綠帶培訓內容

『壹』 在6sigma綠帶培訓當中,潛在失效模式與效應分析(FMEA)培訓內容有哪些呢

潛在失效模式與效應分析(FMEA)培訓內容：

一、名詞解釋

FMEA的全稱是potential failure mode and effect criticality analysis,縮寫時省略了潛在的(potential)和危害性(criticality)，但在理解FMEA時這兩個詞又非常重要。

1、失效(failure)

指產品喪失規定功能的狀態，又可譯為故障。失效與故障在含義上略有差別，失效是對不可修復產品(如燈泡、集成電路等)而言的；故障是指可修復產品(如電視機、發電機等)而言的。這里的失效含有這兩種含義，即產品發生故障也稱為失效。

2、失效模式(failure mode)

指產品失效的表現形式，如材料的彎曲、斷裂、零件的變形、電器的短路、設備的安裝不當等。

3、潛在失效模式(potential failure mode)

指可能發生，但不一定非得發生的失效模式，這是工程技術人員對設計、製造和裝配中認識到或感覺到可能存在的隱患。

4、(潛在)失效後果(potential effect of failure）

是指一種潛在失效模式會給顧客帶來的後果，這里所說的顧客，包括外部的各級采購方，使用產品的最終用 戶；內部的顧客，則包括項目負責人，生產流程後續工序的作業部門和操作人員等。

5、後果分析(effect analysis)

指的是一種失效模式若發生會給顧客帶來的危害性(criticality）有多大，在FMEA中的危害性包含有三層意思，並且都設法定量化，這三層意思是:

①一種失效模式所產生後果的嚴重度；

②一種失效模式的起因發生的頻度；

③一種失效模式的起因不可探測的程度。

二、FMEA的內容

潛在FMEA作為一種可靠性分析技術，可以推動設計過程、製造過程或服務過程進行深層次的質量改進。是對過程中各個組成部分及連結的工作狀態進行事先分析的一種方法，此種事先分析主要包括以下幾項內容:

①查明過程中可能發生的各種潛在失效模式；

②評價每個失效模式可能產生的後果(對顧客)，以及其嚴重程度；

③評價每個失效模式的起因及其發生可能性大小；

④找出減少失效模式發生或失效發生條件的控制變數，由此確定一個失效模式可控製程度；

⑤建議採取措施預防危害度最大的一個或幾個失效模式發生；

⑥書面總結分析結果。

FMEA是一項預防性技術，是事先的行為，而不是事後的行為，是進入實施前的最後一步，在軍工、航空、核工業等高風險的領域里，新產品設計評審必須要含有FMEA報告、產品的製造或裝配前先要通過FMEA報告的審查，操作人員的培訓必須要讀懂FMEA報告。事先花時間認真地做好FMEA可以低成本地對設計、製造、裝配進行修改和充實，從而減輕事後修改的危機，減少或消除因設計缺陷而帶來的更大損失，最大限度地保證產品的安全性。

時間性是成功實施FMEA的最重要因素之一，在產品正式定型之前和過程正式實施之前，將FMEA作為設計評審與工藝評審的有效工具有助於最大限度地預防缺陷，這與事後再採取補救措施相比，可節約人力、物力和時間。

『貳』 在精益六西格瑪綠帶培訓中DMAIC流程概要是什麼

精益六西格瑪DMAIC流程概要：

1、定義

定義的目的就是讓團隊明確目標，增進他們對項目潛在價值的理解。你需要為你的企業確定:在定義階段誰來負責哪一部分的工作。在任何情況下，都需要有人來確定;在一個給定的價值流中，存在的價值機會大約會有多少;檢查進行評估所需的資源;制定一個關於怎樣採用DMAIC來實施項目的計劃。

定義工具：

與定義階段相關的工具，主要是發揮「信息記錄和存檔」的功能。團隊需要一個清楚的書面規章，這一規章包含項目商業案例、預期回報、團隊成員資格和項目發起人等方面的內容。

定義關口審查：

定義階段的最後一步，應該是一個(由黑帶或綠帶主待的)團隊與指導團隊(通常由部門經理、部門冠軍、黑帶大師組成，可能還包括流程負責人)之間的一次關口會議。在這一階段，審查應該集中在以下幾點:

