『壹』 華為新員工入職培訓讀後感
寒假期間我的親人向抄我推薦了一套書名是《昆蟲記》系列的書，它是法國傑出昆蟲學家、文學家法布爾的傳世佳作，是一部不朽的著作。在他對昆蟲、曰常生活習性、特徵的描述中體現出作者對生活世事特有的眼光。字里行間洋溢著作者本人對生命的尊重與熱愛。法布爾用他一生的精力深入昆蟲世界，在自然環境中對昆蟲進行觀察與實驗，真實地記錄下昆蟲的本能與習性。《昆蟲記》詳細地描繪了昆蟲的生活：如蜘蛛、蜜蜂、螳螂、蠍子、蟬、甲蟲、蟋蟀，等等。
在作者的筆下，楊柳天牛像個吝嗇鬼，身穿一件似乎「缺了布料」的短身燕尾禮服；小甲蟲「為它的後代作出無私的奉獻，為兒女操碎了心」；而被毒蜘蛛咬傷的小麻雀，也會「愉快地進食，如果我們餵食動作慢了，他甚至會像嬰兒般哭鬧」……多麼可愛的小生靈啊！難怪魯迅先生將《昆蟲記》奉為「講昆蟲生活」的楷模。
『貳』 為什麼說華為的培訓體系經過多年的累積已經自成一派
當然可以啊，每年都有不同的培訓，每年都可以總結新的經驗，再學習別人好的經驗，日積月累下來，漸漸都有了自己完善的培訓體系，再加上自身獨有的培訓方法自然就會形成一派了，謝謝
『叄』 華為總結怎麼寫
一、華為公司內部創新計劃制定的重要性
華為技術是全球領先的下一代電信網路解決方案供應商，致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。華為內部創新計劃制定，主要是以自主創新為主，化為提出了建設創新計劃制定的戰略構想。提高自主創新能力，加快科技進步被提升到了更加顯要的位置。經過多年各方面的積累和准備，華為大部分員工已經具備了自主創新的能力：化為豐富的經濟資源和良好的發展態勢，吸引人才不成問題。
華為公司堅持「自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來」的方針，把提高自主創新能力作為科技發展的戰略基點和結構優化升級的中心環節，是華為公司未來科技發展的一項重要戰略部署，這一方針包含了四個層次的創新：在優勢領域的原始創新計劃制定，在競爭領域的集成創新和在合作領域的引進技術消化、吸收、再創新及產業化擴散領域的技術創新計劃的制定。但是要真正把提高自主創新能力落到實處，必須抓住每一個創新環節，集成資源，突出重點。華為通過不斷地探索，並在實踐中逐步積累了經驗。發現創新計劃制定的重要性。
二、華為公司內部創新計劃制定的動力所在
沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天。客戶對華為的信任，是依靠華為不斷地艱苦奮斗得來的。所以華為的內部創新計劃的制定和實施都堅持以客戶為中心，客戶的需求是華為獲取技術的方向和動力。現在華為的客戶也在不斷地進步，來自客戶需求的壓力越來越大。
『肆』 華為2015年4月的學習心得怎麼寫
心得體會範文
通過在鎮海煉化為期半個月的管理學習、技能學習和作風學習，現在學習的內容和感受作一個階段性總結。其中包括技能方面及管理和作風問題的學習。
1、鎮海煉化煉油二部延遲焦化裝置兩年來出現的事故及操作調整
1)焦炭塔密封問題
由於密封槽含有焦粉，導致焦炭塔塔頂、塔底蓋泄漏，但未引起著火;蠟油蒸汽發生器泄漏導致著火。
2)焦粉堵塞
由於焦粉占據手閥密封面，造成手閥內漏，在清焦炭塔底過濾器時，發生了嚴重著火事件。
3)因常減壓處理量加大，焦化裝置為提高渣油處理能力，縮短了生焦周期，Ⅰ焦化生焦周期由原來的24小時縮短為22小時，Ⅱ焦化生焦周期由原來的24小時變為18小時。
