高管培訓計劃

❶ 談話突破的技巧與方法

方法一：首先你要有足夠的自信，使你能夠在人的面前大膽地講出心裡所想，回敢直視對方的眼睛答，交換自己的心裡的意見和想法和對方。這是最容易的也是最困難的對於不自信的人。
方法二：把握合適的時機，不該說的不說，不急於談話，你談話雙方都留出合適的空間。在談話的時候要學會順勢而為，以對方為話語中心。這樣既容易把握他需要什麼，又可以使談話更好地進行。

❷ 領導力培訓都有哪些內容

領導力培訓的內容我覺得你看看《領導力必讀12篇》這本神書就大致了解了，這本書基本包含了市面上所有的領導理論及領導力提升方法。

領導力培訓中必須掌握的三種能力，你了

領導力培訓中必須掌握的第二種能力——提高科學決策能力

領導的決策能力如何會直接影響公司各項政策實施的進度和質量，所以我們說科學的決策是工作取得實效的關鍵。所以在領導力培訓中會針對提高科學決策能力進行系統講解，讓大家學會如何提升高科學決策能力。

❸ 經濟不景氣 高管培訓砍不砍

一個陽光明媚的早上，贊德醫葯公司的人力資源高級副總裁凱倫回到她的母校，計劃與一位院長洽談自己公司的高管定製培訓項目。可是，原本興沖沖的她在路上看了首席運營官兼執行副總裁戴夫為她修改過的預算申請後，心情一下跌落至冰點。原來，戴夫將她的高管培訓預算砍掉了75％還多。凱倫打電話問戴夫是不是弄錯了，沒想到戴夫的回答一點也不客氣，他認為那種高管培訓課程沒有實用價值，況且眼下公司正面臨衰退，沒有時間和財力再去折騰這些項目了。

吃驚之餘，凱倫覺得戴夫削減這項預算太過缺乏遠見。自從收購了普瑞米公司，贊德公司的規模擴大了三分之一，但從未著手對兩家公司的人員進行整合。凱倫認為，如果有針對性地設計一個定製化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢必會推動企業整合。再者，這樣的內部培訓還能助推首席執行官傑克的「三管齊下」戰略——通過並購增強公司業務，在贊德各業務單元間建立更密切的聯系，並創建一個更為統一的全球戰略。

但是，戴夫告訴凱倫，除非她能將這項新計劃的投資回報進行量化，並讓他和傑克明明白白看到這項計劃給公司增加的利潤，否則他不會給凱倫這筆預算。戴夫雖然沒把大門完全關死，但凱倫也只有一線機會將門頂開。她思忖再三，覺得有必要先搞清楚戴夫的想法，然後再爭取他的支持。

凱倫找到了卡洛斯，公司醫療設備部門的負責人，他和凱倫一直保持著良好的工作關系，而且最關鍵的是，他和戴夫有過15年的共事經驗。凱倫認為卡洛斯可以幫她找到突破口來說服戴夫。不料想，她從卡洛斯那裡了解到的信息並不讓她樂觀。卡洛斯告訴凱倫，戴夫是一個只相信數據的人。凱倫雖然可以收集到一些量化的指標，比如參與者滿意度等等，可是顯然戴夫要的不是這個。卡洛斯還提醒凱倫，如果想要到錢，就必須讓傑克和戴夫看到她的預算符合他們對公司的總體規劃，並且要做好准備與公司其他部門爭奪有限的資源。凱倫頗受刺激，她反對將預算申請與部門間的爭斗聯系起來，因為她認為公司每個部門都能從人力資源的預算中受益，培訓可以提高每個部門的績效。不過，這次談話也讓凱倫稍感欣慰，畢竟卡洛斯本人對她的定製培訓計劃還是持肯定態度的。

凱倫不想認輸，因為她堅信為高管們定製課程有助於他們的領導力發展，以及公司業績的提升。凱倫希望該項目最終能為贊德企業大學的建立打下基石。

見過卡洛斯後，凱倫她將自己關在辦公室，希望能做出份計劃來回應戴夫，可是此刻她腦中全是問題——越來越多的問題。如果戴夫不願意讓步，是否有必要將各部門的頭兒捲入這件事情？她能否運用拉式戰略，讓這些高管們自己要求更多的培訓機會？他們願意支持她嗎？還是會像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭奪有限資源的對手？還有，把他們扯進來就能夠說服戴夫嗎？會不會讓他覺得她在做最後掙扎，到頭來反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時她是否應該放棄她的定製培訓計劃？

