全操作規范③學習質量標准④學習技術要求

2 二月中旬 質安部 儲運部下料班組 安全知識 ①學習裝車、卸車安全操作規范 ②學習安全規范

3 三月上旬 製造部質安部 拼裝班組次構件班組 安全、意識、理論技能培訓 ①學習技術質量安全標准要求②學習識圖、放樣、製作技能

4 三月中旬 製造部質安部 焊接班組門焊班組 安全、理論、技能 ①學習焊接質量安全規范要求②學習焊接操作要求、焊接技能

5 四月上旬 製造部質安部 油漆班組 質量、理論 ①學習噴塗規范②學習噴塗安全操作方式③學習噴塗注意事項和油漆養護

6 四月下旬 製造部質安部 各個班組長 質量、意識、安全 ①質量安全事故分析②學習質量安全標准要求

7 五月中旬 製造部質安部 生產系統全體員工 安全 ①高溫防暑降溫預防措施②夏季設備操作注意事項

8 六月上旬 製造部質安部 車間全體員工 質量意識、安全 ①學習技術質量安全規范要求②學習技術操作規范

9 六月下旬 製造部質安部 設備操作工 安全 ①學習設備的夏季維護②夏季設備操作注意事項

10 七月中旬 質安部 打磨班組 安全、技能 ①拋丸技術要求安全要求學習②打磨質量安全要求學習

11 八月上旬 質安部 下料班組儲運部 安全 學習夏季材料卸車、構件裝車注意事項

12 九月上旬 製造部質安部 拼裝班組次構件班組 技能、安全 ①製作技能培訓②安全質量規范學習

13 十月上旬 製造部質安部 生產系統全體員工 安全、理論、意識、技能 ①學習質量規范標准②提高質量意識③對安全操作進行培訓

14 十月中旬 質安部 焊接班組門焊班組 質量、技能、安全 ①焊接操作技能培訓②焊接技術質量要求學習

15 十一月上旬 質安部 油漆班組 質量、安全 ①冬季油漆噴塗注意事項②油漆噴塗理論知識學習

16 十一月下旬 質安部製造部 拼裝班組次構件班組 質量、安全 ①近期質量分析②質量安全規范標准學習

17 十二月中旬 質安部 儲運部質安部 安全 學習公司安全標准、安全注意事項

以上具體時間安排，根據車間當時安全質量具體情況再進行適當調整。

質安部

2012-1-11

『貳』 車間班組管理細則

轉載以下資料供參考
精益生產體系之班組管理
1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。 2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。 3、 精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。 4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。 5、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排； 傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。 6、 精益生產體系（日企）中的班組長都非常善長快速培養多能工； 傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。 7、 精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（「孩子」），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。 8、 精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。 9、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。 傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。 10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障； 傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。 11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。 12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標； 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。 13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說「請」和「謝謝」等用語。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因） 14、精益生產體系（日企）中的班組長都拚命利用業余時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單） 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。 15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制設備工序排列圖。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。 16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是「節拍」？ 17、精益生產體系（日企）中的班組長「護犢子」，下屬犯了錯主動自己「抗」；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。 18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。 19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長幾乎沒有人這樣做。 20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。 21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。 22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。