4)因加熱爐對流調節閥手閥密封面脫落，處理對流調節閥時造成著火。
5)因吊車指揮混亂造成人員傷亡事故。
2、鎮海煉化煉油二部延遲焦化裝置Ⅰ焦化現進行三爐六塔運行，處理能力為150萬噸/年，有吸收穩定和脫硫工藝;Ⅱ焦化現進行一爐兩塔運行，正在擴建，擴建後進行兩爐四塔運行，建成後處理量為200萬噸/年，只有柴油吸收工藝。
Ⅰ焦化焦炭塔塔徑約5——6米，1#、2#加熱爐兩路進料，在每路進料的對流入口有一個軟化水注入點，分支注水量為0.5t/h，3#加熱爐注3.5MPa中壓蒸汽。分餾塔渣油進料用三通閥控制蒸發段溫度，有2個進料口。
焦炭塔採用22小時生焦時間，小吹汽時間為1小時，流量為2——3t/h，大吹汽1.5小時，大吹汽量為7t/h，新塔預熱時間一般為5.5小時，從小吹汽到放水一般需8小時，放水時間為3小時，給水最大流量一般為300t/h，新塔試壓標准為0.2MPa，焦炭塔預熱甩油罐溫度低於150℃時去裝置污油罐，高於150℃時改去原料罐回煉，污油罐的污油經靜置脫水後作急冷油回煉
放空塔塔頂溫度控制≯190℃，塔底無溫度控制鎮海煉化學習心得體會。
Ⅱ焦化採用兩爐四塔設計，分餾塔渣油進料通過三通閥控制蒸發段溫度，焦炭塔塔徑8.8米，18小時生焦周期，小吹汽時間1小時，小吹汽量為2t/h，大吹汽時間1.5小時，前半小時吹汽量為8t/h，後1小時吹汽量為12t/h，給水時間一般為5小時，新塔預熱時間為4.5小時，從小吹汽到放水所需時間為7.5小時，滿負荷給水量為400t/h。
3、鎮海煉油二部巡迴檢查要求
1)巡迴檢查路線根據工藝順序進行，巡檢牌設在關鍵部位的醒目處
2)巡檢人員必須背好巡檢包，攜帶H2S檢測報警儀，對講機等巡檢工具，防止H2S中毒。發現H2S檢測報警儀報警後，應立即停止巡檢，撤離至安全地點，即使匯報外操負責人和班長，查找H2S泄漏點需佩戴空氣呼吸器並要求2人以上人員協同進行。
3)巡檢人員必須准時安規定巡檢路線和巡檢內容認真進行掛牌檢查，並嚴格如實記錄巡檢情況和現場操作數據，掌握設備運行情況，並安要求及時在《外操崗位現場作業巡檢簽名登記本》上簽名，登記巡檢的起止時間。
4)巡檢中發現問題應及時處理，將有關信息向外主操、內操人員和班長進行匯報，若問題嚴重，班長應及時組織人員處理並向運行部值班或主管領導匯報，並根據情況緊急程度決定匯報部幹事啟動應急預案。必要時應及時向公司總調進行匯報，以便進一步組織力量，採取措施，解決問題。
5)在裝置開工期間或正常生產存在關鍵設備、重點部位和運行工況有異常時，有部里決定增加巡檢次數，必要時設專人定時、定點監視，重點維護，在交接班本中予以記錄。
6)班長應不定時、不定點、不定崗抽查各崗位巡迴檢查制度的執行情況，掌握裝置運行全貌，對巡檢中及時發現和處理問題的人員給予表揚獎勵，對不負責任、不按時按點按路線巡檢的人員，按規定進行批評考核。
7)裝置現場的任一時刻(包括交接班、吃飯時間)，必須保證有該操作段外操定員(含培訓崗)一半以上人員在巡檢、設備維護保養、現場操作和處理問題。
8)在上班前15min崗位人員到崗並按指定的裝置或區域進行分片接班前預檢。班長及外操必須參加接班前預檢。有兩名以上內操人員的崗位，應由班長安排一人參加預檢，主要檢查關鍵控制閥的閥位，內外操所需參數點的現場情況。
9)巡檢時間及站點數
地面一小時巡檢一次，平台兩小時巡檢一次。Ⅰ焦化外操崗位有24站，Ⅱ焦化外操崗位有12站，班長崗位有18站。
4、焦化裝置每個班組設2名班長，3名內主操，3名內副操，5名外主操，5名外副操。
5、內外操輪崗制度
(1)內容和要求