凱倫是否該推進高管培訓項目呢，她又該如何做呢？

張國維

葛蘭素史克（中國）投資有限公司副總裁兼人力資源總監

人力資源部為組織提供的應當是適應業務發展需求的解決方案——『孔』，而非打孔的工具——『鑽頭』。」

本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會抱怨，當公司經營陷入困境時，自己提交的預算（尤其是培訓預算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認為，公司高管層僅僅是在口頭上承認人力資源管理的重要性，而到了關鍵時刻就會「見利忘義」。

人力資源部的預算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運營危機等），但也有不同之處，比如：

1.思維方式的問題。事實上，人力資源部十分願意成為公司高管層和業務部門的「戰略夥伴」，但是由於思維方式不同，它們很難找到共同語言或達成默契。公司高管層的思維方式是從經營戰略到組織結構，再到配套的系統和工具。而人力資源工作人員往往擅長於不同的人力資源職能系統、工具的開發和應用，他們的思維方式是從系統工具到組織結構，然後再與企業戰略聯系起來。這兩種反向的思維方式必然導致雙方「話不投機」。舉個生活中的例子，提供「打孔」服務的小廣告中僅需標明打孔的價格和聯系電話即可，完全沒必要說明自己使用的是什麼打孔工具或鑽頭。因為打廣告者清楚，客戶需要的服務是為其房屋打孔，他們並不在乎工具或鑽頭。同理，公司業務部門需要人力資源部為其業務帶來增加值，或提供解決問題的方案，而非人力資源系統或培訓項目本身。

2.缺乏產品意識，注重投入過程而非結果。一般而言，人力資源部具有對組織實施管理和為組織提供服務兩大職能。然而很多時候，人力資源部往往會淡化服務職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務缺乏「產品」意識。當人力資源部根本不愁賣不出自己的「產品」時，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現為注重投入和過程，而非結果。案例中的凱倫關注的就是高管培訓計劃的投入，如選擇著名的商學院或顧問公司等，她個人的最終目的是把這個項目當成建立贊德企業大學的基石；但是她忽視了「結果」——即培訓將為贊德公司的業務帶來多少短期或長期的價值。即使凱倫手中掌握了學員的滿意度評估，那也僅僅是對教育計劃的「投入」以及「過程」的衡量，根本無法說明其「價值」和「成效」究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓項目是由業務部門直接付費，且可以自由選擇是否購買，那就會迫使凱倫產生較強的服務意識，並始終關注業務部門的實際需求。很多公司都曾經轟轟烈烈地成立過各自的「企業大學」，但當企業遇到資金壓力，要求這些大學對外經營收費後，它們便紛紛打烊、所剩無幾了。顯然，這種「計劃體制」下配給的產品一旦變為市場化產品，便會出現很強的不適應症。現在凱倫便是遇到了客戶不願意「買單」的情況。

3.自身的信譽與高層的高度信任。預算審批是企業的一項重要授權。被授權方能取得多少授權，取決於其自身的專業能力、以往積累的信譽及其與上級之間的信任程度。在本案例中，問題的關鍵似乎在於凱倫能否拿出可以證明其培訓計劃價值的「數據」，以再次「奪回」預算。然而我認為表面的「數學」問題，實質上反映出的卻是凱倫自身的信譽以及戴夫對她的信任問題。戴夫要求凱倫以數據說話，或許就是因為他知道凱倫很難拿出具有說服力的證據。實際上，並不是所有的培訓項目（尤其是新項目）都可以拿出衡量其結果的評估數據的，因為新項目需要歷史數據作為比較衡量的基礎。戴夫在沒有數據的情況下能否批准凱倫提出的預算（是否購買「服務」），完全取決於其對凱倫以及高管培訓計劃的信任程度。

作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒有能夠馬上解決問題的錦囊妙計，但我還是希望能夠分享一些我個人的建議。假如我是凱倫，我會暫時將高管培訓計劃的預算問題放下（即放下手中的「鑽頭」），並且採取以下行動：

第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰，明白什麼是讓戴夫「最頭痛」的3個問題。

第二，將戴夫 「最頭痛」的3個問題轉換成人力資源管理的問題，用自己的專業知識和資源來制訂解決方案和行動計劃。

第三，與不同的業務部門討論自己的解決方案和行動計劃，並加以完善，然後提交給戴夫。以「我理解你的問題，並願意提供解決方案」為主題與戴夫約個時間進行討論。我相信在討論中，凱倫一定會見到戴夫微笑的面孔。

記住，無論人力資源部的「鑽頭」有多好，高管層和業務部門始終更為關注它們需要的「孔」。因此無論什麼時候，人力資源部都應當通過「孔」的質量來體現「鑽頭」的品質。

❹ 培訓工作計劃怎麼寫

一、培訓計劃的制定

1.1 培訓計劃分為公司級培訓計劃、部門內部培訓計劃、外派學習培訓計劃及各單項專業性計劃培訓。

1.2 公司級培訓計劃由行政部統一制定，由相關責任部門落實;部門內部培訓計劃由部門自行制定學習培訓計劃，自行組織培訓實施;外派學習計劃由各部門根據工作需要，制定學習計劃和培訓申請，由行政部組織實施。