①項目定義是如何改變或改進的(如果有改進和改變的話)；

②確認價值機會和所謂資源的依據是什麼；

③團隊實施測量階段的計劃。

2、測量

測量階段的目的就是收集描述問題的性質和程度的數據。正因為如此，許多數據收集工具在這一階段初次登場。隨之收集到的數據，在以後的階段中還要用這些工具來收集數據對改進進行確認。

測量工具：

用於測量的數據和流程工具的范圍很廣，包括:

①頭腦風暴技巧，用於激發創造力；

②流程繪制工具，用於記錄流程目前的運作情況；

③多種數據工具，用於收集和展示不同類型的數據。

測量關口審查：

也許在DMAIC流程中，再也沒有什麼其他階段比測量階段及其關口審查階段更具變化了。原因很簡單:團隊所使用的順序和工具並不是預先定好一成不變的。相反，團隊必須應用他們的邏輯和知識來尋找他們自己的道路，並選擇適合自己的工具，以面對他們特有的挑戰。在測量關口審查過程中，審查人員也有自己的挑戰:在團隊決定收集哪些數據和這些數據引導他們走向何方時，要對他們進行跟蹤。

3、分析

當到達分析階段的時候，團隊應當已經在測量階段收集到了很多的數據和信息。此時的目標是使這些信息變得有意義，並歸結出產生缺陷和流程延遲等等問題的因果關系。

在測量階段結束時，團隊應該己經對流程中發生的情況、哪些步驟與延誤和質量問題等等聯系最緊密有了比以前清楚得多的了解。在分析階段，目標就是開發出能夠幫助團隊最有效利用時間進行改進的思路。通常，他們希望能夠制定出一種對策，專門處理與客戶需求和周期效率相關的問題的根本原因。因此，分析階段的大部分工作，是探索投入變數與產出變數之間的關系。

應注意的是，分析工具經常用於分析歷史數據，即已經存在的數據。因為你正在尋找能夠幫助你決定問題的潛在原因的「線索」，所以利用現有數據仍然是合適的。歷史數據是潛在「線索」的一個顯而易見的來源。

有時，這些「線索」會讓我們找到突破口。不過，你要很小心，因為歷史數據可能會有許多問題，而且存在一些內在的弱點。當我們不能從歷史數據中很容易地得出我們需要的信息時，或者當錯誤解讀的風險太大時，我們就可以使用一些「強力工具」，比如:實驗設計、用統計方法確定真正的因果關系。

分析工具審查：

分析關口繼續強調各種聯系這個主題:

①是什麼原因決定了團隊在改進階段的目標?

②他們為什麼關注這些原因?與測盆階段得到的數據/結論有什麼聯系?

③團隊還曾調查過什麼其他的潛在原因?他們怎麼知道這些不是真正的原因?

④他們有什麼樣的數據，說明所針對的原因與正在調查中的問題之間的聯系?

⑤什麼樣的數據顯示，改進已經確認的這個(或這些)原因，會對改進目標的測量指標產生期望中的影響(如:他們是怎麼知道解決這些原因會縮短提前期的)?

4、改進

測量和分析階段的大部分時間里，團隊遇到了要進行創造性和廣泛性思維的挑戰，惟有如此，他們才能確定需要調查的潛在原因、收集什麼樣的數據、如何展示數據和如何解釋其所傳達的信息。而且，在改進階段，團隊還必須從廣泛性思考轉入到集中的、實際的思考上來:既然他們已經知道了原因是什麼，那麼，為了消除這些原因，他們在流程中可以做出什麼樣的具體改變?什麼樣的方法能取得期望的效果?

