① 如何定製員工激勵方案
在公司里，制定獎勵員工的方案，可以表揚先進，激勵後進，提高員工工作積極性!所以，下面就不妨和愛匯網小編一起來了解下公司員工激勵方案設計要點，希望對各位有幫助!
公司員工激勵方案設計(一)
一、目的
為塑造高目標高績效的優秀團隊，正確誘導員工的工作動機，調動全體員工的工作積極性、創造性，發揮每一位員工的智慧和才能，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要。為建設適應公司發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，加強員工之間及與公司領導之間的溝通，特製定本方案。
二、適用范圍
本方案適用於全體員工
三、激勵原則
1、全面激勵原則：針對所有員工運用各種激勵方式進行激勵，以發揮對全體員工的激勵和促進作用。
2、多種激勵方式相結合原則：將物質激勵、精神激勵、晉升激勵等激勵方式有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。 四、激勵措施
綜合考慮員工對安全、歸屬、社會形象、自我價值需要等多方面需求，分析影響員工工作積極性的主要因素：工作成就、成績得到認可、工作吸引力、工作具有挑戰性、責任感、個人發展、成長和提升、福利報酬、人際關系、領導作風等，及考慮員工個體差異追求不同的基本需求。特製定了以下五大類激勵方式：
1、成就激勵： (1)目標激勵：
由領導和員工共同確定崗位職責，結合公司發展目標、部門現狀、個人工作效率，明確員工的
階段性考核指標，階段性考核指標的制定原則為多量化、可達成、具一定挑戰性。
結合我公司實際情況，可制定的目標激勵如：所有人員均可考核出勤率。
市場部：考核新增投標數量、中標率、新簽約工程項目數等;
工程部：考核在建項目工期准確率、安全施工天數、資金投入與預算比等;
技術部：考核申請專利數、專利授權與申請比、政府項目申請數、政府項目立項與申請比、政府項目實收資金與預算比、論文或期刊發表數量、對在建或投標項目的技術方案和支持反饋等;
運營部：考核項目調試時間、頻次、出水水質與預期差距、對在建項目的技術和工藝支持力度; 采購部：考核設備采購期、采購費用與預算比、回款周期、付款周期等;
管理部：考核行政費用浮動與控制率、物業費用准確與及時率、支持與服務評分、投訴率、政府項目申請數、政府項目立項與申請比、資質審核等通過率、車輛無事故時間等;
財務部：考核公司所有費用支出與預算率、融資額與預算比、呆死帳佔比、證件年檢或審核准確性及通過率、公關成本浮動率等。
企劃部：考核融資渠道開拓數量、完成計劃融資額比例、對企業形象或市場佔有率有影響的策劃方案出台數量、在專業論壇或媒體曝光率等。
目標激勵在考核期結束後，對完成目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵，同時將一年內累計達標員工作為下一年度晉升的考慮對象，可增加員工對自己能力的肯定、自豪感、目標性;對未達到目標的員工給予適度安慰及幫助，可安排部門內培訓，以期下個考核期能達標，這種氛圍可使員工在意識到差距的同時感到被重視，可增加工作的積極主動性。
(2)示範激勵:
根據公司現狀和不同階段設立不同的示範獎項，具體標准及獎勵明細如下：
月度學習標兵:公司可設立電子及圖書館，員工也可根據自己興趣愛好自學各方面文化、知識、技能，通過文字總結、多媒體演示、技能展示等多種渠道向大家展現自己的所學，並向大家推廣，公司從中選出學習標兵。
季節形象大使：根據大家平時的氣質著裝、上班時精神面貌、微信群展示生活細節能方式，向大家展現一個大方得體的形象、積極樂觀的心態。
半年度出勤狀元：根據大家的出勤狀況，加班及請休假統計及工作效率，選出出勤率高、工作效率高、且不計個人得失的代表，帶動大家工作的積極性，並提高大家的工作效率。
特聘投稿人：積極主動參與聯合會期刊發表，通過對文筆、創意、發稿數量等考核，評選出對聯合會期刊發表有特殊貢獻並會繼續支持這項工作的代表人物。
「愛家」大使：選出日常對公司環境、院落、設備設施、綠化等公共區域的事務關心，能時刻關注環境的變化，帶動大家維護好我們的家園，根據季節不同或節假日需要，提出合理布置方案，被採納後主動承擔實施任務或配合相關部門完成的員工。
年度最具影響力人物：綜合考評本職工作完成情況、承擔非本職工作的主動性及持續性、公司活動參與性及互動性、通過職業考試或職稱評定等提高了個人業務水平或技能、與其他部門的合作、對其他部門要求的配合、對領導的服從及匯報、受同事歡迎程度等情況選出。