『叄』 通過公司車間班組三級培訓總結自身崗位哪些安全因素

1、缺乏安全組織：環境安全、衛生教育、監督、培訓及安全防護落實不到位；
2、環境不安全因素：危險品未按安全規定使用、儲存、隔離、擺放、處理；廢棄物、危險品未按規定處理；危險品未按規定予以標識；緊急出口堵塞；員工安全生產、消防意識不到位；消防器材未按規定地點擺放配置；滅火器材丟失、過期、不飽滿、不完備未及時補齊；員工使用滅火器不熟練或不會使用；車間通風狀況不佳；工作台、面安全、衛生不到位。
3、部門主管督導不到位：對正確安全的工作方法未明確指示；分配工作不當，分配不具有某項工作能力的人去做某項指定工作；未對因負荷過重後疲勞所產生的危險加以防範；對安全規則未作監督；對安全的環境（包括：環境安全、衛生和工作區域安全、衛生）未做好管理；安全教育、培訓、訓練實施不到位。
4、機器設備、設施和電器設備、設施不安全因素：運轉機器設備防護罩未裝或擅自拆除和超常振動、松脫、損壞；機器設備接地裝置未裝或接地效果不良；機器臟亂未做處理；活動的設備放置不當就開始運轉、工作；機器運轉後有雜聲、固定螺栓松脫和超常振動現象未及時處理；機器缺油或漏油未及時加裝或處理；機器咬合部位運轉不良未及時處理；保護具裝置不適當；電器設施使用、保養和維護不當。
5、行為不安全：准備不充分就開始運轉；未經警示、警告就開始工作；以不安全的方法或速度操作機器設備；貨物裝卸位置不合理、姿勢不規范；未帶安全器具或保護裝置；未自覺佩戴防護用品；防護用品無效未及時更換；不守規定在廠區、車間、工作區域內大聲喧嘩、吵鬧、打鬥、跑動、吸煙；工作不專心，睡眠不足，疲勞過度；服飾鬆散，長發披肩；機器發出不安全信號後未能及時處理；危險機器設備、物品未按規定使用、處理；危險作業區內焊接火花未隔離；危險易燃品未經隔離；熱煉、明火部位管理不到位；不按規定接裝電線、電器設施；發現電器設施過熱或保險絲規格不符未及時處理；對使用不安全工具者未及時制止；隨地亂置工具、材料、溶劑桶、廢物、紙屑等未及時糾正或改正；工具用法不正確未及時糾正或改正；操作規程不正確未及時糾正或改正；危險和技術工種作業人員無有效證件未及時辦理；安全意識差、環境安全、環境衛生自檢落實、安全檢查監督、記錄及改正不到位。

『肆』 怎樣做好車間班組管理

輔助上級：班組長應及時、准確的向上級反映工作中的實際情況，提出自版己的建議，做好上權級領導的參謀助手。管理下屬：引入中國培訓網的資料分享1.辦事要公道。分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。2.關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。3.及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。

『伍』 車間班組建設的有效措施有哪些

一把班組建設工作納入車間的工作日程,切實抓緊抓好。

要根據上級對加強班組建設工作的指示和要求,結合車間的實際情況,定期研究和布置班組建設的具體工作，做到有目標、有規劃、有措施、有檢查、有考核,切實落好車間班組的建設工作。

二抓好班組管理的各項基礎工作,提高班組的管理素質。

車間的各項管理基礎工作都需要在班組進行落實,因此,車間要建立健全班組管理的各項規章制度及工作標堆,加強班組的計又.定額工作,完善考核辦法,組織班組開展突破勞動定額的活動,建立完善班組的原始憑證和原始紀錄及各項經濟技術考核指標,開展班組經濟核算,定期開展經濟分析活動。通過夯實班組.管理基礎,保證車間各項基礎工作水平的提高。

三、抓好對班組的日常管理,加強對班組的考核。

車間要有計劃有秩序地組織班組開展日常的管理活動,使班組的各項工作有條不紊地進行。日常管理的一項重要工作是抓好班組崗位經濟責任制的貫徹落實 ,把經濟責任層層落實到每個班組，每個崗位。要抓好日常的考核,嚴格執行考核標准,使班組始終處於控制狀態中。

四、培訓班組長,發揮班組長的作用。

班組長是生產第一線的直接指揮者 ,車間主任對工人的領導是通過班組長實現的。因此車間要有計劃有目的地做好班組長的培訓工作,使班組長掌握必要的管理知識,以提高其工作能力。為了發揮班組長的作用，車間主任要給班組長放權,如班組內部的人員調動權,短期准假權,獎金分配權等。

1.要在政治上關心班組長,如培養班組長人黨,開展評選好班長活動,在政治上進行鼓勵表彰等。

2.要在業務上幫助班長,如給班組長創造外出學習的機會,組織有經驗的同志向班組傳授業務技術知識等。

3.要在生活上體貼班組長，了解他們生活上的困難,並及時幫助解決。

4.要使班組長有責有權,能切實抓好班組的管理工作。對不稱職的班組長要隨時加以調整,以保證班

組長能保持應有的質量。

五注意抓班組建設的典型,以點帶面,推動車間班組建設工作的發展。

車間主任一要及時發現典型班組 ;二要有意識地培養典型班組;三要認真總結推廣典型班組的經驗,在班組之間造成濃厚的競爭氣氛,形成學、比、趕、幫.超的競爭局面，從而推動整個車間班組建設的發展,提高車間的整體管理水平。