改進工具：

在與DMAIC相關的所有各套工具中，改進階段的工具最能體現精益和6西格瑪的結合。例如拉動系統、減少准備時間和全面生產維護是用於改進階段的傳統精益工具，用於消除流程工作延誤和時間延遲。而「實驗設計」和流程繪制這樣的工具，則是從6西格瑪/質量改進這一傳統發展而來的。

改進關口審查：

可想而知，改進關口實際上是在繼續進行測量關口階段所遺留下來的清楚原因與行為之間的邏輯聯系的工作，再加上新的實施階段的工作內容:

①團隊制定出了什麼樣的對策?

②他們是如何決定應該實施哪些任務的（如:用於各種選擇的標准，用於搞清變更是否能達到了期望效果的試點測試)?

③他們是如何知道那些措施會影響到在測量階段所確定的原因的?

④當對策首次應用於實際中時，會發生什麼樣的情況?團隊做出了什麼樣的變更來對改進進行完善?

5、控制

控制階段的目的就是確保所獲得的收益能得到長久的保持，直到有新的知識和數據表明還有更好的操作流程方法。團隊必須能夠將他們所學到的東西轉移給流程負責人，並確保每個工作於流程之中的人都受到使用新流程的培訓。

控制工具：

用於控制的工具著眼於實施方面:如何記錄下新的操作程序;定期收集哪些關於流程的數據以監控績效，等等。在許多情況下，團隊要使用一些在DMAIC早期就使用過的工具(如控制圖)，但現在重點則由「原因調查」轉移到「進行中的監控」。

控制關口審查：

控制關口是項目的正式收尾，也是流程負責人及其他關鍵成員能夠搞清可以採取什麼辦法確保項目不會倒退、不會產生不可接受的績效表現的地方。審查的四個關鍵要素包括:

①測量：應該跟蹤哪些指標來對流程績效進行評估?

②監控：誰來收集關於這些指標的數據?他們知道根據數據所顯示出來的情況，該採取怎樣的行動呢?

③持續性：已經採取什麼措施來確保所有流程成員/操作人員都接受了有關新操作程序的培訓，並確保每一個新成員都接受了同樣的培訓?

④知識總結：通過項目確定了什麼樣的最佳實踐?這些最佳實踐是怎樣被記錄存檔的?團隊還學到了什麼?怎樣在各個部門間分享這些信息?

『叄』 請問，六西格瑪綠帶證書如何才能拿到

六西格瑪綠帶證書有兩種：

一種是中國質量協會頒發的， 一種是培訓機構頒發的。

培訓機構頒發的也有兩種:

一種是六西培訓綠帶培訓證書，另一種是六西格瑪綠帶資格證書。

每一種證書的含金量不一樣，兩種證書都是通過培訓公司的系統培訓，培訓之後經過培訓教師的對理論及項目的考核，考核達到合格，才能頒發六西格瑪資格證書， 而不合格就只能頒發六西格瑪培訓證書。

六西格瑪綠帶培訓對人員的要求：

一. 必須大專及大專文憑以上，在企業的質量工作三年以上，有一定的管理經驗。

二. 必須是中專及中專以上文憑，在企業的質量工作五年以上，有一定的管理經驗。

六西格瑪綠帶考核內容：

六西格瑪綠帶考核分為兩種：理論考核和項目考核。

理論考核就是考培訓時書本上的知識，在培訓時間結束後，培訓中心會組織一次理論考核，在考試合格時，就是頒發六西格瑪培訓證書。

項目考核就是等理論考核通過後，老師會要求學員選 定一個項目回企業實戰，實施項目時，如果遇到困難，可以聯系授課老師，讓老師幫你一起完成項目，項目完成後，提交給老師，老師會根據你的項目實施的完美度給予評分，合格後，則會頒發六西格瑪綠帶資格證書。

拓展資料：

六西格瑪綠帶

六西格瑪以倡導者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構架，為企業培養了具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革和競爭的核心力量。以保證公司內部持續性。「黑帶」由摩托羅拉所提出，它指一個六西格瑪的專家，就類似「黑帶」在跆拳道中的意思，一般一個黑帶每年可以從實施項目中為企業節省一百萬美金以上，但不是只有「黑帶」能用六西格瑪，因為在六西格瑪里有很多簡單的工具，可以由綠帶等完成。