特殊貢獻：及時有效處理突發事件、遺留問題，為領導排憂解難、為公司挽回損失、或避免了事故發生等，維護了公司利益、推進或促成了業務開展等。
公益達人：熱心公益，主動策劃或參加社會公益組織，並帶動公司同事一起參與公益活動，對社會或周邊人群有幫助的熱心人。
(3)參與激勵:
鼓勵員工參與公司非原則性問題的決策討論，對公司的戰略發展獻言獻策，可挑選1-3位員工代表對領導決策提出建議或意見，員工提出的意見或建議可行的，公司應積極採納或稍作變更後採納，並公開公示感謝員工，以增加大家參與的積極性和成就感。
(4)榮譽激勵:
分階段設立季度、半年度、年度優秀個人，年度優秀集體等，具體評選方法可根據人員或團隊目標完成率、工作態度、出勤率、自主學習情況、合理化建議採納率、對公司活動的策劃及參與力度等來考評，對獲獎者給予公示，發放證書及獎金。
2、能力激勵：
(1)培訓激勵:給每位員工提供公正的培訓機會，提倡內部員工之間、部門之間平等的競爭及優勝劣汰，創造有序的競爭環境，並通過培訓找出差距，不斷提升員工的能力，促進員工個人發展與公司長遠發展相結合，根據在公司服務年限，不同級別可享受相應的培訓項目或補貼，具體標准如下： (2)自我激勵:鼓勵自我提高、自我賞識，在統一團隊大目標的前提下，設定自己的小目標，並有計劃的完成;結合自己的學習效果、個人參加培訓、資格考試等，可與示範激勵里的學習標兵、最具影響力人物綜合考評;公司有針對性的對有自我激勵意識的優秀員工，設計未來的職業生涯規劃，為員工展示供其發展的平台、晉升的空間。
3、環境激勵：
審批，主管領導可根據自己許可權微調公司對費用的支付比例，調整浮動不超20%。公司制定的培訓計劃內課程由公司統一付費。
(1)關心激勵：關心員工的身心健康，生活需求，通過一系列關愛派送、慰問起到激勵的作用： 總經理接待日：每月有一天設為總經理接待日，可跟總經理約談，或召集總經理、人力資源部、各部門代表、或部分指定人員進行座談，談談工作、公司現狀、公司未來發展、大家的想法等，也可以指定特定主題展開座談。
下午休閑時間：每個工作日下午3點有一次20分鍾到半小時的休閑和自由活動，員工可根據自己的愛好選擇健身、小憩、聽音樂放鬆，活躍一下辦公室氛圍。
生日祝福：公司在每位員工生日時都送上百元蛋糕卷和總經理簽發的生日卡片，以示祝福，並在每月第三周的周二，舉行月度生日會，定製蛋糕和水果，全員為當月過生日的壽星送去祝福。
節日禮金：每年端午節、中秋節、春節公司發放節日禮金或禮品，額度為200-1000元不等，以示對員工及家人的祝福。
家庭關愛：入職1年以上員工，如家中有婚喪嫁娶、添丁、老人生病等事件，公司將送上禮金或慰問金，額度為200元至1000元不等，根據時間需要安排專人探望，如需用車，公司可酌情派車;部門內或跨部門每年可1-2次家庭聚會，公司酌情給予一定費用支持，額度為200元至500元不等;每位員工每季度可邀請1-2位家人或朋友參觀公司，了解我們的工作環境。
合同時間：公司可視員工入職年限、工作能力、職位等綜合情況，簽訂不同的合同時間，表現特別
優異的公司考慮簽訂終身合同。
(2)信息激勵:鼓勵多種渠道的信息共享和溝通，員工及領導可通過微信群等途徑，進行思想交流及溝通，或分享行業、專業、個人發展等方面的可用信息;公司領導帶頭傳達和分享公司發展戰略、發展目標及對員工的要求，建立並維護信息傳遞途徑，使員工有目標的工作。
(3)文化激勵:每位員工都牢記「 政清人和、銜華佩實、厚德誠信、以人為本」的管理理念，努力踐行「職業、敬業、團隊、誠信」的核心價值觀，在工作和生活中時刻不忘公司的企業文化，讓文化引領我們的思維，我們的行為也傳導著文化;為塑造具有共同企業文化的團隊，公司每年定期的組織團隊活動：
旅遊活動：每年1-2次，時間為3-7天不等，預算經費根據當年度公司經營狀況及利潤而定;
部門活動經費：每年公司根據各部門人數給予一定的經費預算，各部門根據自身工作特點，自行組織部門內活動。
4、薪酬激勵：公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的薪酬體系，合理滿足員工對薪資的基本需求，保證對員工的基礎激勵作用;通過績效工資和年終獎金設立系數，區分優秀和一般人才，淘汰不符合公司要求人員。
年度調薪：每年上半年和下半年各調薪一次，調薪幅度為0元-2000元不等，影響調薪的因素分別為：行業及公司發展現狀、同崗位同行業薪酬水平、本崗位職能、工作績效、入職時間、自我激勵能力，入職後獲得的職稱或職業資格證書種類及與行業的關聯性，與領導、團隊、其他同事合作程度，對臨時突發事件的處理能力。(具體方案會配合後續的薪酬設計方案，設定各項權重和具體系數)。
