A. 『TPM培訓感悟』怎麼寫
如何正確有效的推行TPM TPM起源於六十年代末的日本企業，TPM（Total Proctive Maintenance）即為「全面生產保養」，在日語中譯為：綜合生產保全，是為提高生產率而評價生產設備的改善活動。 TPM是一個綜合概念，首先它是以追求生產系統效率的最高值為目標，再者是要求員工從改變作業意識到使用各種有效手段，構築能預防所有災害和不良產品的出現。無論是企業的管理部門還是銷售、生產系統，TPM活動都能夠適用。 TPM強調的是全員性，是上至企業最高領導人，下到每一名普通員工都要參與的管理和改善活動。全員參加是決定活動能否開展下去的關鍵，發動全員參加的TPM動員會是很有必要的。另外，在發動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以後可以修改，這樣就不會忽略了。 很多企業在推行TPM時，只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容。其實，如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那麼結果大不一樣，比如，你是不是要採取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張V***圖。當思考這些後，你會發現，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。做TPM一點都不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡 第一步 培訓 TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，裡面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。
第二步 設備5S
整理（Seiri）：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來准備，將多餘的拿走。整頓（Seiton）：設備的很多地方都要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重後果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。清掃（Seiso）：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。在一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重同樣，5S是永恆不變的活動。
第三步 總點檢
設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析並不需要專業的統計，簡單工具就可以了。然後做一個設備的總點檢系統。 第四步個別改善 1、要培訓一線員工的改善意識普遍企業的員工對改善一點意識都沒有。因為在他們眼裡，連什麼是改善都不知道，所以意識的培訓，就很重要了。一線員工的知識都很膚淺，需要有很好的技巧，去培訓他們這些改善知識。 2、調動一線員工的改善慾望普遍企業的員工都沒有改善慾望，不管他們對公司滿意與否，對於是否比一般工作多餘部分的改善，沒有動力。一線員工改善慾望的調動，則關繫到TPM成效大小的關鍵。 最後，很多企業在推行TPM的過程中，自我感覺良好，偏偏結果，則強差人意。究其原因，主要是漠視了TPM裡面的三個結果要素。企業經常因產品合格率難搞，而沒把它做好，而對提高設備的時間效率和性能效率，則表現得更有熱情。 TPM既是對企業管理的提升，也是企業全員性的生產改善活動。從企業直觀反映，開展TPM提高了設備生產性，就是提高了勞動生產率，降低了設備損耗，提高了產品質量和工作效率。從深層次講，TMP為企業不斷完善管理，激發員工的創造精神和成就感都產生了巨大作用，TPM改善了企業體質增強了企業整體活力，使企業永遠在完善中成長。
B. 七大浪費是指什麼
七大浪費指的是在我們的現實生活中存在的浪費現象，有生活中的，有企業管理中的，這七種浪費，都是橫亘在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，將來獲得的利益也越多。對於這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。
工廠中的七大浪費及應對政策以下：
第一種：等待的浪費。
對策： 與客戶充分溝通 | 生產計劃標准化 | 均衡性生產 | 一個流程 | 小批量生產 | 靈活運用看板管理技術 |快速更換作業程序 | 引進生產節拍。
第二種：搬運的浪費。
對策：產品質量是在工序中創造的 | 堅持貫徹自動化和三現主義 | 制定培養相關意識的對策 |通過不斷問為什麼的對策防止問題再次發生 | 引進預防錯誤的措施 | 確立產品質量保證體系 |使改善活動和質量體系(ISO9001)相結合。
第三種：不良品的浪費。
對策：引進均衡化生產，生產節拍的概念 | 努力使生產工序流程合理，發現浪費 | U字型設計 | 快速更換作業程序 |再分配作業 | 禁止停工等活時的補償作業 | 生產線平衡分析 | 認清表面作業 |安裝能夠自動檢測到異常並且自動通知異常的裝置。
第四種：動作的浪費。
對策：生產工序流程化 | U字型配置 | 對生產低下的動作加以培訓並且貫徹落實 | 善於發現和消除表面作業 |活用標准作業組合表 | 根據是否會產生附加值研究相應對策。
第五種：加工的浪費。
對策：培養不用搬運的概念 | 確定最佳搬運次數 | U字型設備配置 | 小容量化 | 活用各種搬運方式(豉蟲搬運方式等)| 成套搬運模式 | 提高活性指數。
第六種：庫存的浪費。
對策：改進以往的習慣操作方式 | 解決現場主義問題 | 研討檢查方法 | 使生產工序設計合理化 | 運用夾具工具 |人工智慧化 |生產自動化 | 貫徹標准作業 | 研究原材料對策 | 完善設備故障處理經驗 | 培訓作業熟練的TPM作業人員。
第七種：製造過多（早）的浪費。
對策：與顧客充分溝通 | 培養庫存的意識 | 生產工序流程化 | 貫徹看板體制，將物品與信息一並運送 |使生產工序中的問題無限接近於0。
C. 生產中的七大浪費怎樣解決
按照豐田公司辨識的結果，製造型企業流程中共有以下七大類型的浪費：
製造過多（過早）的浪費；
庫存的浪費；
搬運的浪費；
等待的浪費；
加工作業的浪費；
動作的浪費；
製造不良品的浪費。
為了解決這生產中的七大浪費，豐田公司提出了精益生產的思想。
如何應用精益思想來指導生產，這是一個系統的理論，篇幅有限建議大家通過網路、書籍、培訓等渠道深入學習，這里只提供一篇文章作參考。
七大浪費的對策