『肆』 誰有優思學院六西格瑪綠帶的培訓內容謝謝了。

六西格瑪綠帶培訓內容：
《六西格瑪綠帶培訓》按照D-M-A-I-C（Define（定義）、回 Measure（測量）、Analyze（分析）、Improve（改善）答、Control（控制））項目改進路徑來講授六西格瑪方法論及其工具方法，並結合實際案例研討和現場試驗來教學。
【學習目標】
1、熟悉質量對於企業的含意
2、熟悉六西格瑪方法論的發展背景及其能夠為企業帶來什麼
3、熟悉六西格瑪項目改善課題的甄選流程與標准，熟悉項目課題的描述方法
4、理解六西格瑪方法論之DMAIC改進路徑及各階段核心輸出
5、理解統計方法在DMAIC改進流程中的應用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假設檢定、相關與回歸等
6、能夠獨立帶領團隊實施項目改善

『伍』 六西格瑪培訓咨詢，關於六西格瑪綠帶培訓的內容

六西格瑪綠帶培訓時間一般為5天，也有10天的課程。以下是天行健六西格瑪綠帶培訓課程內容：

【課程背景】
六西格瑪綠帶培訓是六西格瑪改善項目實施的主導者，是六西格瑪方法論在企業推進的中堅力量，也是六西格瑪改善文化的傳播者。

本課程面向各企業的中高層技術及管理人員，由具有長期實際運作經驗和深厚理論造詣的專家主講，系統闡述精益六西格瑪管理的模型、組織結構、項目管理、突破策略和文化變革策略。並結合了製造業及服務業的實際案例。重點講解六西格瑪項目各階段所用工具。經考核合格學員頒發《六西格瑪綠帶(SSGB)培訓證書》

本課程旨在使學員通過專業化培訓，掌握實施六西格瑪改進項目所必需的六西格瑪工作方法及工具，從而有能力成為六西格瑪的實踐者。

【課程對象】
企業中高層管理者，研發、工藝、品質、設備、製造、行政等部門骨幹人員，負責改善及革新項目的骨幹人員及對本課程有興趣的人士。

【培訓收益】
通過培訓，學員能夠掌握綠帶具備的以下技能：
1.系統全面的了解六西格瑪DMAIC方法論
2.理解並能靈活運用相關流程分析工具：DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB
3.能在六西格瑪改進項目中識別及應用正確的工具完成改善項目
4.熟悉六西格瑪項目各階段所用工用在MINITAB中的靈活運用
5.與六西格瑪黑帶協作共同確定改進項目，並具體實施
6.領導團隊完成改進項目
7.有效使用六西格瑪方法與工具
8.控制和管理每日產品和服務的質量
9.獲得改進項目和控制流程的實戰知識

【學習目標】
1、熟悉質量對於企業的含意
2、熟悉六西格瑪方法論的發展背景及其能夠為企業帶來什麼
3、熟悉六西格瑪項目改善課題的甄選流程與標准，熟悉項目課題的描述方法
4、理解六西格瑪方法論之DMAIC改進路徑及各階段核心輸出
5、理解統計方法在DMAIC改進流程中的應用，包括：SPC、MSA、DOE、ANOVA、假設檢定、相關與回歸等
6、能夠獨立帶領團隊實施項目改善

【課程特色】
1、小班授課：互動性強，一對一針對性指導。
2、結果導向：真實案例貫穿始終，注重理論與實踐的結合；
3、教學相長：關注學員項目管理技能的培養；透過案例分析、實戰演練、小組研討分享經驗和知識。

註：同一企業報名5人以上或提前20天繳費報名，可享受9折優惠！同一企業報名5人以上可獨立開班。

【成果鑒定】
培訓後經考核合格學員將頒發天行健咨詢權威《六西格瑪綠帶(SSGB)培訓證書》。

【課程大綱】
第一講：6Sigma概論
·6Sigma方法論誕生與發展
·6Sigma項目改進流程
·6Sigma項目課題甄選

第二講：Define定義
·6Sigma項目定義
·VOC與CTQ分析
·SIPOC圖析
·團隊建設

第三講：Measure測量
·數據與抽樣
·點估計與區間估計
·測量系統分析
·事件、概率、概率分布
·過程能力分析

第四講：Analyze分析
·Processmapping流程變數分析
·FMEA潛在失效模式及效應分析
·圖形工具
·假設檢驗(方差、均值、比例)
·相關性分析(含散點圖)