績效工資：設立績效工資，作為薪資的一部分，員工每季度考核一次，主管級以上每半年考核一次，考核指標除個人工作完成情況、突出業績、自我成長和提高外，還需考核部門整體績效，及公司整體發展現狀。績效工資額度為基數*系數，基礎為月工資的10%，系數為-1到+2，有直屬主管評定系數，領導可根據個體差異，調整每個人的系數，調整浮動為正負1。
工齡激勵：根據員工入職年限設立工齡補貼，工齡補貼為每年發放，入職滿一年為50元/月，以後每年遞增20元/月，230元封頂。計費周期：第一年為入職月份至12月，第二年開始為每個自然年12個月，發放方式為每年1月份累計發放上一年度工齡補貼，與工資一起發放，如發放之日前員工離職，視為員工自動放棄該工齡補貼，公司不予發放。
年終獎系數：公司根據上一年度經營狀況及利潤率，拿出一定的利潤百分比發放年終獎，與全員分享。年終獎發放額度為基數*系數，基數為前12個月的月平均薪資，系數范圍為0-3。每年農歷年前，公司根據員工全年的績效、日常工作表現、工齡長短、職位職能等綜合因素，為每人設立年終獎系數，公司領導可根據每人為公司作出的貢獻大小調整該系數，調整浮動為正負1。
補貼：根據職位和工作特點，為中高層管理人員提供車輛相關補助，如為常務副總配車，支持副總及高級經理購車，為其提供油補，油補根據工作績效、入職時間長短、工作機動性等綜合考慮，油補金額為500-1000元不等。
理。公司車輛由公司負責維修、保養、車險費用，個人車輛由個人承擔以上費用。
5、負激勵：根據考勤、工作態度、工作表現、工作績效、對領導安排工作的服從、對團隊其他成員的配合程度等，結合績效工資進行綜合考評，對月表現不佳者，以「改進單」形式提醒本人，並給與一定處罰，對連續三個月達不到公司要求者，給予轉崗或辭退。此項激勵措施旨在當員工犯錯時，不只是懲罰，運用懲罰的手段，達到激勵的目的，踐行「糾錯是為了更好的正確前行」。
負激勵可使員工知道不努力就有被淘汰的可能，對改進員工的工作效率起到推動作用，可結合其他激勵措施一起執行。
員工是企業活動的核心，企業的發展離不開員工才能的發揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉，因此適當的短期和長期激勵結合是增加企業凝聚力、促進企業戰略目標達成的重要手段，有效激勵員工是一個復雜的系統過程，並不是一個簡單地方法。本方案旨在根據公司目前的發展狀況及未來發展戰略，制定出適合公司各階層、各年齡段、各文化差異的激勵機制，在積極推進公司發展的同時，滿足不同群體的需求，最大限度的調動員工的工作熱情和積極性。
② 為什麼培訓激勵比高額的薪水更具吸引力
今天的市場競爭異常激烈，培訓已不再是一項奢侈的開支，而是一種必需，日新月異的現代社會發展要求人們的工作習慣和方法也隨之發展。在西方國家，人們在觀念上已不把培訓當作一種成本，而是作為一種投資、一種福利、一種激勵方法寫在企業經營計劃里。用培訓凝聚人心、鼓舞士氣，激勵員工不斷保持高漲的工作熱情，情緒飽滿地工作。員工在企業里所得到的東西也絕非高額的薪水，優厚的待遇那麼簡單，與優厚的薪水相比，能夠獲得豐富的技能培訓，不斷增長見識，提高技能水平也是衡量知識型員工滿意度的重要方面。
培訓在激勵中佔有重要的位置，培訓尤其是對於那些歲數年輕正在成長的屬下更有吸引力，「享受培訓就是最好的獎勵」有科學道理，但是對於那些已經有一定成就的有相當經驗的部下來講，精神培訓激勵已經不是重要了，那麼領導的個人魅力和公司的前景引導是潛在的培訓引導力量，部下如果從領導身上看不到發展的希望，領導的個人魅力起不到潛在的培訓引導作用，那麼下屬的積極性是調動不起來的，領導在公司的位置越高，其潛在的作用越大，因為你個人的素養代表了公司發展的希望，所以培訓的另一個意思就是領導自己首先要培訓。
DELL公司培訓銷售人員是採取「太太式培訓」的。所謂「太太式培訓」就是把銷售經理比喻為銷售新人的「太太」，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然後每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，「太太」在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。 「太太式培訓」的效果非常驚人，用數字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有「太太式培訓」的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美元，遠遠高於以前銷售新人20萬美元的銷售。 讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產生很大的激勵作用。《商業周刊》的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作？部門經理先找出公司最看重的關於業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來。