結合精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 「監視機器」的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為「閑視」的浪費。
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
如：兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時佔大多數。怎麼樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合並成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
對策三
七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行「零返修率」，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司「3C現場質量管理法」基本相同的，今後我們應該繼續發揚「3C」，並合理地壓縮「3C」中「三確認」的時間，進一步完善 「3C」。
對策四
七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種「動作研究」，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
對策五
七種浪費之五：加工的浪費
在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合並的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合並來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還准備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合並，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不願意去改進？還是心有餘力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然後再加以推廣？
對策六
七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：「庫存是萬惡之源」。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當初是以什麼價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。
5、佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而「問題」在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是「怕出問題」——出現故障怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（註：零庫存的「零」並非指數學意義上的「完全沒有」的意思，而是指把庫存 「盡量減到最少的必要程度」。）
對策七
七種浪費之七：製造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是「適時生產」，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，製造過多與過早而銷售量並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許製造過多（早），因為：
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
2、它也會把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。因為生產能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在「努力」生產，現場中堆滿了自製零部件，各課間為放置場所爭執不休，最後需要部門協調才解決，「零庫存」的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在製品外，產成品製造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百台的場景彷彿就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一台產品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三台產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什麼？
營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產製造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產製造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目前雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫後較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時准確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品製造。
D. 如何消除企業的七大浪費
七大浪費來是精益生產的源發現問題的眼睛。
日本企業把流程分為增值和非增值，非增值部分中就可以用七大浪費來劃分。
消除企業的七大浪費首先第一步你要有消除浪費的人，要有人來在做這些活動，可以培訓，或者教導。
第二步就是用這個團隊去從現場中尋找浪費。尋找的辦法有很多，價值流圖，或者其他各種工具，把浪費找出來，依據就是七大浪費。
第三步就是消除浪費，根據發現的具體問題來指定解決方案並執行。
第四步就是持續改善，根據執行情況對解決方案不斷加以修正，以保證措施能夠解決現有問題。
E. 如何減少工作現場中的七大浪費體會心得
企業中普遍來存在的八大浪費涉及：過源量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。 前面七大主要從現場去著手，剛開始的時候很多對立面，阻力很大，我覺得請管理公司來駐場。會事半功倍.