第五講：Improve改善
·回歸分析
·實驗設計概述
·2^K實驗設計
·一般全因子設計
·響應曲面(RSM)設計介紹

第六講：Control控制
·控制階段思路說明
·控制圖(SPC)
·控制計劃
·項目移交與收益核算
·DMAIC總結

【培訓模式】
培訓過程中，我們摒棄單調枯燥的理論講解，更加側重於應用和實戰。老師將採用講授法、問答法、案例研討與分組討論等多樣方式相結合的教學模式。

【講師介紹】
李國武老師
現任天行健咨詢機構項目總監，美國質量協會(ASQ)資深會員。擁有5年的精益生產與六西格瑪項目實踐經歷，超過7年的六西格瑪管理和精益六西格瑪管理咨詢經歷，指導30餘家知名企業構建六西格瑪管理體系與實施精益六西格瑪改善，並為百家企業提供精益六西格瑪管理與六西格瑪設計(DFSS)相關課程培訓，培養精益六西格瑪綠帶超過1000位，精益六西格瑪黑帶500餘位，以深厚的理論功底和豐富的精益六西格瑪項目實施、輔導和培訓經驗，加上極強的項目管理技能和溝通能力，贏得客戶肯定。

『陸』 六西格瑪綠帶培訓在組織中的要求有哪些

六西格瑪綠帶培訓在組織中比較普遍的專業要求
1.增加綠帶的培訓和增加在工作日必須完成的項目，但是請記住：從你的項目中所得到的產能和收益將使你的後面的生活更容易。你是更願意每天滅火還是在火災發生前預防火災的發生呢
2. 並不是綠帶團隊里的每個人都認同6 sigma改善程序的。對於人們來說，改變通常是很難接受的。在塑造團隊和項目成果方面，你的領導力會起到至關重要的作用。
3.推遲你的六西格瑪綠帶項目到明天，在節點檢討前將會留給你很多的工作來完成。正因為你的項目需要復活和對你來說的關鍵你的黑帶不會自動把你的項目排在優先的次序。提前計劃和控制住你的項目計劃。
4.通過數據管理是防禦性的管理，「本能反映」在商業中將不再被重視。綠帶項目幫助雇員看見希望。
5.如果你在過去沒有處理過財務方面事務，你的綠帶項目是個機會來學習基本方程，量化項目效益和說管理語言。
6.六西格瑪綠帶不必知道如何使用每個工具。然而他們應該知道工具的存在且從黑帶那裡尋求幫助。
7.六西格瑪綠帶將負責他們項目的數據手收集過程並驗證測量系統。
8.綠帶應該期望工作和改進他們團隊簡化技能。
9.六西格瑪綠帶應該能計算他們過程數據集平均值和標准偏差。
10.六西格瑪綠帶應該能計算他們項目過程短期和長期西格瑪值。
11.綠帶被選出來是因為他們業務上專業，而不是因為是質量專家或者是統計天才。
12.綠帶將知道用一個軟體包，比如Minitab或JMP來進行基本統計測試。
13.綠帶將能為他們項目制訂章程和建立SIPOC模型。
14.六西格瑪綠帶將知道如何創建一個因果和效應（魚骨）圖來找出過程缺陷的可能原因。
15.綠帶將能和他們團隊產生頭腦風暴的能力。
16.綠帶可以用高清和更容易理解的可視形式呈現的表格表示製程的改善，使得他們的老闆和同事信服。
17.綠帶可以為六西格瑪獲得幫助通過預防不良，這些不良為老闆和同時帶來如此多的頭痛事。
18.綠帶可以幫助克服同伴在合作中帶來的阻力，帶領團隊用數據解決問題。
19.如果最高管理者樂意提供必要的資源，綠帶就只需要啟動一個項目。
20.綠帶應具有良好的溝通計劃，這個計劃應該在每次會上檢討來確保項目的正確信息進行並通知到利益相關方。
綠帶是受雇於一個組織，曾受過6 sigma改善方法培訓的並且帶領一個以製程改善為其兼職工作的員工。盡管綠帶不需要像黑帶和黑帶大師們那樣知道很多（知識），他們也需要知道很多，這些內容對綠帶需要知道事情是有幫助。

