戰略培訓內容

① 培訓戰略的三個階段

阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別採取不同的培訓戰略：第一個階段重視員工，第二階段重視經理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平台。 以IBM為例，進而透過IBM來看外資公司的培訓戰略理念。IBM每年用於培訓的投資達20億美元，大約佔到每年營業額的1%到2%。每名員工每年至少會有15到20天的培訓時間。被認為是美國具有頂尖培訓職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司對所有新進員工都要進行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨後公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進行相應的培訓，對前線銷售服務等front office人員的PELT，即professional entry level training，和針對行政財務等backoffice人員的AELT，即admin entry level traing。
通過這些培訓，使新員工了解企業文化。隨著職務的晉升，IBM公司會對各級各類經理人員實施專門的培訓，第一線的基層經理在走上新崗位的第一年內要接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本管理技巧；部門經理則在公司專設的中層管理學校中接受有效交往、人員管理以及經營思想和戰略計劃等方面的培訓；公司對有經驗的中、高層經理則安排學習社會和經濟方面課程。或學習哈佛大學高級經理課程或麻省理工學院斯隆管理學院、斯坦福大學等院校的有關課程，時間從一周到一年不等。
在這里提到E—learning，也就是在線學習，是IBM公司里員工學習的一種重要趨勢，IBM在全球的區域網intranet上有所網路學校，稱為Global Campus，其中有2000多種課程，全球范圍內的員工都可利用這所網路學校來進行有計劃的學習。通過培訓和再學習，IBM期望得到有以下四方面特徵的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是High pedorrnance culture，高績效文化。
外資公司為中國市場帶來了資金、技術、就業機會、先進的管理方法，同時也帶來了「洋」品牌，擠佔了中國市場，挖走了優秀人才。加入WTO後的中國市場，更是外企紛至沓來的「嚮往之地」。總體來說，外資企業在中國咄咄逼人的表現包括兩個方面：一是本地化的戰略調整，不只是生產基地建在中國，研發、培訓也無一例外地搬來，便於就近獲取廉價原料和人力資源；二是外資企業經過長時期對中國市場的了解，已經不滿足於和中方建立共同控制的合資企業，開始紛紛增資控股，使企業變得越來越擺脫中方控制。外資企業能夠做到這兩點靠的就是強大的品牌和吸納中國本土越來越多的優秀人才。
的確，外資企業已經開始了波瀾壯闊的人才本土化計劃。許多國際跨國公司認識到培訓不是一項「費用」，而是高額報酬率的「投資」，是培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑，並前瞻性地實施，認識到人們能力的形成不是一種單純的、學究式的思辨過程，而是知識、技能、學習創新能力三者的結合。 根據美國《培訓》雜志統計，在過去1997—2001年中，哈佛大學商學院培訓的主管人員增加了80%。僅2001年，參加該院各種不同培訓的主管人員就有5000名。1999年美國企業在主管人員的教育方面所花費用是165億美元，比1998年增長17%。美國企業每年在培訓費用上的花費為300億美元，約占雇員工資收入的5%。我們可以從全美五所最大的成人教育學院的數據看出各公司對培訓日漸上升的需求和投入。見下表，為全美五所最大的成人教育學院的數據： 學校 年收益(百萬美元) 五年來的增長率(%) 為顧客專門開發的
項目所佔百分比(%) 項目數量 賓西法尼亞大學沃頓分校 25.O 257 55 l00 TMD(瑞士洛桑) 23.5 42 39 l24 哈佛商學院 3O.1 20 5 28 創新領導中心 23.7 57 34 28 密歇根大學 21.5 53 10 63 再來看國內企業培訓的現狀與問題。
一是企業對員工培訓的重視程度不夠，對培訓的投資嚴重不足。根據中國企業管理協會組織的一次《企業經營者素質、能力調查》顯示，培訓經費/銷售額在2．0%以上的企業只佔9．9% ，半數以上的企業培訓經費/銷售額在0．8%以下。
二是企業的培訓力度不夠，管理技術人員的人力資本含量低。據對部分國有企業的抽樣調查顯示：中上層管理人員中，67%是本科及以上學歷，33%是大專及以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育取得的；79%的人沒有受過正規的管理教育，對現代企業制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。這些都很難適應中國企業進一步改革發展的要求。見下表，為外企與圈企學歷狀況抽樣對比： 學歷狀況 外資企業抽樣 國有企業抽樣 本科及以上學歷 9O% 67% 大專及以下學歷 1O% 33% 以成人教育方式獲得文憑 5% 65% 三是即使一些企業意識到了培訓的重要性，由於缺乏科學方法收效甚微。問題在於：
第一，培訓與需求脫節。企業在制定培訓計劃時，沒有深入進行培訓需求調研，簡單根據現有崗位進行培訓。
第二，對培訓效果沒有考核評估。員工感受不到外來壓力，對培訓常常敷衍了事。
第三，能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數企業缺乏系統的人力資源管理，連基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立，晉級加薪與能力提升沒有直接聯系。 北京大學國際MBA項目外方負責人、哥倫比亞大學管理學博士楊壯認為，在中國有很多人才，但沒有得到培訓，他們只是得到企業的使用。因而就出現這樣的現象，好人才用到一定時候就精疲力竭了，最後就離開這個企業。總的來說，國企對培訓投入不夠的原因主要有幾點原因：
一是管理者沒有意識到培訓是一種高回報率的投資。
二是勞動力資源豐富，沒有緊迫感。
三是由於企業領導者的短期行為。一些企業領導者過於重視短期效益，目光短淺，而培訓的成果又很難在短期中表現出來。