1.3公司統一制定的學習計劃，根據工作情況實行全員培訓，讓全體員工能充分了解公司各項工作流程、制度和相關知識。行政部並定期制定計劃，聘請相關專業老師組織專業知識培訓或組織相關人員參加相關課程培訓。

1.4 根據公司總的學習培訓計劃，行政部每月排定培訓計劃，按照年度學習計劃推進各項學習培訓工作。

1.5 部門內部培訓方面，部門內部根據各自工作情況，制定部門內部培訓計劃，並組織實施。行政部根據各部門的培訓計劃進行各部門培訓學習的跟蹤和監督，確保部門內部培訓的落實。

二、培訓的組織實施

2.1公司級內部培訓的實施

由行政部根據公司年度培訓計劃負責具體組織實施，每月排定培訓計

劃，培訓的責任部門制定培訓教程及方案，具體實施。

2.2 部門內部培訓的實施

由各部門制定月度培訓計劃並組織實施。具體培訓內容及形式、考核等由部門自行組織，行政部負責監督實施。

2.3 外派培訓的實施

外派培訓審批程序：擬外派培訓者提出申請→部門審核→行政部審核→分管副總審核→總經理批准。

擬外派培訓者應填寫《員工外派培訓申請表》。培訓結束後，須將培訓申請表交行政部存檔。

參加外派培訓前已確認必須取得相關證書(畢業證、資格證、結業證等)者，如未獲得證書且無正當理由，有關費用由受訓者本人負擔。

2.4 單項專業培訓的實施

由行政部及相關責任部門負責制定培訓計劃，並組織實施;相關責任部門具體負責組織實施。

(1)《20xx新員工入職培訓計劃》，由行政部具體負責計劃的制定並組織實施。所有培訓檔案由行政部統一裝訂存檔。

a、 新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，主要就企業文化、規章制度、消防安全知識等進行培訓並對培訓內容進行筆試，考試合格後上崗，之後由所在各部門進行二級培訓，就崗前培訓有關內容等。

b、對新招聘員工的培訓，採用課堂集中學習與各部門各自培訓，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。

(2)《20xx年度管理人員培訓計劃》，由行政部具體負責計劃的制定並組織實施。

a、中高層管理培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發管理者的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高管理者的計劃、執行能力。

b、基層管理幹部的重點在於管理制度的培訓，有效團隊建設及團隊執行力，上下級關系處理，實踐等管理技能培訓。

c、管理人員培訓計劃以外訓帶動內訓，堅持培訓內容以通用管理理論為主，堅持培訓目的以提高管理技能為主，堅持培訓方式以加強互動交流為主，以不斷提升中層管理人員的管理能力與領導水平

(3)《20xx年度崗位培訓計劃》

a、培訓由相關部門擬定培訓計劃，並組織實施。必須做到所有員工持證上崗，完成年度培訓。所有培訓檔案及證書由行政部統一存檔保管。具體崗位及需持證上崗要求，由行政部確定，具體培訓由行政部門組織並完成培訓。

b、對公司崗位的專業技能培訓，由行政部負責組織實施，具體崗位的培訓形式，根據實際工作崗位需要進行安排。

(4)《20xx年普通員工培訓計劃》，由行政部具體負責計劃的制定並組織實施。

a、20xx年要提高員工的職業意識與職業素養，提升其主動積極的工作態度與團隊合作與溝通的能力，增強敬業精神與服務觀念，加強其專業水準。

(5)其它單項培訓，根據公司實際情況，由行政部制定培訓計劃，並組織實施。

2.5 流程制度培訓

要做到有制度、有落實，才能顯現出流程制度的重要性及有效性，才能

使團隊執行力體現出來。讓大家適應按流程辦事，這也是團隊建設的基礎。

2.6 20xx年要充分利用與整合外部培訓資源，對於外部培訓、咨詢機構

所提供具有針對性、實用性的培訓課程，要派相關人員積極參與學習，並要求參訓人員在公司內部進行分享，擴大培訓的效果。

2.7 20xx年度，公司培訓工作要力爭全面覆蓋，重點突出，要在實際

的培訓工作中有針對性地進行，多開展同行業間的經驗交流學習，優化培訓流程，明確培訓目的，提高培訓效果。

三、培訓的考核

3.1 培訓考核由行政部統一進行。

3.2 公司級內部培訓考核按培訓計劃進行考核，原則上要求公司主管以上人員，年度參加公司組織的培訓課時不低於10課時;普通職工不低於8課時。各部門內部年度培訓不低於12課時。

