繼任計劃培訓

『壹』 管理咨詢公司如何幫助企業進行人才梯隊建設

您好，人才梯隊建設1、建立人才資源庫。為解決人才缺口問題，應進行人才梯隊建設，對管理崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業的人才梯隊資源庫。
2、制定人才繼任計劃。人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業發現、挑選並培養本崗位繼任候選人的行為。繼任人選來自兩個方面：企業內部選拔和外部招聘，繼任候選人是作為本崗位的儲備幹部，並非取而代之。
3、打造人才梯隊資源庫。人才梯隊資源庫分為關鍵崗位人才梯隊資源庫、管理崗位人才梯隊資源庫和儲備人才梯隊資源庫。而關鍵崗位、管理崗位的人才梯隊資源庫「容量」為1：3，即一個崗位的繼任候選人有三個候選人。儲備人才梯隊資源庫「容量」首先應該考慮該崗位對人員需求的總量，以1：3為參考，制定總需求與人才梯隊的比率。
4、候選人甄選。候選人甄選分為關鍵崗位繼任候選人、管理崗位繼任候選人甄選和儲備人才候選人甄選，甄選優秀人才進入人才梯隊資源庫，並接受系統培養。
5、繼任者培養。建立人才梯隊資源庫後，人才繼任計劃的「入庫」、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。當目標崗位有人才需求時，可以從人才梯隊資源庫里選拔繼任者，選拔成功的人才將成為繼任者。
6、完善人才培養體系。根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性地培養，以達到人才梯隊建設的目的。
7、對繼任候選人進行培訓需求分析。一是在進行培訓需求分析時，要以人才梯隊的目標崗位要求為標准而進行分析，同時也要對組織需求和個人需求、及其他需求進行分析。二是進入資源庫的人才之前進行了各種測評，這些測評結果是培訓需求分析的重要信息之一，分析這些信息有助於規劃人才的個性化培訓計劃和培訓課程。
企業需要制定人才梯隊建設管理制度，設立專門的管理機構，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。
希望對您有幫助，如果還有什麼問題可以聯系我們

『貳』 什麼是繼任計劃

企業接班來人計劃（Succession Planning）自 企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃， 是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才， 並對這些高潛能人才進行開發的過程。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。 企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力 資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。

『叄』 如何實施企業人才繼任計劃

人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現並培養本崗位後備人選的行為；後備人選一般來自於下一級崗位，它是作為本崗位的儲備幹部，並非取而代之。企業在發現並確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予後備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使後備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級現任崗位的後備人選名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。

人才繼任計劃的實施流程

第一步 成立人才繼任計劃實施機構：人才發展與評鑒委員會

人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與發展，應成立規范的人才繼任實施機構負責這些活動的開展。一般來說，可以成立人才發展與評鑒委員會。人才發展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數為單數。

第二步 確定企業關鍵崗位層級圖

根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位。一般來說，企業關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可採用結合其他同行業企業關鍵崗位設置情況，通過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業關鍵崗位層級圖。

需要指出的是，企業關鍵崗位確定後並不是一成不變的，應根據企業戰略方向、目標和經營環境的變化不斷重新審視和更新關鍵崗位層級圖。

第三步 人才盤點與發展力評估

關鍵崗位層級圖確定後，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發展力評估。對關鍵人才的發展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現，而潛能的評估就是著眼於未來的發展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據員工績效表現和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上。

對關鍵人才的盤點和發展力評估最終要形成關鍵人才發展力評估報告，作為員工重要的個人資質檔案。報告主要應包括以下內容：

1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經歷等）

2、截至評估日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。

3、勝任能力評估：根據關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優缺點、個人勝任能力、培訓與發展建議等。

4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。

通過發展力評估來確定作為上一級崗位的後備人選（繼任者），並列入企業人才梯隊名單；而且，通過發展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素質，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發展和培養計劃提供重要的客觀依據。

第四步 制定並實施繼任者發展計劃

通過第三步對關鍵人才的盤點和發展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據關鍵人才發展力評估的結果，制定個性化的繼任者發展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。企業要建立繼任者個人培訓與發展檔案，充分運用企業現有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，並加強管理溝通和過程監控反饋，使繼任者按照企業既定的成長和發展路線穩步前行。