『陸』 車間班組列會內容有哪些

車間班組列會流程一般是：1、各班組匯報：2、領導總結；3、表彰批評；重點問題解析研討；4、重點問題解析研討；5、下期任務布置。

轉載以下資料供參考

一線生產班組如何開好晨會(早會)
一、 前言：
一個快速發展的企業，必然是一個重視經營管理的企業，而基層管理又是其中最基礎、最重要的一部分，只有做好基層管理，一個企業的根基才牢固，同時企業的凝聚力也會更強，這是一個企業快速的必要條件。
一般說來，基層管理有五項工作重點，即早會、整理整頓、工作教導、績效考核、QCC活動，只有把重點工作做好，基層管理才有可能做好，而早會又基層管理的重要圈地，通過早會，一方面可以傳播公司的企業文化，改變部屬的思想、行為與觀念，培養好的習慣。另一方面可以培養主管的風范與氣度，帶動部門氣氛及提供良好的溝通圈地。
曾有一位總經理說過，「我一生最大的收益來自早會」。另一位總經理認為「早會是我一生之最愛」。從這里可以看出早會的重要性，它對一個人的成長、風范及氣質的培養起著不可估量的作用。

二、早會的目的：
早會可以提供教導的圈地，利用早會，可以進行新產品、新方法、新工藝的說明，提高員工的技術水平，同時可以進行品質觀念的灌輸及公司各項政策的宣傳。真正做到始終教育，終於教育。
早會可以促銷，達成共識。早會是傳播企業文化的媒介，可以培養好的習慣及行為觀念，通過早會可以對工作教養、工作倫理及工作習慣加以宣傳，不斷的促進，不斷的改進必然會有所收獲，從而提升整個公司員工的素質。
通過早會可以實施追蹤與管理，可對品質異常進行檢討、分析與矯正，可以對過去工作加以回顧、總結經驗、改正缺失。同時通過早會，可以進行生產安排、市場反應、上級指令的傳達，從而使員工更清楚地了解整個公司的方針政策，市場運轉情況及自己的工作方向，提升工作效率。
早會可以培養主管的權威與形象、風范與氣質，給主管提供良好的鍛煉環境，帶動部門氣氛及提供良好的溝通圈地。

三、如何做好早會：
早會是最基層的管理管理工具，所以必須由最基層的班組長來做，他們最了解基層的情況與動向，只要很好地運用早會這一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。
早會的頻率一般為每周1-2次，每次10分鍾左右，時間一旦定下來，就不分改變，最好定期、定時舉行。
早會的內容要具體，一般會包括教導、理念及目標的內容，大致分配如下：
A. 教導50%：包括新產品、新方法之說明；標准化工作；品質異常及個人品質、效率之掌握。
B. 理念25%：包括工作教養、工作倫理、工作習慣。
C. 目標25%：包括生產安排、工作目標、政令傳達、市場反應等。
要有早會報告單，這是早會成敗的關鍵所在，它可以使早會有準備、有步驟的進行從而達到早會所要達到目的。
早會的主持者事先要有所准備，主持早會的音量要大、態度要好。早會氣氛要輕松，要懂得鼓勵下屬。早會時作業員可以反映問題積極參與。必要時可以有上司指導，協助及列席。

四、一般企業實施早會的缺失：
第一、 早會不是由班組長主持，而是由課長、經理、總經理在主持，這樣就失去了它原有的功效。
第二、 早會的內容欠具體，進而缺乏說服力。
第三、 沒有早會報告單，失掉了早會實施成功的精華。

五、結論：
早會看似小問題，但如果真正發揮功能，將帶來無窮的好處。
第一線的員工迫切的希望被了解，以及尊重他們的角色及定位，使他們有一種FAMILY（家）的感覺。

六、附表：

早 會 報 告 單
單位： 日期：
一、 昨日報告事項追蹤、檢討
二、上司指示事項
三、今日報告事項
四、部屬昨日工作反饋
五、在職訓練

『柒』 班組車間現場管理實施的方法有什麼

1.提高對加強班組管理生產現場管理重要性的認識

生產現場管理是企業管理的重要組成部分，是企業管理素質的集中表現。通過現場管理的好壞，即可判斷出企業的廣大職員的素質和管理水平，產品質量的可信賴程度，企業可協作程度。而班組又是企業生產現場管理的前沿陣地，所以，提高企業的班組生產現場管理水平，是企業自身發展的需要。

