團隊培訓的主要內容

Ⅰ 團隊意識培訓都培訓哪些內容有好的團隊培訓講師請推薦下。

這個是從網上找到的資料，希望對你有幫助：

現代企業的競爭愈來愈激烈，企業競爭力的強弱直接跟企業團隊戰鬥力的大小息息相關。擁有強大的團隊才能讓企業在競爭激烈的市場上立於不敗之地，所以組建強大的團隊的任務對於每一個企業來講就變得重中之重。團隊的組建是需要一個周期的，其中團隊意識的塑造與形成是首要步驟。

課程主題：團隊意識培訓

培訓講師：陳馨嫻

課程收益：

1、團隊的要素

2、團隊的規則

3、團隊成員的選拔及團隊性格分析

本課程從團隊目標與組成團隊的要素講起，結合團隊規則的建立，團隊成員的選擇，團隊成員的性格分析等問題全面剖析團隊意識的塑造問題。深入淺出，循循利誘，使參訓人員明確團隊目標，提高團隊效率，進而形成良好的團隊職業習慣，全面提升企業團隊戰鬥力！

培訓時間：12小時

授課方案：現場互動40% 專業講解50%模擬演練10%

課程背景：

何為團隊意識？

現在無論是媒體，還是企業，都在談「團隊合作、團隊意識」，但究竟什麼是「團隊意識」呢？

在企業無國界競爭到來的時代，在世界500強企業幾乎全數進入中國市場的今天，團隊意識為什麼一直是中國企業長久的痛？團隊意識為什麼會成為中華文明和中國企業的最大軟肋及我們向世界先進文明、向世界上最優秀和強大的企業與組織跨越的最大溝壑？高績效團隊意識的組織基因、文化基因、制度基因和技術基因到底是什麼？仰仗於戶外拓展、團隊意識技術、企業文化活動等等諸多方面的努力，可以融洽我們組織的氣氛，卻根本不可能從基因上讓團隊意識融入我們的血脈，這是為什麼？團隊意識的標本兼治的方法到底是什麼？這些問題，幾乎是中國絕大多數企業領導人和管理者苦苦尋思而不得其解的痛苦話題。