『肆』 誰是下一個候選人——企業繼任計劃的定位及實施經驗分享

為企業選擇關鍵崗位的候選人，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和准備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。本論壇就企業應如何建立有效的繼任計劃？如何通過內部造血來獲得源源不斷的成長動力？在實施繼任計劃中又有哪些經驗與教訓與大家分享。 陳雲雀 雀巢（中國）有限公司 人力資源及培訓總監 雀巢（中國）有限公司人力資源及培訓總監。1993年加入台灣雀巢，於2001年年底來到北京擔任人力資源及培訓主管。與她的團隊一起，建立了一個高績效的組織戰略，創造了卓越的業績，並實現了穩定的持續增長。在加入雀巢，陳雲雀在一家總部設在台北的美國公司擔任人力資源總監。 人才的管理和企業繼任計劃的定位，就是著眼於創造人的優勢以及組織的優勢。必須要看企業的目標規劃是什麼，以及人力資源長期策略是什麼。 下面我想跟大家分享有關雀巢人才管理和管理層發展的策略。雀巢的人力資源策略總體有三個部分，第一是從人的層面看，把人才看成公司資產，極為重視人才。第二是從績效的層面看，高度認同人才所創造出來的績效，包括個人績效、團隊績效和整個大中華區的績效。第三是從企業文化的層面看，重視企業文化對員工行為的影響。 HR發揮什麼作用？ HR若要配合組織前進，就要與組織、業務時刻在一起，這樣在討論諸如組織的系統結構、人才規劃等議題時，才能具備話語權。HR要對如何做才能配合組織發展有明確的思路。 我們所談的績效涵蓋了組織和員工績效兩個范疇，從根本上說就是要創造一個能夠鼓勵高績效的團隊、整合員工整體績效的機制，激勵和獎勵表現好的員工。對於績效而言，激勵型的領導力是一個重要因素，是受到鼓勵的，激勵型的領導力能夠創造好的工作環境，提升績效的動力，增加員工的參與度。 人員發展對雀巢來說有一個重要的特點，就是希望團隊能夠有全球化的工作經驗，因為雀巢的組織裡面目前還有很多不同國籍的外籍人士，因此需要對不同的思維習慣有所了解，鼓勵互相學習和信息交換。 在企業文化方面，除了遵守法律法規外，我們針對HR的部分從以下幾個角度來看。第一，HR的整合，人力資源組織在大中華區的整合，各地域、各主要功能模塊、各業務單元HR團隊之間的整合。第二，HR的百分之百的執行力，以及持續不斷地改進。第三，持續發展的HR團隊，不管是薪酬方面、招募方面，還是人才培育發展方面，各個主要的功能模塊團隊都能夠跨區域，雀巢在大中華區市場中採取的方法是HR團隊定期做信息交換和經驗交流，大家分享最佳模式。 為什麼要做人才評估與企業繼任計劃？ 就是要找到、吸收和發展人才，使公司更好地實施和促進業務及人才計劃。我們對HR主管進行培訓時，第一個要求就是要去了解我們的業務在做什麼。身為HR，需要知道公司未來三到五年產品創新的規劃，我們要知道公司將會有什麼樣的業務發展，將會引進什麼樣新的產品，因為這些會構成對我們未來人才需求的框架。現在就需要為未來做准備，這是HR對自己的要求。 人才是公司的共有資源。在雀巢，我們認為每一個員工都是共有資源，惟有把所有員工當作共有的資源，才會盡心幫他在最合適的時間找到一個最適合他的職位。當我們常常認為員工達不到期望工作水準的時候，可能是我們沒有把他放在正確的職位上，或者是沒有給予應有的培訓支持。當我們這樣思維的時候，就會透過我們管理的過程去了解組織怎麼樣才能讓每一個員工個體發揮自己的潛能。對人才的管理不是簡單討論說這個員工表現好還是不好，而要基於事實，所以一定要有一些人才管理的工具。基於事實的資料可以作為客觀評估員工績效及發展潛力的依據。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的位置。我們會建議員工在合適的位置上工作3到5年，目的是希望員工在這個位置上有一個累積的過程。 每一個直線經理都要負責其下屬員工的發展。員工發展的責任是HR和直線經理共同的責任。雀巢對每一個管理者設定目標的時候，都要把人才發展當作管理者必須完成的目標之一。選對人、安排對職位，最終是希望發展員工最大的潛能，這是人才管理的一個目標。 HR和直線經理怎樣分工和負責呢？ 我們每年都有績效考核，要找出這些人才，就要依據績效考核等資料進行討論。這些人才基本的資料包括其長期的績效表現。我們是看過去三年的貢獻，甚至是三到五年的貢獻，只根據過去一年的績效來判斷這個員工對公司的績效是不準確也不合理的。 除了看績效表現，還要看員工的最大發展潛能。員工進公司大概一到兩年後，主管會評估他的發展潛能。我們會去做一個判斷，以這個員工現在的優秀表現，他在現有組織框架中最高可以做到哪個職位，我們會收集這方面的資料，但不一定會立即安排其從事這個職位，因為它需要有一個經驗的積累。HR和直線經理所要討論的是從現有職位到最高職位之間的路徑和支持手段。 如何組織實施？ 人才評估和繼任計劃要通過精心組織來實現，我們首先做的是確認關鍵崗位，有了這些關鍵崗位我們再來尋找每一個接班人以及他的緊急替代人。人選確定以後，我們需要制定一個持續的人員發展計劃，比如參加培訓，參與崗位輪換，等等。當計劃做好之後，直線經理要認真輔導，定期評估員工的績效及發展潛力的表現，關注員工的發展，及時跟進與員工的交流反饋。 