2.營造良好工作氛圍，為班組管理奠定基礎

良好的工作氛圍包括整潔的作業現場、安全的工作環境、融洽的人際氛圍，團隊的合作精神。一個良好的工作環境能有效保證員工的思想穩定，提高員工的工作熱情，更加有利於班組凝聚力、戰鬥力的生成。為此，應做好以下工作：

1)關心職工

領導和職工之間應融洽相處，關心職工生活和工作，為職工辦實事，改善職工生活水平，增強企業凝聚力。

2)加強民主管理

生產期間，應定期召開民主生活會，要求全班職工都要積極提出一些合理化建議，充分發揮民主監督作用。

3)加強6S管理

在班組生產現場管理中，通過導入「6S」管理活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全），形成以班組管理為活動平台，以人的素養為核心因素，以整理、整頓、清掃和清潔為環境因素，以安全、環保為目標因素的生產現場動態管理系統，從而為職工創造一個安全衛生舒適的工作環境。

4)發揮班組長的作用

作為班組長，在企業中充當的是一個兵頭將尾的角色，通過合理運用手中的權力，調動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力，並使用日事清的日誌功能加強和員工的及時溝通，為此必須：做好班組長的選拔、培訓、考核、激勵等工作。班組長要做好表率。

班組管理中表率是指班組長的「自治」行為，在班組做表率不僅是讓組員效仿，還是衡量班組長是否合格的基本標准。

5)強化教育培訓，提高員工的素質

加強教育培訓，主要是指對班組進行技能、安全生產、崗位職責和工作標准等方面的教育培訓，同時將培訓成績記入個人檔案，與個人的工資、獎金、晉級、提拔掛鉤。

6)開展班組達標管理工作

企業應制訂可操作性的達標標准，標准內容力求系統考慮，整體推進，分步實施，同時應把班組達標工作的總目標分解到每個職工，通過強化考核，細化管理，確保企業總體工作目標的完成。為配合企業推進達標工作，企業還應建立有效的激勵機制，鼓勵先進班組和個人。

7)健全組織、權責分明、加強領導

為切實加強組織領導，保證班組管理工作健康有序地進行，應成立班組管理工作領導小組，行使指導和監督的職能。領導小組由企業主要負責人任組長，分管領導任副組長，各職能部門的負責人為組員。在班組管理工作領導小組下成立班組管理工作考核工作小組，具體負責班組達標管理等班組管理工作的檢查督促和考核獎懲工作。

8)健全班組生產現場管理體制

班組不管大小，要建立以班組長、黨團小組長、政治宣傳員等為核心的班委會。班委會的任務是確定班組管理目標，為開好班組會做准備。另外還要建立「工管員」制，「工管員」一般包括質量管理員、考勤員、工具材料員、文明生產員、勞保生活員，管理落實到人頭，事事有人管。

3.建立一套現場管理制度（標准）和檢查考評制度

要對班組生產現場進行規范化管理，使班組工作進入有序管理的狀態，就要制訂相應的管理標准，包括：

1)生產現場管理標准化。生產現場管理必須從基礎抓起，即從制訂工作標准、完善工作標准和真正貫徹執行及考核工作標准著手。生產現場的工作標准可以分解成三個有明顯區別的部分：一是管理工作標准，二是工作程序標准，三是工作人員工作標准。

2)加強班組內部基礎管理。建立各類基礎管理台帳、報表制度及工序獎懲考核辦法；注重半成品庫的基礎管理工作，起到前道控制、後道監督的作用；充分利用電腦等現代化設備，使各類統計報表及生產任務單的下達均取代手工操作，提高工作效率，等等。通過這些基礎管理，促進班組管理工作日趨規范。

3)建立健全班組生產現場管理規章制度。包括圍繞生產、安全、技術和思想政治工作所制訂的各種規章制度、條例、程序、辦法等，如巡迴檢查制度、交接班制度、工作票制、崗位責任制度、安全責任制度、技術培訓制度等，並且要規范統一，落到實處。

總之，搞好班組的現場管理，一是要從班組實際出發，選擇好突破口，有計劃地解決現場管理中存在的突出問題；二是要針對班組生產現場的各種作業進行分析，尋求最經濟、最有效的作業程序和作業方法；三是定期對實施結果進行評價，不斷推動班組工作的步步深入。