3.3 公司級內部培訓考核分為年度考核和月度考核，月度考核按照公司統一安排，責行政部門制定的學習培訓進行。原則上要求行政部門針對專項培訓做到有計劃、有組織、有考核、有結果，每缺少一項當月扣罰行政部門工資。部門級內部培訓，各部門進行月度分解計劃，每月報行政部培訓計劃，行政部按照部門內部的培訓計劃進行檢查，低於計劃培訓課時或未組織，視情況給予扣罰部門當月工資。年底未完成年度培訓課時，扣罰部門年度工資。

3.4 員工如低於公司級統一培訓要求的培訓課時，取消全年先進的評比資格和年度公資調整的資格。

❺ 財務管理都包括哪些方向

包括：籌資管理、投資管理、營運資金管理、利潤分配回管理

財務管理的答主要內容有：

1、籌資管理 2、投資管理 3、營運資金管理 4、利潤分配管理

財務管理是指運用管理知識、技能、方法，對企業資金的籌集、使用以及分配進行管理的活動。主要在事前事中管理、重在「理」。會計是指以資金形式，對企業經營活動進行連續地反映、監督和參與決策的工作。主要在事後核算，重在「算」。

急速通關計劃 ACCA全球私播課 大學生僱主直通車計劃 周末面授班 寒暑假沖刺班 其他課程

❻ 我公司人才培養計劃：1優秀畢業生管理培訓2內部招聘培訓3中高層管理人員繼續教育，請給出評價，注意事項，

很好的培養計劃，最好是把內部培養放在第一位，同時招聘上不要緊局限在畢業生，需要面對社會招聘。

❼ 職場中最重要的能力是什麼

每一個實習生都會有這樣的感受吧，每天忙忙叨叨，甚至晚上10點都下不了班，但是又不知道自己具體忙了些什麼，總覺得是在不停地打雜，跑過來跑過去，而自身能力似乎並沒有什麼進展。老闆還總是對你呼來喝去的，一會兒一件事丟過來，自己連喘息的時間都沒有，可是老闆還覺得你不夠用功。

最近我的一個新來的實習生就是這樣，每天上午10點上班，晚上10點才能下班，看上去很辛苦。上班時間，她每隔一會兒就會跑過來問我：「領導，客戶說要××，我怎麼跟他說呀？」「領導，有個網友說要××，我要怎麼回復？」「領導，財務說……我找誰？」屢屢被她各種各樣的問題打斷，我有點兒不耐煩，但又不能發脾氣，因為勤學好問並沒有錯。

某天下午，我找她談了一次話，細細地梳理了一遍目前的問題。

首先，有一個重要的問題是，你來實習究竟是為什麼呢？

很多人會說，我是來鍛煉自己的能力的。可是你知道職場中最重要的能力是什麼嗎？是解決問題的能力。所以，實習的目的是讓你學會在復雜局面下解決問題的能力，而不是做苦力、做小秘書、做小跟班的能力，或者提出問題並且把問題丟給別人的能力。

如果每次領導布置任務，你把過程中每一步遇到的問題都匯報一遍，領導提出解決方案，你又去執行，如此往復，領導累得半死不說，還一定會給你扣上一頂「能力太差」的帽子。為什麼不能嘗試遇到問題自己想辦法呢？如果遇到問題，你可以試著想出三個解決方案再去找領導商量，也許你的想法都不成熟，但長此以往，總有一天你會總結出其中的經驗和規律。

❽ 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

案例背景：第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。培訓原計劃為三天，大致安排如下：案例溝通：首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：①了解企業戰略；②了解高管背景；③傾聽高管顯性與隱性需求；④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；⑦確認培訓實施重要細節；⑧獲得高管最後確認、認同及支持。整體優化建議：第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？催化師介紹三天的學習安排整體介紹；專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；第二輪催化：領導力優化案例抽取分小組呈現准備呈現與點評30-60-90計劃；減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；整體培訓調整為行動學習模式：最終方案修訂：因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；突出三個里程碑介紹：第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；最終日程局部完善：最終培訓會務局部完善：最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；案例效果評估完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？第4組：如何提高組織學習與創新能力？第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；④引入專業催化師組織研討；⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；

❾ 公司管理層（中層管理,做後備幹部培養）培訓起什麼名字好啊

鷹一生的壽命可以有70年，但他在40歲的時候必須經歷一次蛻變才會使他繼續生存，而蛻變的過程是非常痛苦的，其實人也是一樣，每一次的培訓或學習都是蛻變。而這種行為一般都叫做重生。剩下的你可以自己組合名字了