具體做法方面，我們現在與兩年前已經有了一點不同，關於人才潛力的討論，除了HR和直線經理，加入了第三者。我們會邀請不同業務單元的主管和總監們參與討論。由於角度不同，我們可以獲得更全面的信息，新討論成員的加入可以帶來很好的意見，使我們能重新評估被討論對象的潛力。 談到績效與發展潛力，績效可以根據預先設定的目標達成判斷，但發展潛力比較難判斷。我們考察員工的發展潛力主要給予其領導技巧、情商、思維敏捷度、學習能力和向上發展的能力。此外國際經驗也是我們考慮的一個因素。還有一個因素是流動意願，即被考察對象是不是有意願調到別的城市去，這對人才規劃有很大的影響。在做人才規劃和人才管理的討論時，要注重溝通。HR還需要提供給業務經理主管們相應的培訓，讓他們在人才管理的溝通上能夠做到適當管理員工的期望。 我們在人才管理上的一項工作就是區別對待不同類型人才的發展計劃。 對人才評估的關鍵目的不在評估，而在於基於評估所制定出的適合其自身的發展計劃。員工發展計劃是要針對個人去做的，時間、興趣、流動性等都要考慮。每個人情況不同，要將需求與他的目標職位聯系在一起，而且所安排的計劃必須在有限的時間內能夠做得到。目前我們更多的是通過短期項目來發展員工。 接班人計劃關注的是組織的關鍵崗位，包括管理方面和關鍵技術崗位。不同的公司對關鍵崗位或納入接班人計劃的崗位定義不盡相同，因此接班人計劃要根據各公司自身的需求來定位。 接班人計劃除了定義關鍵崗位，還要定義這些關鍵崗位成功人才的勝任素質。比如一個成功的工廠廠長或人力資源經理需要什麼樣的經驗？什麼樣的勝任力素質？有這樣的資料才可以跟潛在人才做配對，才有可能找到所有勝任這些關鍵職位的候選人。 經過幾年的探索，我們在操作上已經有了相當的改進，帶來了更多的專注和關注。在讓我們能夠更好地了解我們的人才狀況和接班人狀況的同時，也在增加公司的信譽。因為公司與員工溝通的結果，最後都與實踐一致，公司信譽增強的結果就是走向比較開放性的組織文化，這對一個組織來說是非常重要的。主管與員工經常溝通，構成了一種緊密的雙向合作關系。因為有制度化的人才討論，主管和員工都會透明地、努力地准備好有關的資料。 總的來講，我認為員工發展計劃在繼任計劃中是最難的一環，落實發展計劃是我們需要努力的重點。 以領導力素質模型為核心發展員工 黃 艷 愛立信（中國）通信有限公司人力資源總監 現任愛立信（中國）通信有限公司人力資源部領導力與能力管理總監，曾任愛立信中國學院副院長，愛立信中國技術技能培訓中心運營總監，愛立信培訓服務市場經理等職。是愛立信全球領導力認證講師。在繼任者計劃，績效管理，人才管理與發展，領導力培訓與評估，培訓服務等方面有多年的實踐管理經驗。愛立信中國內部兼職講師，講授《領導力發展核心系列》、《溝通領導力》、《績效管理中的行為管理》、《Extended DISC》等課程。 以領導力素質模型為核心發展員工 有關繼任者計劃，我們更多談的是管理人才。繼任者計劃和人才管理是公司文化和公司工作方式的組成部分。在繼任者計劃和人才管理上，領導力素質模型是我們的核心，這裡麵包括我們的工作方式、核心價值觀、指導工作的原則以及對於員工的承諾。 我們有領導力的素質模型，並且關注領導能力與企業發展如何配合。繼任者計劃中的招聘、培養、發展、任命，也都是基於領導力素質模型，即以什麼樣的標准來培養和選拔我們的領導。員工怎麼看待和評估領導，也圍繞領導力素質模型進行，這是我們的核心。 愛立信的領導力素質模型主要包括三方面內容：人員領導力、組織領導力、思維領導力。在愛立信擔任領導，首先要有這三個維度的能力。人員領導力是與人交往、影響別人的能力；組織領導能力考察的是組織團隊完成目標的能力；思維領導力考察的是領導人看到未來、帶領團隊邁向未來的能力。通俗地講，愛立信要求領導者以身作則，時刻規范自己。 通常情況下，公司在每年年末或年初都會根據員工績效與員工進行探討，除了當期績效，直線經理還會就長期發展問題與員工進行探討，看員工的才能傾向是做專家還是做管理者。討論的過程中，員工的意願得以表達，直線經理也能更准確地掌握相關信息。這個討論並不是以「升職」為標的，而是探討員工的職業發展路徑。討論之後我們會將需要往上推薦的放到直線經理MP評定，愛立信全球體系有不同層級的標准和不同的審核程序，並且有一個專門的MP系統統一管理各層級職位候選人。愛立信的高管候選人，是崗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候選人，是經過一段時間的培養和歷練，會具備上任條件的，愛立信對下一代高管候選人的年齡有一些限制，一般情況基本是35歲左右的。 但不是每一個領導提拔都需要通過評估中心這么復雜的程序，那樣成本太大。如果能很清楚看出某位候選人是非常棒的領導，那就應該直接任命。如果看不清楚，我們就要使用評估中心等工具，HR來組織，直線經理參與操作。愛立信是與全球領先的領導力評估公司合作開展這些項目。 除了評估，繼任計劃中最重要的還是發展計劃，這個發展計劃也是基於我們的領導素質模型。愛立信大中華區對繼任者有分級規劃，一年以內上什麼課，三年以內上什麼課，公司會為他們提供適合的課程。 愛立信的繼任計劃系統中，可以看到崗位情況和繼任者情況，以及發展計劃的情況，這對繼任計劃的執行提供了比較好的基礎。