『捌』 如何發揮車間班組培訓職能的作用

方案最終執行者,具體的落實者.班組長既要直接參加勞動、完成自己的工作,又要指揮全班組的生產,完成全班組的任務；既要帶頭遵紀守規,又要抓好班組管理.班組長素質的高低直接影響著班組的安全生產、質量效益.班組是企業生產經營活動的基本單位,是企業最基層的生產管理組織.企業的所有生產活動都在班組中進行,班組工作的好壞直接關系著企業的安全和經濟效益.所以,企業的生存與發展關鍵要從管理抓起,從基層抓起,從班組抓起.
在國有企業,尤其是廠（礦）等大型國有企業一般都是按照統一領導、分級負責原則,實行廠、車間、班組三級管理模式.班組設置具有小、細、全、實的特點.就臨選廠而言,班組的設置大致是根據生產工序、工藝條件、作息班次、工種職能等標准進行劃分的.大多數班組都擁有著一定數量的機器設備、工具、原材料等生產資料,直接從事著一道或幾道工序的生產；有的班組雖然沒有生產資料,但也擔負著一項或幾項生產任務.班組的主要任務是直接組織本班組成員的安全生產活動,保證按時按質按量地全面完成廠部或車間下達的各項任務.班組長則是班組的直接負責人,既要同生產工人一樣直接參加生產,又要組織和指揮班組人員的工作.那麼,如何才能有效地發揮好班組長的領頭雁作用呢?
首先,要選擇一支能領好隊的頭雁.當前,隨著企業跨越式發展的需要,年輕人走向班組長崗位成為一種趨勢,這是一種好現象；但問題是有相當一部分班組長是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索,積累經驗成長起來的,缺乏系統的管理知識.經驗固然很重要,但是經驗畢竟不系統,存在一些盲區,所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平,使管理工作由自發上升到自覺的層次.
其次,針對一些企業具體情況而言,用中國傳統的德、法、術三個字作為挑擇班組長的標准為佳.所謂德,要求班組長要有良好的人格和品行,對工作有責任心,這樣比較容易樹立起威信；法,則要求班組長能夠嚴格按照規章制度辦事,有組織職工執行規章制度的能力；術,則要求班組具有一定的處事能力,具有很強的靈活應變能力.班組長的產生一般有行政任命、民主選舉和公開招聘三種方式.無論採用那種方式,都必須堅持標准,認真挑選,嚴格考核.
再次,是要充分重視班組和班組長的重要性.無論是企業的高層領導者,還是中層管理者,班組長的職位不高,決策不多,但責任重大.他們雖屬兵頭將尾,卻是生產中的中流砥柱,忽視不得.班組長是生產的直接組織和參加者,既應是技術骨幹,又應是業務上的多面手；既是承上啟下的橋梁,又是職工聯系領導的紐帶；影響著決策的實施,影響著企業目標的最終實現.在實際工作中,即使企業的高層決策做得再好,如果沒有良好的班組作基礎支撐,沒有一批訓練有素、組織得力的班組長來貫徹執行,決策也很難得到落實,企業目標也難以實現.要注重培養班組長系統管理知識,提高他們的角色認知能力,樹立他們的使命感、責任感,引導他們對許可權的正確運用,以促進他們發揮領頭雁作用.
當然,管理水平的提高並不是學些管理理論知識就夠的,還應提高班組長自己的角色認知能力,進而樹立他們的使命感、責任感,正確運用許可權.角色認知是組織行為學中的一個概念,意思是說,每個人都像生活在一個大舞台上,都在充當著一定的角色,在這個舞台上你是什麼角色就唱什麼調,絕不能反串,否則就是角色錯位.在實際工作中,班組長要代表三個立場,扮演三個角色：對下代表經營層的立場,對上代表職工的立場,對待直接上司既要代表職工的立場,又要代表上級的輔助人員的立場,既要把握自己的角色,也不可過激.白國周在堅持歷練中總結出先進的班組管理法,造就了22年的安全生產奇跡,就是最好的詮釋.
根據馬斯洛需求層次理論,人有五個層次的需求,從低到高依次為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求.一般來說,當人的一個需求得到滿足之後,就會產生另一個新的需求.這種由低向高層次的需求過程就會產生人的成就慾望,在組織行為學中稱之為成就動機.凡是成功的班組長其需求層次也相應地比較高,通常都有較強的自我價值實現和尊重的需求.一個成功的班組長除了有較明確的決策認知之外,還有應著強烈的成就動機.作為領導者、管理者只要能很好地把握住班組長的這種心理,正確地引導,通過一定的形式表現出來,就能在很大程度上激發班組長自覺發揮領頭雁的作用.
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