1)在不影響生產的前提下，班長可根據生產情況安排人員進行串崗互學。
2)每月初上崗人員名單若有變動由班長在變動前一周申報主管領導，經審核後進行輪崗互學。
3)內、外主操實行競爭上崗，每半年進行一次綜合考評，實行優勝者上崗。
4)當內主操請假時，由內副操頂崗，外主操請假由外副操頂崗。
5)操作人員輪換崗位後，要嚴格執行對應崗位的工作標准，並由班組落實相應的考核條例。
6)輪崗初期由班長指定人員監護其工作，防止工作失誤。
(2)檢查與考核
1)各裝置主管領導對內、外操定期輪崗執行情況進行檢查，並與經濟責任制考核掛鉤。
2)內、外操要定期進行業務技能考核，()考核結果與經濟責任制考核掛鉤，並作為年度綜合考評內容之一。
3)班長定期抽查本班定期輪崗培訓情況，發現問題要及時糾正。
4)各裝置主管應隨時抽查輪崗學習情況，定期組織職能人員對輪崗學習人員進行業務技術考核。
6、鎮海煉化Ⅱ焦化在擴建的同時進行生產，這樣交叉作業很容易引起安全事故。與齊魯石化焦化裝置交接班相比，鎮海煉化交接班接班的人員全部參加，交班的只需班長匯報本班的情況，班員不需參加，車間領導不參加交接班，這樣縮短的交接班時間，確保每個班能按時按點上下班。
心得體會範文
當前，我市各地都在開展著力改善發展環境生態環境大發動活動。加速轉型升級、搶占發展先機，競爭日趨激烈，哪裡的體制活、環境好、開放度高，生產要素就會向哪裡聚集。因此，要深刻認識著力改善發展環境、著力改善生態環境的重大現實意義和深遠歷史意義，增強責任意識和憂患意識，切實把改善"兩個環境"放在更加突出的戰略位置，緊緊圍繞慶黎書記提出的"風清氣正、開放文明，天藍水凈、地綠山青"總體目標，採取硬措施、著力改善發展環境，採取大動作、著力改善生態環境，抓標治本，步步深入，抓綱帶目，重點推進。以下是我的心得體會：
『伍』 銀行工作人員去華為學習心得
《下一個倒下的會不會是華為》讀後感（中）任正非說華為的管理靠3點：開放，妥協，灰度。妥協與灰度實際上有著重復的意思味道。灰度包含了妥協，但更加偏向於寬容，理解。而對於妥協，作者總共提了三點，對人事任命的妥協，「友商」概念和「心聲社區」。人事的任命權並非任正非一人能決定而是有專門的一個流程。「友商」的概念應該是任正非提出的，其實另外一個詞的意思就是雙贏，讓行業內的公司進入一個良性競爭，華為從未提出要稱霸世界，因為當一個公司走進「霸權」的時候也就意味著會像網路一樣，開始墮落。華為提出的是和世界偉大的電信公司一起去良性競爭，促進行業共同發展。「心聲社區」的提出是因為曾經一段時間，華為內部員工在網路上的吐槽，以及部分員工自殺讓整個媒體開始抨擊華為，抨擊華為的「墊子文化」（在公室席地而睡，睡醒工作的早期一種文化）。華為並沒有追查該員工，也沒有禁錮華為員工的思想，而是成立了「心聲社區」，讓員工能在這上面吐露心聲，以一種更加開放包容的姿態展現給世人。而灰度哲學，用太極八卦的圖就很好解釋，白中有黑，黑中有白。當然這個是有前提，前提就是對人。對事則是按流程，一就是一，二就是二。而對人就需要灰度哲學去看待，人非完人，要多寬容以及包容。作者舉了圖靈的例子，生前是同性戀。舉了喬布斯年輕吸大麻。舉了蘇聯和美國的宇航之父。一切都從辯證角度去看待，反經驗模式，反教條模式。任正非的這三點並非相互獨立的，而是都整合在一起，華為可以說員工都是洗腦的，也都是換腦的，裡面有句話說愛吹牛，靠吹鼓足干勁，工作又是全身心投入。這並不是隨隨便便一本書就可以做到的，正如任正非本人所說，他不喜歡看純管理的書，因為光讀些管理的書根本不能做到管理，實際的管理要復雜的多得多。