歡迎走進陳馨嫻老師的《團隊意識培訓》課程，為企業提供團隊建設完美解決方案！

課程大綱：

第一篇：意識篇

一、團隊要素的構成

1、團隊目標

2、運行規則

3、明確分工

4、共同協作

二、團隊目標與個人目標

1、團隊規則的建立

2、團隊中的規則

共同協商

共同遵守

相互監督

3、團隊成員的選擇

功能角色分析

團隊角色分析

成員標准建立

三、從取經團隊中得到的啟示

1、取經團隊成員的性格分析

完美性

力量型

活潑型

和平型

2、團隊中的角色扮演

凝聚和完善的角色

創新和推進的角色

信息和監督的角色

協調和實乾的角色

3、關注團隊的磨合期

四、高效率團隊的建立

1、壓力是團隊生存和發展的源動力

2、磨難使團隊效率升華

3、認同、賞識是卓越團隊的制勝法寶

4、挑戰極限使卓越團隊脫穎而出

第二篇：建設篇

一、什麼是團隊

1、團隊的定義

團隊構成的要素：5P理論

2、群體（Group）不等於團隊（Team）

區別：領導權的不同，目標的不同，協作的不同，責任的不同，責任的不同，技能的不同，結果的不同

3、團隊的特性

自主性

思考性

合作性

4、團隊的類型

工作團隊

項目團隊

管理團隊

5、團隊的分類

問題解決型團隊

自我管理型團隊

多功能型團隊

二、團隊對個體的影響

1、團隊的社會助長作用

2、團隊的標准化傾向

3、團隊壓力

4、從中壓力

三、高性能團隊所具備的條件

共同的願景

信任和尊重

開放的交流

不同的領導

高效的程序

共同的方法

要求同存異

四、如何從不同階段培養團隊精神

家庭教育 —— 倫理問題

學校教育 —— 紀律問題

企業培訓 —— 規章問題

社會教育 —— 秩序問題

Ⅱ 團隊最重要是什麼

團隊管理
20世紀80年代以來，在美國企業中出現了大量的團隊，美國《培訓》雜志在1996年度
所作的行業調查表明，70%以上的組織中都擁有一個以上的團隊，尤其是擁有高度自我管理
團隊的組織比較多，在31%-45%之間。進入90年代以後，團隊被引入歐洲企業，團隊在全世界蓬勃發展起來，在企業中發揮著日益明顯的作用。但是我國引入團隊的時間比較短，尚處於摸索階段，團隊管理比較混亂。有鑒於此，在總結中外眾多企業團隊管理經驗的基礎
上，我認為，要管理好一個團隊，塑造高績效，關鍵要做好以下幾個方面的工作：
團隊建立管理
一旦我們明確了自己的團隊目標，接著我們要做的就是制定出相應的團隊人員空缺計
劃，然後通過選聘找到合適的人員來填補這些團隊崗位。團隊建立管理在整個團隊運作過
程中顯得尤為重要。
首先，團隊規模要適度。縱觀國內外最適宜工作的團隊，我們會發現，工作團隊規模
一般都不是很大。美國組織行為專家斯蒂芬•P•羅賓斯認為，如果團隊成員多於12人，他
們就很難順利開展工作。原因有三：其一出現搭便車現象，顯失公平。由於成員過多，在
進行績效考評時，該獎的沒獎，該罰的沒罰，導致不客觀不公正，團隊凝聚力下降，團隊
工作效率自然會大打折扣；其二成員太多，相互溝通很難順利進行，溝通減少，就很難培
養成員之間的相互尊重、相互信任的氛圍；其三成員過多，意見分散，討論問題時很難達
成一致的結論。
其次，選聘要合理。選聘時，我們除了考慮個人的能力、閱歷和知識外，還要考慮整
個團隊成員的優化組合效率。一個成功的團隊需要3種不同技能類型的成員：一是具有技術
專長的成員，二是能發現問題、提出解決問題的各種方案並能進行有效決策的成員，三是
善於傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。如果要在具備了工作所需技能和
具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能進行選擇時，我們會毫不猶豫地選擇後者，
因為工作技能是可以通過培訓實現的，而角色才能卻不能。
再次，應該設立靈敏的淘汰體制。團隊目標的實現需要全體成員相互分工協作，任一
成員對具體目標完成得不好，整體目標就會受挫，團隊就可能會被其他團隊取代，所以對
待不稱職的成員，我們應該讓其離開，使團隊真正成為精英的組合。
團隊溝通管理
在我們的傳統教育中，成員都喜歡以自己的工作方式完成自己份內的事，對與自己無
關的工作漠不關心。但隨著科技的迅猛發展，知識的日益膨脹，這種狀況越來越顯露出弊
端。對一個團隊來說，要使其良性運作，團隊成員與領導者應共同努力實現相互之間的溝
通，有效溝通是團隊存在和發展的基礎。
團隊知識和信息的有效溝通。知識和信息是團隊有效運作的基礎。團隊成員只有掌握
了必需的知識和團隊內外的信息後，才能充分挖掘自己的潛力，發揮自己的聰明才智。團
隊知識和信息溝通主要有正式溝通與非正式溝通兩種。正式溝通，是通過定期舉行的團隊
會議和報告制度來傳遞信息和知識，具有準確性、可靠性和可保存等優點，這也是團隊溝
通的主要方式。當然，正式溝通也有缺陷，主要是速度比較慢，方便性差，不利的信息傳
遞不到團隊的上層。非正式溝通，是建立在人際關系基礎上通過談話聊天等方式進行，傳
遞速度比較快且更具有主動性，但可靠性、准確性差。總之，團隊知識和信息的有效溝通
既要依賴一種暢通的正式溝通渠道，又要依賴一種合理的非正式溝通渠道，兩者缺一不可
。
解決背景、文化差異帶來的溝通障礙。背景文化差異是團隊管理中需要認真對待的問
題，團隊成員來自五湖四海具有不同的文化背景、風俗習慣、宗教信仰等，不可避免地會
導致對信息理解上的偏差，甚至誤解。為此，首先通過文化敏感性培訓，讓團隊成員彼此
了解他人的語言風格和文化背景，排除溝通上的障礙；其次，採用多種溝通方式，如文件
傳達和談話交叉運用；再次，盡量通過標准化解決問題，如語言要規范，文件要正式。
所有團隊成員的溝通。作為領導者要積極傾聽團隊成員的心聲，發生沖突時，做到真
正的對事不對人。作為團隊成員，要積極主動地與領導者溝通，理解領導者的工作。同時
，團隊成員之間應該經常進行交流，最大限度地實現知識和信息共享。只有所有團隊成員
之間的溝通都順利進行，團隊才會更加團結，才會更有戰鬥力。
團隊學習管理
有效提高團隊的整體素質，提高團隊競爭力，學習是一個重要方面。在知識經濟時代
，惟一持久的競爭優勢是具備比競爭對手學習的更快的能力，團隊學習就像軍隊一樣也需
要操練。
培訓是團隊學習的重要手段。培訓團隊成員是團隊管理的基礎部分，這對於團隊目標
的實現非常重要。只有成員們得到了良好的培訓，團隊的運作才能正常。在團隊中，應該
營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂於培訓，確信自己可以做得更好。同時，僅僅培訓成
員如何做好工作已顯得越來越不重要，培訓的重心應該放在主動學習上，學習的重點放在
提出問題和解決問題的方法上，不僅要知道工作如何做，更要懂得為什麼這樣做。
配合使用深度匯談和討論。在進行團隊學習時，團隊成員要學會運用深度匯談和討論
這兩種交談方式。深度匯談是指在探究某一議題時，先懸掛自己的假設，彼此用心聆聽對
方的含義。這一理論是由一位叫鮑姆的物理學家發明的，他認為當一群人進行深度匯談時
，他們是以開放的心胸面對彼此之間一股更大的知識流，從而完成一次學習。討論則是對
自己提出的看法加以辯護。在團隊中，面對復雜而重要的議題，用匯談提出不同看法，以
發現新看法，而用討論來達成一致的協議。
消除習慣性防衛。習慣性防衛有兩種表現：一是有些人不敢或不願說出自己的真實想
法，怕受到攻擊；二是有些人覺得自己比別人知道得多，一味維護自己的觀點，只想讓對
方讓步。這兩種表現都阻礙團隊學習，不利於團隊發展。為此，我們應該努力營造一種坦
誠相待的氛圍，讓成員樂於說出自己的建議和想法供大家討論。同時，我們應該容許犯錯
，在錯誤中吸取教訓和經驗。
團隊激勵管理
對團隊成員的激勵問題一直困擾著管理者，有些管理者經常錯誤地認為有錢能使鬼推
磨，金錢是萬能的，這對於激勵知識型團隊成員來說就大錯特錯了。沒有包治百病的靈丹
妙葯，沒有一種激勵方法可以讓所有的員工都滿意。但是，我們可以構建適應團隊的激勵
體系。1、物質激勵。除了高薪和高福利外，還可通過股票期權、股票授予等方式，提高成
員的工作積極性；2、提供適當的學習機會。給員工提供專門技能的培訓和學習，為員工將
來做打算，也是一種很好的激勵手段；3、工作設計。通過工作擴大化、工作豐富化、提供
富有挑戰性的工作使成員體會到工作的意義；4、目標激勵。設置適當的目標，引導個人目
標與其相符，從而調動人的積極性；5、容許失敗的激勵。團隊鼓勵創新，創新過程中必然
伴隨著失敗，所以，容許失敗，本身也是一種激勵。
團隊文化管理
各傑出團隊的一個共同特色就是每一個團隊都有一個強有力的團隊文化。團隊文化，
是團隊成員共同遵守的價值觀念，也就是所有好的團隊成員都心悅誠服接受的行事准則。
在加強團隊文化管理的過程中，關鍵是要樹立共同目標，培養相互尊重的氛圍，促進團隊
成員的相互信任。 團隊從一開始建立到完成使命消亡為止都有一個共同的目標，共同
目標是團隊之所以存在的客觀原因，是團隊凝聚力的源泉，也是衡量團隊是否成功的關鍵
。共同目標應符合團隊成員個人的價值觀，得到團隊成員的認可，只有這樣，才能提高成
員工作的主動性，推動成員一起努力工作，才能為成員之間相互協作、相互負責奠定基礎
。共同目標是一盞航標燈，把團隊成員的創造性、積極性和工作技能向著同一個方向進行
整合，形成最大合力。
在團隊里，由於團隊成員的能力、專業、閱歷和個性不同，人際關系受到了很大的挑
戰，讓所有的團員都成為最好的朋友是不可能的，也的確沒有必要，為了團隊的和睦，相
互尊重顯得尤為重要。培養相互尊重的氛圍應注意2個方面：一是團隊領導者應該尊重團隊
成員。作為領導者，多數情況下會得到下屬的尊重，但領導者不尊重下屬的現象卻比比皆
是。作為一名優秀的團隊領導者，應尊重成員對組織的貢獻，尊重成員提出的意見和觀點
。二是團隊成員之間的相互尊重。只有尊重彼此的技術、觀點、能力、個性和文化等，成
員之間才能坦誠相待，信息和知識才能共享。
團隊運作是基於個體分工基礎上的合作過程，在整個運作過程中，信任是團隊管理的
核心問題，是團隊順利運作的基礎，是減少摩擦的潤滑劑。信任包括下面2方面：一是團隊
領導者對團隊成員的信任。主要表現在團隊成員和領導者共同參與團隊管理過程，共同制
定公司的政策和行為規范標准，共同致力於公司的重大決策過程。這樣成員才不會對管理
模式、決策方案、戰略規劃進行猜忌和質疑，才能為實現共同的團隊目標積極開發自身的
潛力和技能。二是團隊成員間的相互信任。即每個團隊成員對其他人的品行、工作能力和
個性特點都深信不疑。我們知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很長時間才能建
立培養出來，但又是很容易遭到破壞的。而且只有信任他人才會得到別人的信任，這就要
求每個團隊成員有強烈的團隊責任感，接受認可別人的工作能力和態度，願意與別人分享
自己的信息和知識。