專家點撥
通常一個企業對下屬的培訓主要包括：雙向交流、外出考察等形式。 雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨幹人員，也有可能被指定到總部或其它對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉實際操作經驗，以利於在集團范圍內交流，實現集團資源共享。 外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察，考察單位包括境內外的優秀企業或機構。 培訓積分制度：職員參加各種培訓並獲得結業後，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標准之一，不同類別的職員積分要求有所不同。 培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網路版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。
③ 員工激勵培訓主要有內容
每一個企業家都明白,在創造財富的過程中,需要投入一些必不可少的生產要素,例如:土地,資金,技術,人力等等.在這一系列的生產要素中,對人力資本的投入應該是最重要的生產要素之一,尤其在知識經濟時代.
知識經濟是一種全新的經濟形態，它以知識的生產、分配、傳播和使用為基礎，以創造性的人力資本為依託，以高科技產業和智業為支柱。
在知識經濟社會，知識被凸顯到非常突出的地位，對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。而對人力資本的激勵機制的核心，是要激活現代企業中的人力資本，讓它在財富創造過程中發揮更大的作用.因為事實上,現代企業是由物質資本與人力資本共同構成的.
我認為,對人力資本的激勵機制由四大部分組成:
一是按勞分配：
二是按資分配；
三是為員工創造寬松環境：
四是為員工提供培訓和深造機會，
前兩項內容屬於激勵機制的「硬體」，通過現金、實物、股票、紅利來實現，
後兩項屬於激勵機制的「軟體」，為員工們提供奮發向上的軟環境，
整個激勵機制是個系統工程，只有「軟硬兼施」，才有可能達到顯著效果。
一.按勞分配
按勞分配至少應包括下面幾項內容：
A.工資：
這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是職工生活的主要來源。
根據按勞分配的原則，職工的勞動數量和質量應該與報酬掛鉤。現在各企業的工資改革，基本上是按照按勞分配原則和各企業的實際情況制定的，
有的企業工資是四塊構成：基本工資、崗位工資和業績工資（以年終紅包的形式）。
有的企業工資是兩塊構成，基本工資、浮動工資（指年終獎）。
不論哪種方式的工資改革，都有一個不斷完善的過程，各企業還要在實踐中，不斷修改，不斷完善，因為工資是與激勵機制有最密切的關系，工資定得合不合理，直接影響到激勵機制是否起作用。
B.獎金：
這是根據職工對企業額外貢獻的大小，用貨幣形式付給職工的獎賞。
有的企業搞年終獎，也有的搞特殊獎，如推銷一個新品種到國外市場，或某產品的市場佔有率大大提高，或超額完成利潤計劃等等，公司都發給職工獎金。
但應特別注意，不要把獎金平均分，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。
C.津貼：
這是根據職工的勞動條件，勞動性質和勞動年限，給予職工的一種補充性的勞動報酬，如搞貨源的同志經常跑工廠，出差，組織貨源，作為這個勞動崗位，有津貼，又如「三趟快車」到香港，跟車的工人勞動量大，很辛苦，也有崗位津貼，這也是更具體地體現按勞分配的原則。
D.罰款：
這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。
經濟懲罰是管理企業的一種十分有效的手段。例如，許多公司有不少法律案件，有些業務員由於粗心，被客人騙了，出現發了貨收不到錢等等現象，給公司造成損失，少則幾萬，多則幾十萬，甚至上百萬，對於這種過失行為，一定要罰款，這對犯錯誤的本人，對企業都有一個警示作用。
二.按資分配
按資分配主要有兩個內容:一是企業內部職工持股;二是通過期權激勵企業家.