『柒』 六西格瑪綠帶和黑帶培訓有什麼區別

關於六西格瑪綠帶和黑帶培訓的區別：

綠帶一般為兼職，可擔任項目的核心團隊成員，積極參與范圍較大的黑帶項目，並對該項目提供專業的建議。

黑帶一般為專職，需要組建、指導和帶領跨部門的改進團隊，向管理層提供項目的優先選擇，撰寫項目章程和啟動等的建議和指導，輔導綠帶、黃帶、及各領域業務專家，使用六西格瑪工具與方法，學習使項目結合經營目標，提供項目管理，協調和指導團隊。

六西格瑪綠帶、黑帶等詞來源：

黑帶一詞來源於跆拳道。跆拳道有著嚴格的技術水平等級制度和晉級升段考核要求。腰帶的顏色代表著練習者的水平。從低到高依次為白帶（10級）、白黃帶（9級）、黃帶（8級）、黃綠帶（7級）、綠帶（6級）、綠藍帶（5級）、藍帶（4級）、藍紅帶（3級）、紅帶（2級）、紅黑帶（1級或一品、二品、三品）、黑帶（一段至九段）。

六西格瑪專業人士的級別一般只有黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB），個別企業為了普及六西格瑪知識，又設置了黃帶（YB）。

六西格瑪綠帶培訓和六西格瑪黑帶培訓的區別？網路搜索到如下解釋，整理出來分享給各位：

回答一：
1、黑帶是專門搞六西格瑪管理的。他們一年要搞幾個專題項目。同時可能要搞幾個專題項目。而綠帶不是專門搞六西格瑪，而是在本工作崗位上負責一個六西格瑪專題項目。

2、黑帶脫產搞六西格瑪工作兩年後就回到原來單位，或者被提升搞管理工作。綠帶因為在崗位上搞六西格瑪管理的專題項目，不存在工作調動。

3、有的單位規定，當領導必須通過綠帶的培訓，考試合格。做成功六西格瑪管理的專題項目。但是，不一定要當黑帶。

4、搞六西格瑪專題項目的時候，黑帶要輔導綠帶，一個黑帶可能要輔導幾個綠帶。

5、黑帶培訓的內容比綠帶多。黑帶培訓是帶著六西格瑪專題項目去接受培訓的。上一周理論課，回去工作三周。再回來上一周課，再回去工作三周……這樣一共四周理論和一共四個月。要通過兩個專題項目，才能注冊成黑帶。綠帶培訓時間短，主要根據專題項目需要進行培訓的。

以上供參考。如有不對，請指正

回答二：

綠帶（GB-Green Belt）：六西格瑪綠帶是組織中經過6西格瑪管理方法與工具培訓的、結合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。

黑帶（BB- Black Belt）：六西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的並具有一定的技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數量的6西格瑪項目並為組織帶來相應經濟效益。

他們負有以下職責：

領導6西格瑪項目團隊，實施並完成6西格瑪項目；

向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓；

識別過程改進機會並選擇最有效的工具和技術實現改進；

向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識；

向倡導 者和管理層報告6西格瑪項目的進展；

將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；

為綠帶提供項目指導。

回答三：

針對個人學習六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶的人員來說，綠帶和黑帶學習深度不一樣，綠帶適合零基礎學習，黑帶分10天和20天的培訓，10天的適合有綠帶基礎者，可直接升級為黑帶；20天的適合零基礎，有一定的工作經驗；

六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶人員工作流程：

以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、測量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。

界定（define）：確定顧客對於質量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業過程。確認誰是顧客？顧客對產品的要求是什麼？顧客的期望是什麼？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。