Ⅲ 給一個團隊培訓要注意些什麼

第一，我覺得你要帶一些與寬頻有關的交換工具，是用來給他們展示專與演示的。
第二，從你屬的安裝與演示過程的注意事項給他們講一下。然後讓他們中的一些人來做一下。體會一下，這樣會讓他們有個親身體會的機會 ，也可以讓你進一步想一下他們在安裝與演示中的毛病／
第三，他們親自安裝後，你指出毛病，然後再進一步講這個技術日常的維護技術，故障與解決的方案。
通過以上的幾點相信你能夠過得相對輕松過，主權權在你的手上。

Ⅳ 企業中層管理培訓課程包括哪些內容

一、管理認知

1. 管理概論與組織效能：掌握管理的基本理論，完成從執行者到管理者的角

2. 管理心理學：通過探尋心理規律，更好的認識自我，了解他人

二、自我管理

1. 管理者心態塑造：改變自我心像，樹立積極心態，發揮能動性

2. 時間管理與效率提升：依據有效性和緊急性確定多項任務的優先順序

3. 情緒與壓力管理：保持積極情緒，了解有效管理壓力的方法與策略

三、工作管理

1. 目標與計劃管理：掌握目標管理與計劃制定的方法與任務分配技巧

2. 績效管理：落實績效，靈活運用績效工具，提升工作績效

3. 創新思維與問題解決：運用思維技巧和工具提升分析與解決問題的能力

4. 高效會議：提高會議組織效率和質量的技巧與方法

5. 簡報製作與表達技巧：利用PPT作為高效視覺說服手段的技巧

四、人員管理

1. 非HR的HR管理：學習選人、用人、育人、留人的方法和理念

2. 有效輔導與開發部屬能力：運用多種工具和方法提升下屬綜合能力

3. 高效溝通與人際關系：與各層級人員的高效溝通，建立良好的人際關系

4. 員工激勵：學習有效激勵士氣的多種實戰方法並能靈活運用

5. 量化授權：掌握量化授權的步驟與方法，提升工作效能

6. 高績效團隊建設：根據團隊發展階段實施相應管理，化解沖突

五、魅力領導

1. 情景領導：提高特定情境下的領導風格的應用能力

2. 創優質文化：提升個人影響力，塑造企業學習型組織

Ⅳ 團隊建設培訓講些什麼內容

應該講以下內容：

1、什麼是團隊，優秀團隊的特徵是什麼，團隊建設的幾個要素是什麼。

2、團隊建設分幾個階段，團隊如何制定共同的目標，採取什麼樣的組織原則。

3、團隊的風格怎樣確定，團隊成員間的協作如何達成，如何做到人崗匹配，等等。

4、由於內容多，所以，如果企業培訓的時間短，就要具體了解客戶在團隊建設方面哪裡是瓶頸問題，然後有側重點地培訓。

(5)團隊培訓的主要內容擴展閱讀：

心理學家馬斯洛說：傑出團隊的顯著特徵，便是具有共同的願景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的願景與目的，但是由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因此要讓目標趨於一致，也是極為困難的，但是俗話說"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標還是不難的。

那麼拆分開來講，一個優秀的團隊必須要滿足下列幾個條件：

1. 具有共同的願望與目標。

2. 和諧、相互依賴的關系。

3. 具有共同的規范與方法。

了解上述一部分內容，我們可以從一些成熟的理論書中總結出團隊建設的基本的法則：

1. 評估團隊現況。

2. 採取對策。

3. 觀察結果。

4. 採取進一步對策。

並且建設一支高效的團隊，必然會經歷四個階段：

1. 形成期：從混亂中理順頭緒的階段。

2. 凝聚期：開始產生共識與積極參與的階段。

3. 激化期：團隊成員可以公開表達不同意見的階段。

4. 收割期：品嘗甜美果實的階段。

參考資料：網路-團隊建設

Ⅵ 團隊培訓內容包括哪些

這里有篇文檔不錯,你可以看一下,了解一下,然後能幫助到你 http://wenku..com/view/7b292f6e25c52cc58bd6be59.html