A.內部職工持股
內部職工持股是指職工出資金，作為股份，投入自己的企業，把企業經濟效益與職工個人利益緊密聯系在一起。
隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已越來越多地被人們接受，並成為職工報酬體系的一個新內容.
當員工持股後,必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用.但同時也引發了一些信道,值得我們注意的問題.
員工的雙重身份
在國有企業中引入員工持股制度的成分，使國有企業的內部成員既是勞動者，又是資本所有者，
並成為企業治理結構的主體，控制企業資產的運營，這就在一定程度上確立了勞動者在企業中的主體地位，使勞動者具有以下特徵：
第一，資本邏輯與勞動邏輯的結合。
實行員工持股制度後，國家股、法人股、社會個人股、內部員工股構成一個利益共同體，物質資本的投入者可憑借股權獲得利益，企業是通過資本聯合建立起來的，因而仍體現了資本邏輯，利潤最大化是企業的首要目標；
同時，企業內部員工入股後，由於員工持有的股份不能任意買賣，員工持股的依據是他作為企業內的勞動者，因此勞動者就成為企業治理結構的主體，即確立了勞動者作為企業主人的財產基礎，從而又在一定程度上體現了勞動邏輯。
第二，一股一票制與一人一票制結合。
與資本邏輯相聯系，在員工持股制度下，不管股票持有人具有什麼身份，只有他投資入股，就可以從公司獲得平等待遇，即它只認股票不認人。
股東按照他擁有的股份數額,及其該數額在總資本中所佔比例,享受平等的待遇，
實行一股一票制，即投入的資本額越多，享有的股權就越大，承擔的責任也就越大。
同時內部員工所組成的股東會有資格限制，即它排除本企業外的人持有內部員工股，每一勞動者享有平等的權利，在員工大會上基本遵循一人一票制。
第三，物質資本所有者與人力資本所有者共享利潤
企業即擁有物質資本,又擁有人力資本.它既承認按資本比例分享利潤,又承認按勞動比例分享利潤，企業內部成員的收入與企業的經營狀況密切聯系。
第四，按勞分配與按資分配相結合。
企業內部成員作為活勞動的投入者，獲得一份工資，工資的大小與勞動者投入勞動的數量與質量正比，多勞多得，少勞少得，體現按勞分配原則。
同時，企業員工作為持有企業股份的股東，以投入資本為限對企業債務承擔有限責任，並可按股參與企業盈餘的分配，從而職工的收入中含有按資分配的成分。
B.通過期權激勵企業家
如果說員工持股後擁有雙重身份，即是勞動者，又是資本所有者，那麼，企業家持股後，這種雙重身份更具有特殊性，
企業家的特殊身份表現為:企業家自身擁有人力資本。
對企業家來說，人力資本是根本性的財產，是其他一切財富的源泉。
企業家的人力資本不僅表現為普遍的天賦、知識（可以是書本知識，也可以是生活經歷和工作經驗）與能力，而且還包含有專用性的資產，它是由企業家在長期工作過程中投入企業的體力和精力構成的。
比如一個房地產企業的經營者,對房地產的開發、經營具有豐富的知識，對本企業的生產組織方法、工藝流程、銷售特性,甚至商業秘密等了如指掌，這就形成了他們專用人力資本，但是一旦他退出該企業，他的這些專用性資產都將貶值，直至完全喪失。
又例如,有一家大型企業集團收購了一家鎳氫電池廠,這家工廠的創業者和企業家擁有對鎳氫電池生產,銷售的專業知識,這些專業知識使他們在這個行業中如魚得水.同時也提高了他們被收購時自身價值的含金量.並且形成了他們的專用性資產.但是他們的這些專用性資產只對投資鎳氫電池廠有用,換了一個行業,就沒有絲毫用處.