『伍』 高管流失，誰繼任比較好

不太明白，貴公司為什麼會這么輕易做出這樣的人事調整，比較少見。

不過從問題中，也可以看回出貴公司答沒有經理人繼任計劃。何謂經理人繼任計劃，

繼任計劃(succession planning)，也稱「接班人計劃」，指通過有計劃地培養和發展經理人員來提升組織在高級主管「板凳」上的實力。大多數成功企業之所以在市場競爭中遙遙領先於競爭對手，其繼任計劃扮演了非常重要的角色。它幫助企業進行人才培養，為組織源源不斷地輸送人才。

具體方法：對現有管理者必須確定自己的崗位在未來1-2內由誰來接任，在3-5年又由誰來接任。這也是一項系統工程。下面這個圖可以說明問題

『陸』 如何配合業務主管建立關鍵崗位繼任計劃

要配合業務主管，
建立關鍵崗位繼任計劃，
那就要做好本質工作的同時，
去幫助業務主管！

『柒』 中高層管理人員繼任計劃覆蓋率多少正常

給您提供一些參考資料：

中國銀行人力資源管理制度改革路徑解析

中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國大型國有控股商業銀行之一。改革開放以來，中國銀行的信譽和業績，得到了銀行同業、國內外客戶和權威媒體的廣泛認可。目前，中國銀行曾先後8次被《歐洲貨幣》評選為「中國最佳銀行」和「中國最佳國內銀行」，連續19年入選美國《財富》雜志「世界500強」企業。在2008年度財富500強排行榜中，中國銀行以389.04億美元的營業收入，位居第187位。作為四大國有商業銀行之一，中國銀行之所以取得如此驕人的成績，就在於堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，體制改革與機制改革並舉，積極推進職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理工作向現代人力資源管理工作轉型。

一、以人為本，強化社會責任

人力資源管理制度改革是國有企業股份制改革的重頭戲，在某種程度上甚至決定著改革的成敗。中國銀行的人力資源管理制度改革，沒有沿用國有企業改革曾經走過的老路———剝離非主業和非經營性資產，成立存續公司，實行人員分流，對分流人員買斷工齡。中國銀行從長遠考慮，適應自身發展戰略、股份制改革和人力資源管理現狀的客觀要求，引進了一些現代人力資源管理的理念和工具，兼顧改革的效率與承擔社會的責任，改革不追求轟動效應，不以上市為惟一目標，不以裁員為目的。而是實行整體改制，不留存續公司，不實行大規模裁員，不把員工簡單地推向社會。中國銀行現任中行股份公司董事長肖鋼在改革之初就鄭重承諾：中行將不因改革而大規模裁員，員工是中行寶貴的資源，中行人力資源改革將以結構調整為突破口。這樣的改革思路，體現了中國銀行長期以來堅持以人為本的理念，始終把充分調動員工的積極性作為改革的第一要務，關注和維護員工利益作為改革的出發點和落腳點，將改革的力度、發展的速度和員工的承受程度三者有機結合起來。

二、實行全員崗位聘任制度

中國銀行人力資源管理制度改革不以大規模裁員為目的，並不意味著不引入競爭機制、不建立市場化的勞動聘用制度。改革強調制度創新，重在轉變觀念、轉換機制，建立職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和激勵約束機制。

中國銀行人力資源改革徹底打破了「終身制」，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優聘任，優化人員結構，為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中國銀行結合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進行人才選拔。在一些關鍵職位，還引進能力測評、結構化面試等科學化的人才測評方法，提高選人用人的准確性。

通過聘任制度改革，一批優秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業技術崗位的員工學歷、年齡結構也得到了改善。對未競聘上職位的同志，中國銀行通過調整或創設新的職位、掛職鍛煉等方式進行妥善安排，並鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才幹，今後再次參加競聘，找到適合自己的崗位。

三、建立與業務發展相匹配的職位體系

中國銀行長期以來在人事制度上沿用行政管理序列的職級劃分，各管理崗位都對應一定的行政級別。這種單一的行政職務體系，使得銀行像一個政府機構，長期存在著職能重疊、職能空白和職能交叉等現象，從而限制了員工的潛能和積極性的發揮。因此，在人力資源改革中，中國銀行廢除「官本位」，通過科學的職位分析和評估，根據流程合理、職責明確、責權利對等的原則和管理扁平化的需要，優化職位設置，明確各職位的內部等級結構，建立與業務發展相匹配的新的職位體系。