Ⅶ 團隊執行力培訓包括那些內容

接受與理解任務的能力;獨立完成業務工作的能力;團隊合作的能力;總結與提高的能力;領導與團隊團隊工作的能力。

Ⅷ 學習型組織理論的主要內容有哪些

三、學習型組織的建設
小故事：三隻老鼠
組織學習的4大壓力7大障礙
四大壓力：為了保護自己——不提沒有把握的問題；為了維護團結——不提分歧性的問題；為了不使人難堪——不提質疑性問題；為了使大家接受——只做折中性結論。
七大障礙：局限思考；歸罪於外；缺乏整體思考的主動積極性；專注個別事件；不能覺察漸進變化的威脅；經驗學習錯覺；管理團隊的迷失。
4大壓力7大障礙導致成員自我防衛的結果——封閉心靈、團隊弱智。
美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」殼牌石油公司企劃總監德格「唯一持久的競爭優勢，就是具備比你競爭的對手學習的更快的學習能力」。
（一）什麼是學習型組織
1、理論產生的背景
工業經濟時代前期的企業管理是權力控制型，是以等級為基礎，以權力為特徵，對上級負責的垂直型單向線性系統。它強調「制度+控制」，使人「更勤奮地工作」，達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。它對生產、工作的進行和有效指揮具有積極意義。但在工業經濟後期，尤其是進入信息時代、知識時代以後，這種管理模式越來越不能適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。企業家、經濟學家和管理學家們都在探尋一種更有效的能順應發展需要的管理模式，即另一類非等級權力控制型管理模式，學習型組織理論就是在這樣一個大背景下產生的。
學習型組織最初的構想源於美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位傑出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦「旋風」創制小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性復雜的方法。所謂動態性復雜，就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中，彷彿是永不止息之流 。1956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現，從此致力於研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，並回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。佛瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化背後的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作夥伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系 。這是關於學習型企業的最初構想。
彼得•聖吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力於研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位後，彼得•聖吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛瑞斯特，研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，於1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。
該書一出版即在西方產生極大反響，彼得•聖吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業將是學習型企業。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學的範式在彼得?聖吉這里發生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨後的《第五項修煉?實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。
2、學習型組織的涵義
美國學者彼得•聖吉（Peter M. Senge）在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出學習型組織觀念，其涵義為「組織面臨變化劇烈的外在環境，應力求精簡、扁平化、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。」
本教程的「所謂學習型組織，就是要充分發揮每個員工的創造性，努力形成一種彌漫於群體與組織的學習氣氛，憑借著學習使個體價值得到體現，組織效能得以提升。」
定義的區別點：學習型組織的基本價值在於解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。
（二）學習型組織的特徵
(1)有一個人人贊同的共同構想；
(2)在解決問題和工作過程中，拋棄舊的思維方式和常規程序；
(3)作為相互關系系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；
(4)人們之間坦誠地相互溝通；
(5)人們拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同理想而協作。
【1、組織成員擁有一個共同的願景；
組織的共同願景，來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工願景的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
2、組織由多個創造性個體組成；
企業的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什麼作用？最多能維持現狀，絕大多數人、絕大部分精力都用於反映，而沒有用於創造。企業的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰。
案例：長虹靠不斷地創造，新產品一個個推出來，占據了上海市場，令當初小瞧長虹的彩電企業一個個不行了，如今長虹已研製出液晶彩電。金星艱難奮起，能動用的資金只有長虹的一個零頭，金星靠的是平均一個月推出三個新產品獲得一席之地。海爾來到上海，平均一個星期推出兩個新產品。
3、善於不斷學習；
這是學習型組織的特徵。所謂「善於不斷學習」，主要有四點含義：
一是強調「終身學習」。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
二是強調「全員學習」。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經營管理決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。
三是強調「全過程學習」。即學習必須貫徹於組織系統運行的整個過程之中。約翰•瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括准備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習然後進行准備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調邊學習邊准備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。
四是強調「團隊學習」。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。
學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的 組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協作、高效，做到組織精簡。
案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經考核合格者才可以上崗，通過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應用，寶鋼成立時，年產量670萬噸，工人4萬多人，現在年產量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。極限，從而保持持續發展的態度。
4、地方為主的扁平式結構；
傳統的企業組織結構是金字塔式的垂直組織結構，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞，上情下達或下情上達都同樣要經過中間的層層結構傳遞，這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外，企業內部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段由於行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現代化市場行情則變得反應遲緩，缺乏靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因於傳統企業組織里一貫的「邊界」，認為傳統企業之所以存在邊界，其原因在於按照需要把員工、業務流程、及生產進行區分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境，要求企業從內部到外部建立合作、協調、高效的機制，改變大規模生產觀念為靈活生產，變分工和等級為合作，調動職工積極性，協調外部經營環境，這就是對企業邊界改革的呼喚。
學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。只有這樣，企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創造力。
5、自主管理；
6、組織的邊界將被重新界定；
無邊界行為：無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁傑克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的「不是土生土長的」