F. 七大浪費培訓心得體會範文
先講什麼浪費先，不然怎麼幫你
G. 在公司天車違規後安全培訓後感想感悟怎麼寫
如何正確有效的推行TPM
TPM起源於六十年代末的日本企業，TPM（Total Proctive Maintenance）即為「全面生產保養」，在日語中譯為：綜合生產保全，是為提高生產率而評價生產設備的改善活動。 TPM是一個綜合概念，首先它是以追求生產系統效率的最高值為目標，再者是要求員工從改變作業意識到使用各種有效手段，構築能預防所有災害和不良產品的出現。無論是企業的管理部門還是銷售、生產系統，TPM活動都能夠適用。
TPM強調的是全員性，是上至企業最高領導人，下到每一名普通員工都要參與的管理和改善活動。全員參加是決定活動能否開展下去的關鍵，發動全員參加的TPM動員會是很有必要的。另外，在發動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以後可以修改，這樣就不會忽略了。
很多企業在推行TPM時，只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容。其實，如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那麼結果大不一樣，比如，你是不是要採取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張V***圖。當思考這些後，你會發現，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。做TPM一點都不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡
第一步 培訓
TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，裡面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。
第二步 設備5S
整理（Seiri）：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來准備，將多餘的拿走。整頓（Seiton）：設備的很多地方都要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重後果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。清掃（Seiso）：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。在一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重同樣，5S是永恆不變的活動。
第三步 總點檢
設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析並不需要專業的統計，簡單工具就可以了。然後做一個設備的總點檢系統。
第四步個別改善
1、要培訓一線員工的改善意識普遍企業的員工對改善一點意識都沒有。因為在他們眼裡，連什麼是改善都不知道，所以意識的培訓，就很重要了。一線員工的知識都很膚淺，需要有很好的技巧，去培訓他們這些改善知識。
2、調動一線員工的改善慾望普遍企業的員工都沒有改善慾望，不管他們對公司滿意與否，對於是否比一般工作多餘部分的改善，沒有動力。一線員工改善慾望的調動，則關繫到TPM成效大小的關鍵。
最後，很多企業在推行TPM的過程中，自我感覺良好，偏偏結果，則強差人意。究其原因，主要是漠視了TPM裡面的三個結果要素。企業經常因產品合格率難搞，而沒把它做好，而對提高設備的時間效率和性能效率，則表現得更有熱情。
TPM既是對企業管理的提升，也是企業全員性的生產改善活動。從企業直觀反映，開展TPM提高了設備生產性，就是提高了勞動生產率，降低了設備損耗，提高了產品質量和工作效率。從深層次講，TMP為企業不斷完善管理，激發員工的創造精神和成就感都產生了巨大作用，TPM改善了企業體質增強了企業整體活力，使企業永遠在完善中成長。
補充：
TPM強調五大要素
——TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
——TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
——TPM由各個部門共同推行；
——TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
——TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。(PM)
TPM是意思
全面生產維護
英文Total Proctive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維護，又譯為全員生產保全。 是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維護管理體系。
H. 企業管理，固定給某一位員工培訓七大浪費。什麼意思。
企業對其用心的培養及管理，但是不排除個人的思想
時間及資金的浪費也是逐步提升，技能及企業的機密也隨即流失與布光
I. 如何消除企業的七大浪費02
最典型的浪費歸納為七大浪費，用幾個英文字母來總結就是TIMWOODS：
T--- Transportation---搬運的浪費
I --- Inventory---庫存的浪費
M---Motion--- 動作的浪費
W---Waiting---等待的浪費
O---Over proction---過量生產的浪費
O---Over process---重復處理的浪費
D---Dfects---不良品的浪費
針對造成浪費的原因，我們可以採取相應的改善措施：
1． 合理化布局。
a﹑輔助生產線的終點﹐應盡量接近供給對象的主生產線工序；
b﹑充分探討供應各工序零部件的方法；
c﹑研究空卡板﹑包裝箱﹑夾具的返回方法；
d﹑沿生產線設置大小適當的零部件暫放場所；
e﹑不要忘記在生產線中設置檢查工序和修理工序；
f﹑確保設備的保養與修理所需空間；
g﹑生產線的形狀受到產品和場地的制約﹐可從安裝﹑零部件供應﹑管理方面考慮﹐採用最為合適的形狀。
2． 搬運手段合理化
a． 搬運作業遵循原則：機械化原則、自動化原則、標准化原則、均衡原則、及時原則、直線原則、安全第一原則；
b．
搬運方法：傳送帶、定量搬運和定時搬運、搬運工具的合理化；
c． 現場布置。
3、針對以上的種種浪費，我覺得要落實員工提案制度，鼓勵員工針對自己的工作崗位提出一些改善提議。要在全公司范圍內營造一個消除浪費，不斷改善的氛圍。
4、制定出每個產品每個工序的標准時間（節拍時間），為生產線平衡、生產計劃的編制提供科學的依據。
5、設立IE（工業工程）部門，運用IE七大手法（防錯法、動改法、流程法、五五法、人機法、雙手法、抽查法）幫助我們改善我們的工作。
6、使用群組、單元細胞作業替代傳統的流水線作業。
7、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，加強對問題的追溯能力和解決能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
最後，我想說，資源有限，改善無限。只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益會帶給我們意想不到的收獲。