② 企業完善的培訓體系應包括哪些環節

企業完善的培訓體系應包括10大環節。
1、培訓組織管理體系。
2、組織學習體系。
3、人力資源發展與職業生涯規劃。
4、培訓需求分析體系。
5、培訓師資管理體系。
6、培訓預算管理體系。
7、培訓課程設計、開發和管理體系。
8、培訓效果評估與跟蹤輔導體系。
9、培訓行政支持體系。
10、培訓制度規范保障體系。
原因如下：
建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。培訓體系是否有效的判斷標準是，該培訓體系是否為企業競爭力的提升、實現企業的戰略目標提供了最優秀的人力資源。有效的培訓體系應當具備以下特徵：
（1）以企業戰略為導向。企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的。企業只有根據自身的戰略規劃，結合自身的人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自身持續發展的高效培訓體系。
（2）著眼於企業核心需求。有效的培訓體系不是頭痛醫頭、腳痛醫腳的「救火工程」，而是應該深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測企業對人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
（3）充分考慮員工的自我發展的需要。按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，其最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這一體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業、推動企業戰略目標的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。

③ 以戰略為導向的培訓要求分析包括哪些

以戰略為導向的培訓要求分析包括四部分：
即培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓方案實施、培訓評估反饋。

④ 顧均輝戰略定位公司主要培訓些什麼內容

顧均輝戰略定位培訓的目的就是幫助企業家由產品思維轉向定位思維，從滿足消費者需求轉向在顧客的心智端找到一個有力的位置，並通過一些列的運營配稱來強化定位，有效防範競爭。

⑤ 企業戰略經營培訓都有哪些主要內容

一、對於戰略的制定

外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和准確把握企業的各種各樣的外部環境信息。

內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。

二、戰略執行

為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作;另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。

三、戰略控制

戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因;及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。

實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。

企業在不同的發展階段，需要做好自身的戰略規劃體系。從而使其符合企業自身的發展需求。企業在調整自身的戰略規劃體系時，需要注意如下的幾個方面：

一、對市場發展趨勢進行相關的分析

今日的營銷已日漸變成了一種「資訊擁有」的戰爭，而不只是擁有其他資源。競爭者可以很容易的抄襲彼此的設備、產品、項目運作過程，卻無法復制企業的資訊和智慧資本。

這也就是本企業的競爭資本和競爭優勢。戰略部所有人員要不斷的整理企業現有資料庫、企劃案、以往的工作記錄和不斷結合部門經理以往有代表性的社會經驗。

並且下大力度對本企業的主體、目標行業市場、針對性消費者進行全面的調研、分析以及預測所關注行業的未來發展趨勢。

二、對於企業市場營銷策略的規劃

企業在不同的發展階段中要有不同的機制戰略部署，企業的戰略部在制訂戰略決策的同時，必須要依據企業發展的階段來對自身的營銷體系進行策劃和調整。

我們不僅要針對目標消費者而調整策略，而且應針對服務同一目標消費者的競爭對手而調整。在企業戰略部制定營銷策略的同時，應特別注意研究競爭者的弱點，並且要經常對競爭者的位置發動閃電式的攻擊，這就要考慮我們企業的規模以及在目標行業市場中的位置。

三、產品目標市場，產品價格的定位策劃

在做好以上工作的同時，我們就要考慮針對該行業市場我們企業的定位問題。也就是說我們研發或主推產品以什麼樣的姿態和方式進入該市場的什麼層次。

首先，要針對本企業自身產品進行定位策劃，其次，要准確的對該行業的目標市場進行定位策劃，最後，要致勝的產品價格定位策劃。

⑥ 有沒有知道戰略定位培訓目的核心是什麼

厚德戰略定位培訓的目的就是幫助企業家由產品思維轉向定位思維，從滿足消費者需求轉向在顧客的心智端找到一個有力的位置，並通過一些列的運營配稱來強化定位，有效防範競爭。