所以,專用性人力資本構成企業家在本企業的財富.為了鼓勵企業家創造更多的財富，資本所有者發明了股權激勵技術，通過讓渡一部分企業股權，使企業家的利益與企業的利益和資本的利益掛起鉤來，
因此，企業家憑借人力資本獲取企業的事實上的控制權，是勞動邏輯的體現；而股權獎勵的實行，則是勞動邏輯與資本邏輯的有機統一，是人力資本產權與物質資本產權的融合。
在我國，企業家隊伍的培養與企業家才能的發揮對於提高國有企業的資產運營效率起著十分重要的作用。
三.為職工創造一個寬松的環境
為職工創造一個寬松，愉快的工作環境，是激勵機制的一個重要內容。寬松，愉快的工作環境包括很多內容，在此我們僅分析其中的三個內容：
（1）對職工鼓勵為主.
對職工的批評要實事求是，因勢利導，尤其對年輕人，應採用鼓勵與批評相結合，使他們有話敢講，有不同意見敢說，並能愉快接受批評。
這就要求企業領導者要有相當的領導藝術和水平，要有較好的自身修養。這是創造一個企業寬松環境的基礎。
（2）給能人一個發展空間
對有一定能力的職工，讓他獨立負責一項工作，給職給權，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。
一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在於領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善於發揮職工潛能的領導。
因此，從某種意義上說，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。
事實上，人的需要是多方面的，實現其自身價值的形式也是多方面的，多樣化的。事實已經證明，有的人在一個單位看似默默無聞，但換了一個單位，潛能充分發揮了，就乾的很出色。
因此，每個領導者充分發揮職工潛能是創造寬松環境的重要內容。
（3）關心職工生活
對職工生活的關心，對職工具體困難的幫助，也是企業寬松環境的重要內容。
以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的後顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠於企業，為企業的發展盡全力。
（4）建立企業文化
創造一種企業文化，使企業文化成為一種凝固劑，把企業員工緊緊地團結在企業內，也是為職工創造寬松環境的內容。
每個企業都有它產生的歷史背景、文化背景，每種文化都有較強的滲透力。目前許多企業舉行的文藝演出、體育比賽、獻愛心,幫貧解困活動，都是通過一種積極向上的企業文化，團結廣大職工為企業最佳經濟效益而奮斗。
四.為職工提供終生教育的機會
為企業的職工創造終生接受教育的機會，是激勵機制的第四個主要內容。這一點在知識經濟時代更為重要.
年輕人都願意不斷提高工作水平和工作能力。因此，為他們提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發出他們熱愛企業的精神。
我們看到許多外國銀行在中國招聘人才時，常常附加這樣的條件：「送有能力的職工到國外相關銀行培訓幾個月或一年」。
那麼，在其他條件如工資待遇、福利待遇、工作崗位相同的情況下，不少年輕人會首選有培訓機會的銀行，因為這是銀行對他們的智力投資，也是激勵他們為企業創造利潤的條件。
一個明智的企業領導人，應該對本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其對年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。
在未來的知識經濟時代，這一點顯得尤為重要。目前，中國已實行長周末，這為職工業余培訓提供了時間的保證，我們應充分利用這些時間，切實可行地安排好職工培訓，把這項工作當作對職工激勵機制的重要內容來抓。
在這方面，有兩個思想障礙要克服：
一是怕學習影響了業務進度，影響了企業本年度的利潤指標。
對於這個問題，需要企業領導人擺正企業長期利益和短期利益的關系，俗話說，磨刀不誤砍柴工。職工通過培訓，業務水平的提高，必將給企業帶來長遠的經濟效益。
二是怕職工學習以後，技能提高，翅膀硬了，會跳槽到其他企業，使本企業「賠了夫人又折兵」。
對於企業領導人有這種顧慮，是可以理解的。我們可以採取相關的方法：
例如:與企業職工簽定合同，用法律手段，使企業對職工的智力投資，在一定時期內有回報。
但是，這並不是根本的辦法。因為如果激勵機制不到位，企業可以栓住職工的人，但栓不住職工的心。如果職工的心已經不在企業上，即使有合同制約，只能從表面上栓住職工，而不能使他盡心盡力地為企業的激勵機制，讓人才在企業中有用武之地，這樣，不但企業培訓的人才不會流失，還會吸引大量的人才流入本企業。
由此可見，激勵機制是企業留住人才之本，用好它，能為企業帶來不可估量的經濟效益。
值得欣慰的是，越來越多的企業領導者認識到：一個有活力的企業，一定要有一個有活力的人力資本的激勵機制，依靠這個機制，重獎有貢獻者，重罰造成損失者，那麼，企業的財富一定能迅速積累起來.