學習型組織
（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說「你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高」。這種「無邊界」的推廣，使得通用公司將注意力集中在發現更好的方法和思想上，促使公司發展不斷升級。「無邊界」成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到「無邊界」的理想狀態，韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬體建設；大力提倡全球化思維；創立「聽證會」制度。「聽證會」制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為，企業組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益於這儀現象的啟發，企業各部門、上下級之間雖然存在邊界「隔膜」 ，但信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的「隔膜」，象似沒有邊界一樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，並非對所有邊界的否定，其目標在於討論讓各種邊界更易於滲透擴散，更利於各項工作在組織中順利開展和完成。
根據以上原理，企業必須對現有的一些組織結構邊界進行重新定義。
（1）垂直邊界
舊的垂直邊界主要表現為、由傳統的垂直式組織結構引起的內部等級制度，組織設置為層層機構，各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權重，位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權威與地位，職位讓於能力，以誰提出的建議更有價值為標准，只要利於企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業各級間的可滲透性，使企業能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。
（2）水平邊界
舊的水平邊界正如房間的隔牆存在與企業內不同的職能部門，不同產品系列或經營小組之間，由於各職能部門都依據自身的進度錶行事，往往與其他部門發生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業的整體目標而片面誇大自己的目標，從自身專業或部門的立場來評價公司的政策，難怪「政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關系的各方協商的後果，而不是根據公司全盤需要作出的反應。」（錢德勒的《看得見的手——美國企業管理學革命》，商務印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。
7、員工家庭與事業平衡；
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。
8、領導者的新角色（設計師、僕人和教師）
在學習型組織中，領導者是設計師，僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。
學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。】
（三）學習型組織的作用與效果
作用：1、適應於組織工作而不是個人；2、適應於項目工作而不是職能工作；3、適應於創新而不是重復性任務；4、有利於員工的相互影響、溝通和知識共享；5、有利於企業的知識更新和深化；6、有利於企業集中資源完成知識的商品化；7、有利於企業增強對環境的適應能力；8、有利於企業不斷提升業績；9、有利於企業凝聚力和價值觀的形成。
效果：正因為學習型組織具有三大功能：發動機功能——激發員工潛能的釋放；交換機功能——交換知識，資源共享；復印機功能——總結歸納，探索發展。所以學習型組織可以激活企業的：
1、注入了一種心態——積極心態 2、營造了一種氛圍——快樂團隊
3、鑄造了一種精神——自我超越 4、夯實了一個理念——不斷創新
5、強調了一個觀念——全局觀念 6、培養了一種習慣——主動反思
7、激發了一種激情——追求速度 8、撥亮了一盞明燈——生命之燈
9、增強了一個主根——好學習力 10、明白了一個道理——溝通無限
(四)學習型組織建設的必要性
1983年，殼牌石油公司的一項調查發現，1970年名列《財富》雜志"500強企業」排行榜的公司中有近三分之一已經銷聲匿跡了。當時研究者們論斷，大型企業的平均壽命不超過40年。雖然從社會宏觀層面來看，這種優勝劣汰、適者生存的社會「新陳代謝」現象是利大於弊，但對於具體企業及其員工來說，卻是非常痛苦的。
總結正反兩方面的經驗，以彼得•聖吉為首的學者將大部分公司的失敗歸因於組織學習的障礙。他們認為，組織的學習及成長的受阻致使組織被一種無形的巨大力量所侵蝕，因此，90年代最成功的企業將會是「學習型組織」，因為未來唯一持久的競爭優勢就是擁有比競爭對手更快的學習能力。
目前，學習型組織的創建日益成為組織發展的一種必要，理由如下：
首先，學習是組織的一項基本職能。隨著世界經濟一體化進程的加快和科學技術的迅猛發展，企業面臨的環境也在發生著翻天覆地的變化。企業為了生存和發展就必須順應形勢的變化，不斷對自身進行調整。這種調整不僅體現在產品、過程或結構等外在的要素上，還體現在對組織運行有影響的各種內在因素上，包括企業的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標。也就是說，企業為了在競爭中立穩腳跟並取得競爭優勢，就必須不斷進行學習。 •
其次，學習為全面提升企業競爭力提供了良好契機。組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，包括人、組織、決策、溝通、技術等等。組織學習不是一蹴而就的，而是一個持續的修煉過程，是一項系統的工程。籌劃周密的組織學習過程，不僅可以幫助企業提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，還可以通過各方面的綜合學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足，以求企業競爭力的全面提升。
最後，學習是組織生存與發展的前提與基礎。學習貫穿企業管理的始終，是企業獲得生存與發展的基本條件。與人的發展一樣，企業的成長過程也是一個持續學習的過程。可以說，企業的每一項進步都是通過學習來實現的，例如新產品的開發，新技術、新方法的引進，企業組結構的改造和新管理制度的推行，都需要企業更新原有知識，吸收或造出新的知識，這些都是維持組織生存與發展的學習過程。
盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈葯則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。
（五）學習型組織建設的步驟

第一、實現自我超越，組織生命的源泉
目標認同，超越自我——擺脫自我設限，突破現狀
認清你自己，每個人都是一座金礦，潛能是人類最大卻是開發最小的寶藏。世界著名心理學家奧托說「一個人所發揮的能力，只佔全部能力的4%」，所以，自我超越就是要突破極限的自我實現或技巧的精熟。