測量（measure）：測量自身所含核心業務流程運作的有效性。開發流程數據收集計劃。通過大量資源數據的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調查結果發現不足。

分析（analysis）：為改進分析收集數據和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認運作水準與目標水平的差距。改進機會優先原則。確認資源的變化。

改進（improve）：通過設計處理和預防問題的創新解決方案改進過程。使用技術和培訓創新改革方案。開發和展開執行計劃。

控制（control）：控制改進，保持新的水準。預防重走「老路」。監視計劃的開發、執行和文件化。通過系統和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。

通過 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生產率、市場佔有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業文化，促進產品和服務的拓展等。

張馳咨詢六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶培訓公開課每月固定開班，同時提供企業內訓和咨詢。

『捌』 六西格瑪綠帶培訓的目的和好處是什麼

六西格瑪培訓目的：如今六西格瑪綠帶/黑帶是企業管理人員學習的大熱門課題，許多企業都要求在職品質、生產以及技術人員具備一定的6sigma綠帶/6sigma黑帶的資格。所以接下來談談學習六西格瑪綠帶培訓後的好處吧！

綠帶，又稱GB，是相對黑帶項目而言，范圍略小一些的項目團隊負責人，有些綠帶也作為黑帶項目團隊的主要成員，協助黑帶領導項目。綠帶要接受六西格瑪技術培訓，只是要培訓內容的深度和廣度上比黑帶要少一些。綠帶的作用是把六西格瑪的新概念和工具帶到企業的日常活動中去。在六西格瑪管理中，綠帶的人數相對黑帶要多一些，他既是項目團隊中最基本的力量，同時也是項目的領導者和先行人。綠帶不但要帶領自己的核心成員來完成項目的階段目標和具體任務，更要時時刻刻學習在前，在核心成員遇到困難時對其進行指導共同探討，實現目標。所以，綠帶在項目中的重要性不言而喻，是項目能否成功的關鍵因素。

下面我們一起來看個有關綠帶的例子，感受一下綠帶有多重要！六西格瑪綠帶培訓後的好處？
一個名為SG的製造公司，在不到30年的時間里，從只有兩個人負責製造零部件起步，成長為擁有500名全職員工、年營業額3億美元的大公司。他們在這行業的名聲響亮，但近來質量問題和交期延誤的問題，使得SG與幾個最大的簽約客戶間有些不愉快。公司的老闆習德只是抱著試試看的想法找到的顧問公司，尋求改善。習德按照顧問的要求，把主要生產線的骨幹召集到一起接受顧問公司的培訓。顧問公司希望從培訓中進一步了解生產線運行狀況。一些骨幹都怕說出來會受到領導批評，就沒人談起。性情直爽的米歇爾卻不在乎，因為她覺得新的方法能改變生產線的狀況。在顧問老師的指引下，米歇爾從小到生產線衛生、工具的擺放，大到哪些工序會耽誤時間影響生產等問題一一提出。習德發現生產線有諸多問題，而且要是這些問題都解決了，會使自己的公司競爭力大幅度地提升。所以並沒有責怪米歇爾，反而頻頻點頭。其他人看到習德並沒有生氣，都開始把自己發現的問題說了出來。這些問題也就被選定為項目進行改進。米歇爾當仁不讓的成為了項目綠帶之一，她的項目倡導者則是此廠的廠長喬治。喬治是進廠三十年的老員工了，工作年限和年齡也決定了他是名保守的人，他並不認為這種不更換設備的改善能起到效果。但是，喬治也不是頑固的人，他同樣希望廠子能好起來。因此，他找習德和顧問老師談了談。一是說明自己的意思，二是尋求項目更好的解決方法。談話結束後，喬治也決定嘗試這種新的方法。米歇爾的項目是關於工序流程改進的，工作了十年多的經驗讓她更快的進入角色。通過培訓和自學，她明確了改善的目標和方向。利用六西格瑪的方法，畫出流程圖，找出瓶頸環節，分清瓶頸的主次……一步一步，帶領著自己的團隊朝著正確的方向邁進。喬治看到米歇爾的努力和項目的階段成果，使其懷疑漸漸地消除。他更加配合米歇爾的工作，只要是與項目相關的，正確的，必要的工作，他都給開了綠燈，項目進展的更為順利。最後，米歇爾的項目不僅提前完成，而且還得到了比預計更好的效果和更高的收益。