依據清晰的職位體系，中國銀行提出全面建設三支隊伍，即建立一支高素質的經營管理人員隊伍，一支高水平的專業技術人才隊伍，一支高質量的技能操作隊伍。具體來講，根據銀行工作的性質和業務特點，中國銀行將職位劃分為三大類、13個序列，分別是：經營管理類、專業技術類、技能操作類；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、財會、稽核監察、信息科技、法律合規、人力資源、規劃研究、行政文秘等序列。通過這樣的職位劃分方式，引導員工多元化職業發展，促進人崗合理匹配。員工可以根據工作需要和個人特點，可以選擇適合自己的職業發展道路，有的人可以走經營管理類，而大批人可以走專業技術類發展道路。並且把專業技術類職位從高到低劃分為四個等級：資深級、高級、中級、初級，高級別專業技術類職位，他們一樣有責有權，在業務許可權范圍內被賦予了相應的管理、決策、指導的權力。這種職位分類設置，就是為員工提供一個「幹事有舞台、創業有機會、發展有空間、社會有地位」的良好環境。

專業技術人才隊伍是銀行人才隊伍的核心，是最寶貴的銀行「資產」。中國銀行特別強調要根據銀行的特點，通過拓寬專業技術人才的成才和發展空間，規范其任職資格管理，提升其職業地位，落實其在專業領域的決策和管理職責，提高其待遇，使其成為銀行人才隊伍的主體。

四、構建市場化的薪酬管理體系

在薪酬體系的設計上，中國銀行強調以崗位價值為核心依據來設計薪酬水平，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。薪酬管理改革方面，中國銀行一是堅持市場化分配導向，以當地銀行同業市場價格為參照，實行有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行、員工之間的利益關系，在嚴格控制人工成本、保證股東權益最大化與吸引並留住優秀人才之間，取得有機平衡。二是堅持以崗定薪、按績取酬。中國銀行改變了傳統的按行政級別確定薪酬的做法，通過科學的職位評估，確定崗位價值，「按需設崗，以崗定薪，績效掛鉤，崗變薪變」。在職位評估中，選取知識技能、資源調配與監管、工作條件與壓力、責任與影響等要素，根據不同要素的權重和分值，並參照市場薪酬調查數據，評價確定全行各職位的薪酬等級，具體到每位員工的薪酬水平。還將根據其能力、經驗、績效表現和與職位要求的匹配度實行人崗匹配，引導員工能力發展。三是樹立「全面激勵」理念，提高薪酬激勵與約束的有效性。員工的貨幣收入與非貨幣收入、固定薪酬與浮動薪酬、即期收入與遠期收入、物質待遇與非物質待遇，都屬於全面激勵的范疇。另外，中國銀行將考慮根據員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標准內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。

改革後的薪酬制度以崗位績效工資制為主，員工除個別現金福利之外的所有現金收入主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。崗位工資主要體現崗位價值和對銀行的貢獻，其級別和水平根據職位評估結果確定，績效獎金則根據銀行整體績效完成情況和員工個人業績考核結果確定。此外，根據職位特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合比例不同，且同一職位序列內部，職級不同，其崗位工資與績效獎金的組合比例也不同，真正體現了薪酬的「激勵」作用。

五、構建以價值創造為導向的績效管理體系

績效管理是激勵約束機制的重要組成部分。在績效管理改革方面，中國銀行確定了「責、權、績、利」相對等的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機地結合起來。按照平衡記分卡的辦法，績效目標以團隊、員工業績和貢獻度等結果性指標為主，員工個人績效目標則更多地體現其所在職位的核心職責要求。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。

在總結過去實施績效考核工作的礎上，中國銀行構建了以平衡記分卡和EVA（Economic Value Added 即經濟增加值）為核心的績效管理體系，體現戰略導向和價值創造導向的統一，短期目標和長期目標的統一，財務指標和非財務指標的統一，內部管理和外部競爭的統一，先導因素和滯後結果的統一。這個體系是一個包括目標與計劃、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等環節的環環相扣、有機結合的管理循環。第一，建立科學的目標設定與分解機制。年初，根據全行發展戰略、年度經營目標、工作重點和各職位的關鍵職責，全行自上而下層層設定各級各類職位的績效目標。同時，各級管理者還與下屬討論制訂下屬的能力發展目標。第二，建立制度化的輔導與溝通機制。目標確定後，各級管理者至少每季度要與下屬進行一次正式輔導與溝通，跟蹤並掌握下屬目標實現情況，幫其認識差距，提高能力，共同制訂和落實績效改進和能力提高計劃，或結合實際適當調整績效目標。第三，建立規范化的考核與反饋機制。各級機構定期或根據自身實際組織實施考核。考核採取自我評價與上級主管評價相結合，以上級主管評價為主的方式進行。第四，建立系統化的獎勵與改進機制。員工績效和能力發展目標的完成情況與其職位調整、崗位交流、強制退出等掛鉤。通過運用考核結果，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，在提高能力的基礎上為銀行作出更大貢獻。