第二、完善心智模式：突破組織「智商」

第三共創未來願景：組織的凝聚力
你想跳多高，就會跳多高——目標決定人生。

第四、團隊學習：學習型班組建設
團隊學習必須建立在自我超越、改善心智和建立共同願景等修煉的基礎上，組織成員才能以開放、真誠的態度不斷相互練習深度思考與求真的對話技術。團隊學習的是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。
團隊學習的關鍵--深度匯談
第五系統思考：與各項修煉的整合
系統思考是五項修煉和學習型組織中整體動態搭配力的核心，它要求人們用系統的觀點看待組織的發展。系統思考訓練我們如何擴大思考的時間范圍，將問題放回它所處的系統中來思考，藉以了解問題所在系統的全貌。此外，它還提供了一些思考方法與電腦工具，幫助我們了解系統變化背後的整體互動關系。
1.蝴蝶效應
2.青蛙現象
第六學習體系：找准切入點
六、學習型組織建設的注意事項
學習型組織的建設，通常需要著重解決以下問題：
1．改善組織環境
傳統組織的政治環境是建立「學習型組織」的最大障礙，因此，要想建立一個真正平等的、個人暢所欲言的、新的、開放的組織環境，就必須克服傳統政治環境的障礙。但要超越傳統組織建立一個開放的組織環境並不容易，因為組織總是處於一個更大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治、經濟和文化背景的制約。因此，我們能盡力去做的就是在組織的小環境中營造一個良好的氛圍，從建立組織的共同願景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流和無阻礙的組織環境。
2．克服學習障礙
組織環境得到改善並不能使學習的效果得到即時的顯現。這主要是由於在組織學習方面還存在著許多障礙，具體包括：
(1)經驗學習方式
依靠經驗來學習的結果往往令我們失望。人們總是習慣於觀察自己身邊的事物，然後發現問題並解決問題。但是在組織情境下，某部門的決策對其他部門的影響往往要等上一至兩年才能顯現。因此，當發現問題時，單靠經驗學習方式，很難找到真正的原因，更無從談起找到了有效的解決方法。
(2)本位主義障礙
組織學習一定要從系統的角度出發，不能固守自己的小部門，要努力克服本位主義的毛病。如果組織的一些部門不舍棄本位主義的心態、不去關心與本部門暫時無關的影響，那麼經過一段時間，這些所謂無關的影響可能會成為一種致命的因素。
(3)忽視內部障礙
有些組織管理者總是一味地將問題歸咎於外部因素的變動，將全部精力放在預測或跟隨外部變化上，往往忽略了組織內部最根本的結構問題。所以，在針對問題尋找「源頭」時，組織應該認真反思，主動從自身的角度去尋找問題之所在。
3．建立學習型機構
學習型組織的建立，除了需要組織在主觀上重視之外，還要把學習真真切切地納入到組織結構中去，形成一套健全而有效的組織學習機制，從而充分保證學習型組織各項修煉的持久展開，保證傳統組織向現代學習型組織的順利轉變。
4、解決現實中人們的誤區
誤區之一—— 神秘化思想
許多人認為彼得?聖吉的基本理論中的名詞晦澀難懂,內容博大精深,我們又不是科研機構,自然掌握不了這么高深的學問,這是誤解。學習型組織理論由外文翻譯而來,不太好理解是事實。但它的基本精神和主要內容和我們的觀念差距並不是很遠,只不過是用一種新的思想把我們已經做的工作加以整合和改造而已。我國許多知名企業的成功實踐充分說明了這一點,像海爾、蒙牛等就是典型的例子。
誤區之二—— 一般化認識
有許多人認為,創建學習型組織就是辦班講課、讀書看報,沒有什麼新鮮的。我們說培訓是要搞的,專家講課也是必要的,書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為組織創建學習型組織提供理論上的解釋和操作上的咨詢,其本身並不是創建學習型組織的必經環節,更不是創建學習型組織的本質意義。因此, 創建學習型組織應當是自己親手去做的事情。如果一個組織整天「學習」而不創造,那就不是一個真正意義上的學習型組織,只能算是一個形而上學的組織。學習型組織的學習特別強調把學習轉化為生產力,有「學」有「習」,而且「習」重於「學」。
誤區之三—— 創建學習型組織等同於以往的思想政治工作
現在,創建學習型組織很熱。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下,跟著喊就行了。這種觀點是有偏頗的。創建學習型企業固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同於思想政治工作。總體來說,學習型組織所倡導的學習主要有兩方面內容:一是工作學習化,即把工作的過程看成是學習的過程,工作跟學習是同步進行的;二是學習工作化,今天的學習型組織理論明確要求,上班不僅僅是工作,而是要把生產、工作、學習和研究這四件事情有機地聯系起來。由此可見,創建學習型企業與以往的思想政治工作並不是一回事,不能混為一談。
誤區之四—— 「等、靠、要」
有人說,既然上級這么重視學習型組織,我們只要按老辦法抓就行了。我們說,建立學習型組織的動力來自於組織發展的內在需求,應當是一項自發、自主的工作。因此,要徹底改變那種上級下文件、訂計劃,基層照方吃葯、跟著執行的「等、靠、要」做法。具體說來,應以提高企業的核心競爭力為目的,切實加強自主性、針對性、創造性的學習。
誤區之五—— 「一陣風」
不能把創建學習型組織當作一項應急活動或短期工作,刮「一陣風」就完事。它應當成為伴隨我們工作、學習的永久使命,持之以恆地延續下去。縱觀國內外成功的學習型企業,他們的創建過程多為幾年甚至十幾年。所謂成功,也只能說是完善了創建學習型組織的形式和機制。所以,有學者提出,這種學習的過程應用n來表示,即沒有具體數值。因此,我們必須破除急於求成的思維方式,必須破除「一陣風」式的行為模式。