⑦ 企業戰略管理培訓目的有哪些正向意義

企業戰略管理培訓目的能為企業帶來哪些正向意義呢？如今中小企業在國民經濟中的重要性，如對創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等等方面的貢獻已為世人所公認。然而，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年仍有數以萬計的企業停業或倒閉。盡管倒閉的原因不一，但基本的症結卻相同，總體來說缺乏戰略，缺乏戰略管理的技術和能力，或者乾脆就沒有開展戰略管理。
我國中小企業戰略缺失的主要表現
(一)缺乏戰略思想，短期行為嚴重
一提到戰略，通常人們覺得好像是大公司、大企業的事。其實，戰略對於中小企業來說更為重要。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，(然而由於中小企業的誕生往往是因為發現市場空缺，在短時間內創辦的企業，正是這種偶然性和突發性使得很多中小企業一開始就沒有一個完整的創辦企業的計劃，企業目光短視，只看眼前利益，面對未來的發展變化，缺乏應對措施。而且大部分小企業，尤其是處於嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略對企業的重要性，其成立和運行，僅出於對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。
(二)定位不準，脫離實際
中小企業應根據自身實力選擇一個可以發揮自身特長的經營領域。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間後，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人後面，結果老是處於被動的局面，老是處於利潤最薄的下層，一有風吹草動，最容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖已認識到了戰略管理的重要性，制定了發展戰略，但這不是建立在對企業內外環境的科學分析基礎之上，而是憑主觀想像，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
(三)錯把計劃當戰略，盲目擴張發展
許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業就把計劃與戰略混淆，錯把計劃當戰略，結果耽誤了企業發展。計劃和戰略雖然都面向未來，但兩者有著根本不同。計劃是對於未來活動的具體安排，詳細規定公司每一時期具體工作，是漸進地改進企業業績的一種程序。而戰略定位更多地表現為一種觀念和思想，它確定公司的現有的方位，探索公司未來的發展方向和可能性，促使企業自由地思考。計劃可以說是對戰略的具體實施。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，也有些企業戰略失敗的更深層次的原因則是，這些企業的發展戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，與企業資源不適應，嚴重阻礙了企業發展。
常國輝 (常常想著讓祖國更加輝煌） 世界腦力錦標賽華中區總冠軍，「世界記憶大師」證書獲得者現任天下伐謀咨詢高級合夥人，記憶力學院院長。
戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。
環境適應性企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。

⑧ 什麼是戰略式培訓與開發

一、戰略人力資源管理以「人」為核心，視人為『資本』，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬於「服務中心」；其管理出發點是「著眼於人」，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。而傳統的人事管理則是以「事」為中心，將人視為一種成本，把人當作一種「工具」。強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，屬於「權力中心」，其管理的形式和目的是「控制人」。

二、戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。而傳統的人事管理屬於企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

三、戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統的人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多隻能「頭痛醫頭、腳痛醫腳」，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

四、戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者准確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

五、具體職能方面：

1、人力資源規劃：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老闆的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

2、招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統的人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

3、培訓與開發：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統的人事管理只是負責新員工進入企業後的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限於部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。
4、績效管理：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

5、薪酬管理：戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制訂的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加註重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。而傳統的人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什麼制定和調整權；既使有也只能進行一些簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又怎麼會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系？

六、戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色。這是因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對於決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好「人」的資源，才抓住了管理的精髓；對於HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略夥伴；對於直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對於普通員工：可以更好地領會企業的戰略，並根據部門目標，同時結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。而傳統的人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大，其中關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

七、戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。而傳統的人事管理，其價值的體現主要在於規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等，所以說，傳統人事管理的絕大部分工作還只停留在事物的表層。

八、戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即採取前瞻態度，防患於未然。試想如果不藉助現代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患於未然？因此藉助先進、科學的現代化管理工具搭建系統全面的人力資源管理體系是執行戰略人力資源管理的有效而必須的手段。而傳統的人事管理則側重於規范管理和事務管理，屬事後管理。幾乎所有工作都手工完成，即使是採用了現代化的管理工具，也只是採用了僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，沒有戰略的指引，沒有前瞻性的人力資源管理思維，則不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

⑨ 培訓體系的內容包括哪些

第一，企業戰略與近況
培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。
第二，層級和職能的平衡
在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。
第三，有關部門的建議與需求
培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。
第四，制訂培訓制度
有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的企業管理培訓班。
第五，考慮員工自我發展的需求
如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。