六、完善人才培養與招聘

股份制改革過程中，中國銀行注重抓班子建設和人才培養。在班子建設和領導力開發方面，中國銀行結合聘任制改革，通過開展創建政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好的「四好班子」活動，加強各級領導班子配備。同時，面向未來建立管理人才後備庫，加強繼任管理。結合實際制定了高級管理人員培訓開發3年規劃，把提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力，作為領導力開發的重點。

為加強專業人才隊伍建設，中國銀行高度重視對員工的培訓，充分利用北京、上海國際金融研修院和境內多個培訓中心，以及紐約、倫敦、新加坡、香港等海外培訓中心，為高級管理人員、專業技術人員和操作人員開展針對性培訓，年培訓覆蓋率一直保持在98%以上。

總行與國內知名學府北京大學、清華大學、上海財經大學、以及英國倫敦城市大學、美國伊利諾斯大學等高校聯合辦學，不少分行也與當地高校進行多種形式的聯合辦學，培養專業技術人才。通過各級各類培訓，不斷拓寬專業人才的成才和發展空間，提升專業人才的職業地位，保證專業人才隊伍門類齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接，充分滿足銀行經營發展的需要。為了鼓勵員工利用業余時間進修各項專業課程，中國銀行為員工進修提供資助支持。在員工培訓方面的費用投入逐年增加。2007年，全轄培訓費用投入達28444.8萬元，在職進修員工人數達6232人。

在加強人才培養的同時，中國銀行注重全球廣納賢才。2005年5月，中國銀行面向全球公開招聘部分高級管理人才和專業技術人才。招聘范圍包括12個總行部門級正副職管理者職位、2個境內一級分行行長職位和11個總行資深、高級專業技術職位。此次公開招聘在海內外引起極大反響，共吸引1056人報名。經過筆試、面試等程序，最終確定聘用人選為30人，其中高管人員13人，專業技術人員17人；受聘人員中有3名來自海外。

中國銀行人力資源改革探析

日前，在專業從事僱主品牌管理的瑞典Universum Communications公司剛剛公布的「2005年中國大學畢業生理想僱主」榜單上，中國銀行赫然在列，位居理想僱主綜合排行榜第四名，超過花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行等跨國大銀行，居金融類企業首位。

專業從事僱主品牌管理的這家瑞典公司是僱主品牌管理領域的全球領跑者，每年都在全球做各類僱主調查。2005年該公司在中國開展了第一次調查，向國內36家著名大學的商業類和理工類畢業生發送問卷，從4000多份抽樣答卷中得出畢業生心目中最理想的僱主排名。

作為四大國有商業銀行之一，中國銀行在此次調查中取得如此驕人的成績，應歸功於近年來全面深化的股份制改革。作為股份制改革的重要內容，人力資源管理改革是最深刻、最復雜、最艱巨的一場變革。早在2003年，中行就聘請了美國著名的咨詢公司作為人力資源改革顧問，經過反復論證和修改，結合中行的實際和本土經驗，設計了人力資源改革方案及實施方案。2004年8月，總行層面展開人力資源改革。2004年末，又開始在江蘇和四川兩個分行進行試點改革。2005年，中行人力資源改革在全轄全面推行。股份制改革進程中，中行頻頻推出人力資源重大舉措，堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，體制改革與機制改革並舉，積極推進職位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理工作向現代人力資源管理工作轉型。

中國銀行的人力資源改革精彩之處頗多，的確值得國內銀行同業借鑒。

不搞大規模裁員

「人員包袱重」是所有國有企業在發展中都要碰到的一隻「攔路虎」，在傳統的體制下，由於各種原因，大部分企業都會出現「人員總量膨脹」和「冗員沉澱」的現象，用業內人士的話說，就是「想要的人要不來，想退的人退不出」。因此，一旦有了「改制」的機會，很多企業首先想到的就是「裁員」，通過裁減冗員讓企業重新「換血」。但中行在改革之初就首先宣布「不大規模裁員」、「不把包袱推向社會」。

堅持這一承諾，是中行社會責任感的充分體現。同時，也是源於該行一直信守的「人才觀」，那就是相信「人力資源是第一資源」，相信「人人都可以成才」。中行目前共有員工22萬左右，其中將近70%的員工都具有大學專科以上學歷。中行認為，員工中蘊藏著巨大的潛力，人員數量不在多少，關鍵是有沒有很好的機制將員工的能力和積極性發揮出來，如果沒有好的機制，即使淘汰了一部分員工，不僅會損害這部分人的利益，造成一定的不穩定因素，同時也不一定能吸引、留住和發揮人才的積極性。