Ⅸ 主管培訓要點是什麼

主管是營銷團隊的中堅力量，所有營銷工作都要通過主管來具體落實到團隊中的每一個人。所以，要想使整個營銷團隊具有生命力和戰鬥力，順利完成公司的各項營銷任務，就必須充分調動和發揮主管的作用，培養和創建一支優秀的主管隊伍。 主管培訓是其中的一個主要形式，發揮著巨大作用。主管層面的培訓除了一些必要的操作程序以外，關鍵是在培訓過程中抓住培訓的要點。實踐中，主管培訓的要點主要有以下幾個方面：主管品格俗話說「榜樣的力量是無窮的」，營銷團隊的管理不同於行政單位的組織管理，主要表現為：營銷團隊的管理是真正意義上的鬆散型管理、非現場管理和非強制性管理，這就從根本上決定了營銷團隊的管理必須採取一種更為「人性化」的管理。 既然如此，那麼，營銷團隊管理的主要實踐者主管就必須是一位善於做人的工作的「官」，這樣，主管的個人品格修養就顯得尤為重要。因此，在主管培訓過程中，對主管品格的培訓和鍛煉是一種必不可少的內容。 實踐中，有個別主管跟自己的屬員搶單、搶增員，甚至不惜使用抵毀屬員的手段，從屬員手中奪取一份業務，這是嚴重缺乏人格修養的表現。 因此，主管培訓應當把品格培養放在首位，「做保險先做人」的理念應當先由主管來踐行。 活動工具營銷活動工具有許多，主要有工作日誌、計劃100（客戶分析評估手冊）、客戶50（不斷補充和更新的50個優先拜訪准客戶）等，這都是一些非常好的管理輔助工具，主管應當藉助於這些工具更好地完成對團隊的管理，形成良好的習慣。許多主管不善於利用，管理工作隨意性太強，一切都沒有計劃，這是對有效管理資源的一種浪費。主管培訓應當重視運用營銷活動工具的習慣。 組織發展發展、壯大團隊是營銷團隊管理工作的永恆主題，就目前來講，保險營銷離不開組織發展，特別是壽險營銷 。持續、有效的組織發展是團隊士氣和生命力的源泉，是業績保持和提升，團隊穩定、健康發展的保證。 主管培訓必須引導主管樹立一種正確的發展觀，把團隊發展立足於組織發展，以持續、健康、有效的組織發展來帶動人力增長和業績提升，而且主管的個人職涯規劃要根植於組織發展，依附於組織發展。 時間管理主管的工作很多，如果不善於時間管理，就會覺得力不從心，不但工作效率不高，還會「費力不討好」，雖然自己認為做了大量工作、十分辛苦，但屬員未必領情，反而有怨言，因為做的往往都是些無用功，沒有抓住工作的要點，沒有把工作做到點子上，所以，主管必須學會善於管理時間，分清團隊工作的輕重緩急，要條理清晰，目標明確。 主管培訓應當解決主管的時間管理問題，這是工作方法問題，工作方法對工作效率有重大影響，必須引起重視。 指標分析管理營銷團隊單憑一腔熱情是遠遠不夠的，一個合格的主管不僅是有激情的，更應當是有理性的，主管必須學會利用「關鍵指標分析」來指導團隊。要學會透過現象看本質，例如，有時團隊的業績很猛，並不見得是團隊的士氣高，有可能是單兵作戰能力強的結果；有時團隊業績持續走高，並不一定是屬員的活動率高，有可能是個別營銷員在一段時間內有某些大單所至等等，要解決深層次的問題，就必須學會利用指標做分析。主管培訓應當強化運用指標分析團隊的技能和習慣，也可以做個案分析研討。 配合協調作為一名主管，應當具備一種很強的配合與協調能力，這包括：與公司、與上下級、與其他團隊、與後勤部門、與其他主管、與屬員等各個方面、各個部門之間的配合與協調，使主客觀因素得以充分完美的結合，最大限度地提高管理的工作效率；要有敏銳的洞察力，把握好公司的經營方向，清楚並掌握公司階段性任務和措施，充分理解、領會、有效利用公司的各種應時方案，傳達到位、宣導到位，把它的作用發揮到及至，善於藉助外部的力量，達到事半功倍的目的。 掌握基本法基本法是團隊建設與發展的硬體，任何晉升與維持都與基本法有關，掌握基本法是對各級主管的基本要求，主管不但要懂基本法，還要精通、要善於利用，這是對團隊負責，對屬員負責，更是對自己負責。尤其是在屬員轉正、晉升的時候，一定要為屬員把好關，不要因一時的疏忽而使屬員的轉正或晉升努力付諸東流，這是主管的責任和義務。 所以，主管培訓要做好引導工作，課程設置要有很大一部分與基本法有關的內容，鼓勵主管用基本法來指導和管理團隊，利用基本法來激勵屬員，讓自己的團隊更健康，更穩定。 主管培訓是一項分層級的內容，以上只是各類主管培訓具有普遍性的部分要點。實踐中，參訓主管的層級不同，培訓的目的不同，其內容和重點也會有相當大的差異，在具體的培訓過程中還要根據實際情況有所側重。

Ⅹ 營銷團隊到底需要怎樣的培訓

（一）培訓的內容。

一個企業銷售人員的培訓計劃內容，常因工作的需要及銷售人員已具備的才能而異，一般包括以下內容：

1.企業一般情況介紹（包括：企業的經營歷史、重要性、地位、營銷策略、企業文化等）。

2.銷售產品的有關知識（包括：產品的用途、結構、品質、工藝、包裝、價格、維護及修理辦法等）。

3.有關產品銷售的基礎知識。

4.有關銷售的技巧性知識。

5.有關銷售市場的知識。

6.有關行政工作的知識。

7.有關顧客類型的知識。

（二）培訓的方式。

銷售經理要根據本企業的實際情況確定銷售人員培訓的具體方式。常用的培訓方法主要有以下幾種：

1.在職培訓：在職培訓要求銷售人員一邊工作，一邊接受培訓。這種方法既不影響工作，又提高了銷售人員的素質，增強了他們的業務能力，是一種最常用的方法。

2.個別會議：由接受培訓的銷售人員個別參加討論的會議。

3.小組會議：由若干接受培訓的銷售人員成立小組參加討論的會議。

4.個別函授：企業培訓部門根據具體情況，分別函授各個銷售人員。

5.銷售會議：有意識地讓銷售人員經常參加企業內部召開的銷售會議，以達到培訓的目的。

6.設班培訓：企業定期開設培訓班，系統地對銷售人員進行培訓。

7.通訊培訓：利用通訊器材對銷售人員進行培訓。

（三）確定培訓的時間。

銷售經理在確定培訓實踐時，既要保證培訓的效果，又不能過分地影響企業的正常業務。根據銷售人員所處的不同職業階段，培訓時間可劃分為：

1.新雇銷售人員的培訓，通常需要1－2周的時間。

2.老銷售人員的培訓，即經常培訓，有以下幾種情況：（1）每天半小時的培訓。（2）每星期2小時的培訓。（3）每兩年1周至1個月的在職培訓。（4）每5年1個月的集中培訓。