④ 任務達成獎勵+培訓提升+完善的晉升計劃都是什麼意思
員工培訓計劃書是企業為對員工進行培訓而專門設計的企劃文書。
編寫要點：員工培訓計劃書的編寫可以根據不同企業靈活處理。
范 文
××公司員工訓練企劃書
一、訓練需要
（一）學習要有動機，效率才會高，因此須先評估訓練之需要。
（二）訓練須兼顧公司與員工之需要。
（三）員工之訓練需要可經由調查而得知。
二、訓練企劃的推動者
（一）員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。
（二）訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬於空談。
三、經費來源
（一）教育訓練是一種長期投資。
（二）公司應每年編列預算，支持各種訓練。
四、訓練目標
（一）確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人的需求，還是為配合新工作而開展的。
（二）長期的目標還是短期的目標。
（三）訓練目標需讓受訓者充分了解。
五、訓練時期
（一）定期訓練（新進人員訓練、主管定期進修等）。
（二）不定期訓練（新管理制度實施、新產品推出等）。
（三）營業淡季是訓練的好時期。
六、訓練方式
（一）傳統授課方式。
（二）討論方式（個案討論、分組辯論）。
（三）角色扮演方式。
（四）以上三種方式適用於集體訓練，個人訓練可參加企業外之講習會。
七、課程設計
（一）依滿足訓練需要並達到訓練目標而設計。
（二）需事先與講師充分溝通。
（三）課程應注重實務，避免紙上談兵，不切實際。
八、外聘講師
（一）需讓講師充分了解受訓對象與訓練目標。
（二）教材請講師事前寫妥。
（三）事先讓講師熟悉授課場所。
九、訓練場所
（一）自備或外租。
（二）寬敞、安靜、明亮等注意事項。
（三）講台（高度適當否）、麥克風（音效如何）、黑板是重要教具。
十、評估訓練成果
（一）原則上依訓練目標來評估訓練成果。
（二）結訓後應測驗，以了解受訓者吸收多寡。
（三）觀察受訓者的成長與工作成效，藉以評估訓練的成果。
十一、獎勵制度
（一）測驗成績優良者，發獎狀與獎金以示激勵。
（二）測驗成績並入個人考績。
（三）受訓後個人成長與工作成效特佳者，優先加薪或調整職務。
⑤ 請問有什麼激勵、獎勵方案，可以激勵人力資源部甚者其他部門，進行精簡、優化人員
以部門為單位核算工資，部門整體的工資是人力部來核算的，怎麼分是部門自己討專論決定的，要是激勵方案的話，屬只是將績效或者獎金模塊這么搞就可以。
總感覺激勵部門精簡人員聽起來怪怪的，精簡人員不能是被激勵的吧，方案搞不好就成了排擠，而且人員的事，始終應該是人力資源部門主導的，要根據能力去精簡，部門內部自行精簡容易形成小團體，不利於部門工作推進。
⑥ 如何制定招聘、培訓、考核、激勵、保險管理計劃
人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。分別指規劃、績效、薪酬、招聘、培訓以及員工關系。
⑦ 培訓學校求員工激勵方案
你的這個方法就完全把老師的注意集中到了招生上了。
一個培訓學校招生固然重要但是課程質量也不能說不到去，讓老師去招生是應該的，但是不能把壓力壓到老師的頭上。在人力資源上講這是指標設計不準確。
招生和講課是兩個完全不同的工作，他們的工作方式都是不一樣的。還有50元的補助是不是少了點，老師的招生方式最好的就是在教好課的時候讓學生轉介紹。當然在課余時間發一下單頁也是可以的。
⑧ 為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有哪些
為了促進培訓成果的轉化，建立健全培訓激勵和約束機制的具體措施有：