在歷時近兩年的改革過程中，中行信守了這一承諾，沒有主動裁員，保證了改革的平穩推進。

取消行政頭銜

中國銀行的此次改革，徹底打破了國有企業長期以來固有的「官本位」體系，通過職責梳理和職位分析，按需設崗，取消行政級別，用新的職位體系取代原來的處長、副處長、科長、副科長等幹部行政職務和級別，改變以單一行政職務為主的職位體系。

結合機構改革和流程整合，總行和各級分行按照合理的職能、職責和流程，建立了經營管理、專業技術、技能操作三大職位序列，平行地開拓了三條職業發展通道。各級各類職位的職能、職責和資格條件清晰明確，不僅為加強內部管理、按需按崗聘任人才奠定了基礎，也為引導員工多元化職業發展指明了方向。員工選擇並通過這三條線都可以不斷拓展職業生涯，實現自我價值。

競爭擇優上崗

中國銀行此次改革徹底打破了「終身制」，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優聘任，優化人員結構。為了保證將合適的人才聘任到合適的崗位，中行結合職位體系改革對不同類別和層級的職位提出了明確的任職要求，通過公布職位、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序進行人才選拔。在一些關鍵職位，還引進能力測評、結構化面試等科學化的人才測評方法，提高選人用人的准確性。

通過聘任制度改革，一批優秀人才脫穎而出，管理崗位和重要專業技術崗位的員工學歷、年齡結構也得到了改善。對未競聘上職位的同志，中國銀行通過調整或創設新的職位、掛職鍛煉等方式進行妥善安排，並鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才幹，今後再次參加競聘，找到適合自己的崗位。

完善勞動合同

早在幾年前，中國銀行的大部分員工都已與銀行簽訂了勞動合同，但由於銀行的體制沒有發生根本轉變，合同的法律作用並沒有真正體現，而且大部分員工都是無固定期限合同，從某種意義上說，員工仍然保留著「全民所有制」的身份，銀行用工並沒有實現真正的市場化。

2004年8月，中國銀行股份有限公司正式成立，不僅標志著中行的管理體制發生了根本轉變，其法律主體的名稱也發生了變更。利用這一契機，中行結合職位聘任，在全行上下組織了全面的勞動合同變更和簽訂工作，不僅根據法律主體變更的需要對合同文本及有關內容進行了調整和完善，同時充實了崗位協議的內容，使銀行和員工雙方的權利義務更為明確規范。

此外，中行還加強了合同期限管理，對一些基礎崗位和臨時崗位，根據員工在銀行的實際工作情況，依法簽訂短期合同和臨時合同，保證了用工的靈活性，對於一些經多次培訓仍然不能勝任崗位工作或出現違法違紀現象的，則依法中止或解除勞動合同，從而使全員勞動合同制與全員競聘上崗制相統一，徹底破除員工的終身僱傭制度，為保證人員能進能出奠定了基礎。
薪酬制度市場化

中國銀行此次改革打破了「大鍋飯」，以崗位價值為核心，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和對個人的激勵作用，以崗定薪，按績、按能取酬，建立市場化的薪酬制度和全面的激勵機制。改革後的薪酬制度堅持經營導向、價值導向、能力導向、績效導向和市場導向，提供了具有競爭力的薪酬。

中國銀行通過職位評估，以崗定薪，改變傳統的按行政級別確定薪酬的做法。在職位評估中，選取知識技能、資源調配與監管、工作條件與壓力、責任與影響等要素，根據不同要素的權重和分值，並參照市場薪酬調查數據，評價確定全行各職位的薪酬等級。具體到每位員工的薪酬水平，還將根據其能力、經驗、績效表現和與職位要求的匹配度實行人崗匹配，引導員工能力發展。

改革後的薪酬制度以崗位績效工資制為主。員工除個別現金福利之外的所有現金收入，主要由崗位工資和績效獎金兩部分構成。崗位工資主要體現崗位價值和對銀行的貢獻，其級別和水平根據職位評估結果確定。績效獎金則根據銀行整體績效完成情況和員工個人業績考核結果確定。此外，根據職位特性和市場慣例，不同序列的職位將進入不同的薪酬激勵體系，其崗位工資與績效獎金的組合比例不同，且同一職位序列內部，職級不同，其崗位工資與績效獎金的組合比例也不同，真正體現了薪酬的「激勵」作用。
在人力資源改革的進程中，中國銀行的領導反復強調：「中行具有良好的人才優勢，員工是中行最寶貴的資源。」

的確，銀行作為專業型、知識型密集的組織，人才競爭成為最具有全局影響力的競爭。在我國國有銀行的股份制改革中，中國銀行堅持「以人為本」的人力資源管理改革核心理念，充分調動人的積極性、提高人的素質，以人的能動性促進企業的發展作為改革的目的，建立職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，搭建員工成就事業的發展平台，實現銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機統一。