3.進修培訓。要根據企業的具體情況來確定時間的長短、每次受訓的人數。

銷售經理在確定銷售人員的培訓時間時，還要考慮到對培訓時間有影響作用的因素。常見的影響銷售人員培訓時間長短的因素有：

1.產品因素。如果產品的工藝水平越高，技術要求越復雜，對銷售人員的培訓時間也應越長。

2.市場因素。市場上競爭對手越多，競爭越激烈，培訓時間就應越長。

3.銷售人員的素質因素。如果銷售人員具有較全面的知識，有較高的悟性，培訓時間相對來說就可以短一些。相反，如果銷售人員素質平庸，花費的培訓時間就應該長一些。

4.銷售技巧因素。如果銷售的商品是奢侈品，可選擇的餘地較大，要求銷售員有高深的銷售技巧，那麼培訓的時間就應該長一些。

5.培訓方法因素。單純的講授，可能會花費較多的時間，相反，如果視聽結合，培訓時間可縮短一半。

（四）確定培訓人員。

銷售經理在制訂培訓計劃時，也要確定培訓人員。培訓人員包括組織工作人員和講授人員。

組織工作人員的工作包括：培訓前的准備、培訓中的服務、培訓後的善後工作。

講授人員既可以是企業內部的高級銷售管理人員、富有經驗的人員，也可以外聘常有專長的專家、教授。

（五）確定受訓人員。

對銷售經理來說，下屬所有銷售人員應該參加培訓，以提高其業務素質。但是，在確定受訓人員時，應注意以下幾點：

1.受訓人對銷售工作有濃厚的興趣，並且有能力完成銷售任務。

2.受訓人具有強烈的求知慾，即個人希望通過專業培訓獲得所需的知識與技能。

3.受訓人應有學以致用的精神。

（六）確定實施的程序。

培訓的實施應循序漸進，使新知識與受訓人已知部分相結合，不宜重復或脫節，影響受訓人的興趣或引起知識的混淆。一般實施的程序如下：

1.最初培訓。

企業新雇員培訓，可使受培訓人員獲得銷售工作所需的基本知識與銷售技巧。

2.督導培訓。

當企業成長或產品線變更後，銷售人員的知識必須進行更新；當銷售人員由一個地區調到另一個地區，也應該了解市場的情況；當產品的生產工藝或結構發生變化時，銷售人員也應進行督導培訓。

3.復習培訓。

當顧客投訴增加或銷售人員的銷售業績連續下滑時，銷售經理就應該舉辦這種培訓，使銷售人員有復習銷售技巧或討論的機會。引導銷售人員適應市場環境的變化，在其發生嚴重問題時，及時矯正任何不希望出現的行為。

篇二：銷售人員培訓計劃

一、培訓目標

1、增長知識：銷售員肩負著與客戶顧客溝通產品信息，搜集市場情報等任務，因此，必需具有必定地知識層次，這是培訓地主要目標。

2、提高技能：技能是銷售員運用知識進行實際操作地本領.對於銷售員來說，技能地提高不僅僅在於具備必定地銷售能力，如產品地介紹、演示、洽談、成交等方面技巧地提高，還包含市場調查與分析地能力，對經銷商提供銷售援助地能力與客戶溝通信息情報地能力等等。

3、強化態度：態度是企業長期以來形成地經營理念、價值觀念和文化環境.通過培訓，使企業地文化觀念滲透到銷售員地思想意識中去，使銷售員熱愛企業、熱愛銷售工作，始終保持高漲地工作熱情。

二、培訓的負責人和培訓師培訓講師和內部經驗豐富、業績高的銷售人員

三、培訓的對象從事銷售工作對銷售工作有一定的認知或熟悉銷售工作的基層銷售人員四、培訓的內容

1、銷售技能和推銷技巧的培訓：一般包括推銷能力（推銷中的聆聽技能、表達技能、時間管理等）、談判技巧，如重點客戶識別、潛在客戶識別、訪問前的准備事項、接近客戶的方法、展示和介紹產品的方法、顧客服務、應對反對意見等客戶異議、達成交易和後續工作、市場銷售預測等等。

2、產品知識：是銷售人員培訓中最重要的內容之一。產品是企業和顧客的紐帶，銷售人員必須對產品知識十分熟悉，尤其是對自己所銷售的產品。對於高科技產品或高科技行業來說，培訓產品知識是培訓項目中必不可少的內容。具體內容包括：本企業所有的產品線、品牌、產品屬性、用途、可變性、使用材料、包裝、損壞的原因及其簡易維護和修理方法等，還包括了解競爭產品在價格、構造、功能及兼容性等方面的知識。

3、市場與產業知識：了解企業所屬行業與宏觀經濟的關系，如經濟波動對顧客購買行為的影響，客戶在經濟高漲和經濟衰退期不同的購買模式和特徵，以及隨宏觀經濟環境的變化如何及時調整銷售技巧等等。同時了解不同類型客戶的采購政策、購買模式、習慣偏好和服務要求等。

4、競爭知識：通過與同業者和競爭者的比較，發現企業自身的優勢和劣勢，提高企業的競爭力。具體包括：了解競爭對手的產品、客戶政策和服務等情況，比較本企業與競爭對手在競爭中的優勢和劣勢等。

5、企業知識：通過對本企業的充分了解，增強銷售人員對企業的忠誠，使銷售人員融合在本企業文化之中，從而有效的開展對顧客的服務工作，培養顧客對企業的忠誠。具體包括：企業的歷史、規模和所取得的成就；企業政策，例如企業的報酬制度、哪些是企業許可的行為和企業禁止的行為；企業規定的

廣告、產品運輸費用、產品付款條件、違約條件等內容。

6、時間和銷售區域管理知識：銷售人員怎樣有效作出計劃，減少時間的浪費，提高工作效率；銷售地圖的正確利用、銷售區域的開拓和鞏固等。

五、培訓的時間期限

共計六天，根據情況可適當調整

六、培訓的場地

專業的培訓基地、正規培訓室，具有音響系統，白板，白板筆

七、培訓的方法1、講授法：應用最廣。非常適合口語信息的傳授。可同時培訓多位員工，培訓成本較低。缺點是學員缺乏練習和反饋的機會。2、個案研討法：提供實例或假設性案例讓學員研讀，從個案中發掘問題、分析原因、提出解決問題的方案。3、視聽技術法：運用投影、幻燈片及錄像進行培訓。通常與演講法或其他方法一同搭配進行。4、角色扮演法：給受訓人員一個故事讓其演練。讓其有機會從對方的角度看事情，體會不同感受，並從中修正自己的態度和行為。5、戶外活動訓練法：利用戶外活動來發揮團體協作的技巧，增進團體有效配合。但需注意某些課程的安全問題，另外培訓費用也較高。
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