1、 建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發展戰略，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃，並將員工的職業生涯規劃和組織發展目標結合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案，搭建起個性化發展的空間，提供充分的培訓機會，將培訓與員工的發展結合起來。首先，把培訓效果納入對員工績效考評的范疇，所設置的員工績效考評制度，包含對員工知識與技能水平提高的目標要求；其次，把個體知識與技能水平改進狀況作為動態合理配置人力資源的依據，使員工培訓與晉升、職業發展密切關聯；再次，把培訓作為激勵員工的重要途徑，依據員工績效狀況及對組織的貢獻大小，確定員工受培訓機會的多少及所參與培訓檔次的高低，使員工為獲得培訓的機會而積極進取。
2、 提高員工培訓的針對性。組織進行員工培訓的落腳點是為了實現組織的整體戰略目標和生產經營目標，但同時也要考慮員工的知識技能現狀、興趣愛好、職業生涯規劃，以及工作崗位的特點、員工的年齡等等，培訓應有計劃地引導員工成長與組織發展相適應。不能為培訓而培訓，應從實際工作的需要出發，對組織需要、崗位要求、個人願望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結合點。根據組織的不同發展時期和員工的不同發展階段的不同學習要求，科學設置培訓的目標，確定員工培訓的內容，並分清輕重緩急，使每個員工接受培訓後能在組織實際應用培訓成果。
3、 採取靈活的培訓方式。員工培訓既可以採取在崗培訓，也可以採取離崗培訓。要突出在崗學習的價值和實踐，要克服培訓就是離崗集中學習的偏見。為使培訓取得應有的效果，必須採取多種多樣的培訓方式，改變理論講授教學一統天下的局面，靈活採用案例研究、情景模擬、專題研究等方法，還可組織受訓員工去外地參觀著名企業，鼓勵員工利用業余時間採用電腦網路教學法分散式學習。定期選拔優秀員工出國考察等，以拓展員工的視野、豐富學習經驗。對現代組織的員工來說，有三種最具吸引力的培訓形式：到高等院校進行進一步深造，攻讀碩士或博士學位；到國內外大型企業或科研機構聯合開發項目或產品，在實踐中獲得培訓和提高；參加國內外學術研討會，與同行業高層次人員進行交流。組織要根據不同的對象、不同的目的、不同的內容採取不同的培訓方式，以達到最佳的培訓效果。
4、 增強員工培訓的危機意識。科技的不斷發展進步，組織的不斷進取和創新，要求員工不斷地更新知識、更新技術和更新觀念，有強烈的危機意識，否則，就有可能被組織淘汰。在責權明確、追求利益最大化的組織里，激烈的崗位競爭必然存在，員工承受崗位壓力、產生收入差距不足為奇。員工只有通過參加各種培訓，將壓力轉化成進取的動力，並形成一種自我學習、互相學習的風氣，使自身在實踐中不斷提高，才能適應工作環境的不斷變遷，緩解崗位競爭的壓力。危機意識能促使越來越多的員工甚至組織全員參與學習，從而創建「學習型組織」。
5、 創造培訓成果轉化的環境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，實行培訓與使用相掛鉤的政策，把員工培訓成效作為組織用人的依據之一。對於經過系統培訓、考核後，知識、技能、行為、態度等明顯提高的員工，組織要適時地承認其新的價值，使其逐步獲得晉升的機會，對通過參加培訓仍未達到崗位基本要求的員工必須離崗、轉崗或下崗，將培訓的層次和結果與員工個體發展空間緊密聯系。通過營造培訓成果轉化的氛圍，使員工都認識到。只有通過不斷學習，提高自身素質，並努力工作，做出突出的業績，才有可能得到向上發展和提升價值的機會，以激發員工積極參與培訓、努力學習的熱情。