中國銀行的人力資源改革走出了一條獨具特色之路。

強化績效管理

要保證「職務能上能下、人員能進能出、收入能高能低」的激勵約束機制有效運轉，就必須對員工的業績進行合理評價和有效管理，根據業績確定職位升遷、人員進出和收入高低。

中國銀行在總結過去多年實施績效考核工作的基礎上，改變傳統的「只重結果不重過程」的考核方法，構建以戰略和價值創造為導向的績效管理體系，為新的激勵約束機制建立杠桿。這個體系是一個包括目標與計劃、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等環節的環環相扣、有機結合的管理循環。改革主要包括四個內容：

一是建立科學的目標設定與分解機制。年初，根據全行發展戰略、年度經營目標、工作重點和各職位的關鍵職責，全行自上而下層層設定各級各類職位的績效目標。同時，各級管理者還與下屬討論制訂下屬的能力發展目標。二是建立制度化的輔導與溝通機制。目標確定後，各級管理者至少每季度要與下屬進行一次正式輔導與溝通，跟蹤並掌握下屬目標實現情況，幫其認識差距，提高能力，共同制訂和落實績效改進和能力提高計劃，或結合實際適當調整績效目標。三是建立規范化的考核與反饋機制。各級機構定期或根據自身實際組織實施考核。考核採取自我評價與上級主管評價相結合，以上級主管評價為主的方式進行。四是建立系統化的獎勵與改進機制。員工績效和能力發展目標的完成情況與其職位調整、崗位交流、強制退出等掛鉤。通過運用考核結果，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，在提高能力的基礎上為銀行作出更大貢獻。

全球廣納賢才

2005年5月，中國銀行面向全球公開招聘部分高級管理人才和專業技術人才。招聘范圍包括12個總行部門級正副職管理者職位、2個境內一級分行行長職位和11個總行資深、高級專業技術職位。此次公開招聘在海內外引起極大反響，共吸引1056人報名。經過筆試、面試等程序，最終確定聘用人選為30人，其中高管人員13人，專業技術人員17人；受聘人員中有3名來自海外。

在此之前，中行還於2004年組織了公開招聘甘肅省、海南省分行行長以及中銀香港副總裁等一系列高級管理職位，同時面向全球，積極引進外籍專家：2005年1月，中行正式聘任一位曾在匯豐銀行擔任多年風險管理高層管理工作的美國籍專家擔任中國銀行信貸風險總監(CCO)職位。這是國有商業銀行第一次在高層管理人員中引入國際專才擔任實職的重要嘗試，表明了中行大力推進改革、強化公司治理，尤其是加強風險管理能力、提高風險管理水平的決心。此外，根據公司治理機制及《公司章程》的有關要求，中國銀行目前還聘任了3位具有豐富管理經驗的外籍專家擔任總行董事會非執行董事、總行董事會獨立董事和董事會高級顧問。

培養專業人才

改革和發展是人力資源管理的兩大基本任務。在股改過程中，中國銀行一手抓人力資源管理機制改革，一手抓班子建設和人才培養，為銀行的可持續發展奠定了基礎。

在班子建設和領導力開發方面，中國銀行結合聘任制改革，積極開展創建「四好班子」(政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好)活動，加強各級領導班子配備，2005年度，境內一級分行班子的調整面達到35%，同時，面向未來建立管理人才後備庫，加強繼任管理。該行還結合實際制定了高級管理人員培訓開發3年規劃，把提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力，作為領導力開發的重點。

為加強專業人才隊伍建設，中國銀行充分利用海內外培訓資源，加大海外成熟課程的引進力度，將年培訓覆蓋率維持在95%以上。根據業務發展、產品開發、管理改革的需要，全行開展了形式多樣、內容豐富、貼近實際的培訓。總行與清華大學、上海財經大學、英國倫敦城市大學、美國伊利諾斯大學等國內外高校聯合辦班、辦學，不少分行也與當地高校進行多種形式的聯合辦學，培養專業技術人才。通過各級各類培訓，不斷拓寬專業人才的成才和發展空間，提升專業人才的職業地位，保證專業人才隊伍門類齊全、梯次合理、素質優良、新老銜接，充分滿足銀行經營發展的需要。

在加強專業人才隊伍建設的同時，中行還注重對全體員工的合規意識、服務態度、敬業精神和職業化水平的培訓。通過40小時培訓制度，層層落實全員培訓計劃，提高員工的職業素質和工作技能。全年共舉辦海內外各類脫產培訓班4700餘期，培訓19萬餘人次。同時利用電子化培訓系統在全轄范圍進行全員性法律合規測試，培育合規文化，全轄37家分行及總行各部門近20萬員工參加了測試，平均合格率為99.73%。

經過不斷改革與實踐，中國銀行人力資源管理改革的成果得到業內和輿論的充分肯定。

歷經了股份制改革的中國銀行正日益向著國際化大銀行的方向發展，在廣大青年求職者眼中愈加煥發著勃勃生機，愈發具有吸引力。正是憑借良好的口碑和強大的品牌，中國銀行源源不斷地吸納了國內外眾多優秀人才，為持續發展奠定了雄厚的人力資源基礎。