這個例子，從正面說明了綠帶在項目中的重要作用，米歇爾不僅僅帶領自己的團隊前進，而且她的行動也改變了倡導者的看法。所以每個項目不僅僅是項目倡導者要明白努力的方向、方法和目標，綠帶更要認識到項目的重要性並要有積極實施的熱情。米歇爾就是這樣的一個優秀的綠帶，她處處為了公司著想，敢於面對問題，並積極的學習各種工具方法來解決問題。正是由於她的這種執著、堅信的態度，才保證了項目最終的成功，同時也為以後的項目開展做出了榜樣。

我們集團公司要想成功推行六西格瑪，也離不開象米歇爾這樣的綠帶。正如公司啟動大會上，趙明遠董事長所指示的那樣：所有參與者對待項目，對待六西格瑪，一定要有熱情、有激情、有愛好、有慾望、這樣才會有好的成果。也就是說，項目的每一個參與者，尤其是綠帶，首先要對項目有積極的態度，只有端正的工作態度，正確的工作方法，才能使工作更好，更快的完成。集團公司在首期項目綠帶的選擇方面，也是非常慎重的，逐個討論、研究，選出的綠帶都是該部門或者該專業領域的骨幹、精英或是培養對象，領導對每一名綠帶都充滿著信心，並給予大力的支持。我們也堅信在集團公司首期項目實施中，一定會涌現出一大批像米歇爾那樣對待工作一絲不苟，有熱情，有干勁，積極踏實的綠帶，帶領著項目核心成員更好地實施項目，真正踐行六西格瑪方法與思想，讓六西格瑪管理在東北特鋼生根發芽，茁壯成長！

六西格瑪綠帶培訓後的好處說了那麼多，最終還是需要根據自身職業的需求，6sigma其實也並非很多管理人員看的，暫時用不上或者沒涉及到6sigma，6sigma是一套管理思維，學習的精髓也是利用這樣的管理思維模式去解決問題。

『玖』 六西格瑪綠帶必須培訓才能通過么

您說的是六西格瑪綠帶(SSGB)認證考試是吧，要經過培訓並提供培訓證明，自己學也會比版較吃力權.....。

六西格瑪綠帶(SSGB)認證必須符合以下三個條件

1、至少3年的工作經驗。學歷可折算成工作經驗以減免認證之工作年限，中專或大專證書(大學或技術學院)可減免1年，學士學位可減免2年，碩士或博士學位可減免3年。

2、參與六西格瑪綠帶課程培訓（課時在35小時以上），並提供培訓證明。

3、至少成功完成2個六西格瑪項目，並提交2份《六西格瑪項目陳述表》予以佐證。從事六西格瑪項目推進工作2年以上的申請者，至少成功完成1個六西格瑪項目。

六西格瑪綠帶(SSGB)知識體系

知識體系以書面形式介紹了六西格瑪綠帶應該掌握的知識內容及其認知程度，這些信息對於工作中的六西格瑪綠帶和正在准備認證考試的同志們提供了指南。

『拾』 六西格瑪綠帶培訓重點有哪些內容

因此，綠帶需要復能夠使用所有精製益六西格瑪工具和具備在必要時獨立領導專業項目的實施能力。這一個為期十天的基礎培訓課程，為學員提供在與跨專業團隊合作過程中所必需的重要支持性培訓，包括確立和權衡問題，分析根本原因，實施改進措施並在新的層次進行調控的能力訓練，並幫助他們為實施精益六西格瑪突破作好准備。 清晰地定義問題之所在並確立改進目標；以計量方法明確問題的影響范圍和性質；快速歸納導致問題發生的可能原因；分析問題並找到根本原因，並開發並實施有效的補救方法；在改進的新的層次建立調控機制。