㈠ 如何搞好部門之間工作交流
搞好部門之間工作交流分三部分：
1.職責明確；
2.配合問題；
3.精細化管理；
職責專明確
部門之間需要明確各屬自的工作職責和負責內容，便於溝通時能落實到責任人，防止出現「三不管」或者"多頭領導"的情況,可以避免互相推諉。
配合問題
部門之間根據職責在企業的質量方針、質量目標和經營目標的指導下，相互協作，共同為之努力，部門溝通需要建立聯絡單，簡單清晰地表達需要溝通的事宜，便於信息傳遞和高效合作。
精細化管理
部門之間的交流除了流程或者工作交接之外，需要適時通過會議等形式進行溝通，例如質量分析會，運營周會，成本會議等，凝聚團隊力量，上下一心，各部門主動承擔責任，保證目標的達成。
㈡ 如何提升跨部門溝通效率
團隊作為一個合作組織，它的健康運轉有賴於員工的良好協作、部門的協調配合。隨著社會化大生產時代的到來，團隊的規模越來越大，內部分工越來越細，為了保證部門和員工都能圍繞團隊的目標和意願進行，就必須要求部門與員工具有強烈的協調意識。處理好團隊合作中部門與部門、員工與員工之間的關系，對於形成組織系統的合力，產生力量的組織關系甚大。殊不知，在很多團隊中，他們不是齊心協力、相互配合，而是各自為陣，缺乏協調。比如在工作中遇到麻煩或遇到失誤後，部門之間、員工之間不是從自身找原因，而是相互推諉，相互扯皮，在面對利益的時候，便蜂擁而上，爭搶不休，沒有一點協作與大局意識。一些部門、一些員工，他們抱著「各掃自家門前雪，莫管他人瓦上霜」的心態，僅從自己的利益出發，限於門戶之見，不能從小我中超越出來，不能從整體角度考慮，因而使團隊缺乏協作猶如一盤散沙，團隊的利益得不到充分保證。當團隊的利益得不到充分保證的時候，部門和個人的利益又怎能實現？部門與部門之見是否協調，員工與員工之見的關系是否融洽，反映著一個團隊運轉是否有序，管理是否高效。很難想像，一個在利益前面就爭，在功勞面前就搶，在困難面前就躲，在過時面前就推的團隊，是一個管理精良、作風優良的團隊。成功的管理者，最在意、最強調的是團隊的協作精神、協調意識，他們無時不刻注重對部門、對員工的引導，對他們協作精神的培養。要做到這一點，管理者一方面要營造出一種團隊向上，積極和諧的組織文化、團隊文化氛圍，把這種文化納入戰略管理的高度予以研究。另一方面要加強部門之間、員工之間的溝通，從目標上、思想上和信念上，讓彼此達成共識，相互支持，協調配合，和衷共濟，這是形成部門與部門之間、員工與員工之間良好關系的重要基礎
㈢ 如何增強各部門之間的交流學習溝通
部門之間關系處理的融洽與否，直接影響到企業的運轉效率。企業員工在進行跨部門的溝通時，選擇適當的溝通方式是首要前提。在工作中，如果在了解對方想法的前提下進行溝通，那會使手頭的工作進展得更加順利。當不同的個體在溝通時，總會有一些矛盾單體產生。如果你首先主動了解對方的想法， 就更容易突破這層障礙，為促進下一步的溝通打下基礎。 CubicHR專家認為可以從以下幾個方面加強部門間的溝通： 1、增加溝通途徑 我們現有的溝通途徑主要是生產會、專題會等等。而大家參與這些會議，一般都比較謹慎。一些細節問題很難在這種會議上體現出來。那麼，我們可以考慮採取報紙、看板、茶話會、內部聯誼會、培訓會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，也使得各種問題能否充分暴露出來。2、關於問題的解決 對於各部門提出的問題，要提出相應的解決方案，但有些系統性的問題，不是靠解決一個或兩個問題能夠達到管理目標的，必須通盤考慮，避免做無用功，或是解決了一個問題引發另一個問題，需要對未來可能出現的問題作充分的預測。 3、認真履行崗位職責，加強管理制度的執行力 崗位不同，職責各異，企業制定各個崗位職責，是圍繞中心工作和長遠目標，在綜合權衡利弊的基礎上逐步修訂和完善的，如果各個崗位的人都能嚴格履行崗位職責，保質保量地完成各自的工作任務，企業就能實現和達到預期的目標。在發生人員變動時，能夠通過規范的管理制度流程避免帶來不必要的損失，使日常工作能夠有條不紊的運行。4、確立部門之間介面工作的有效銜接 企業管理的縱向指揮相對容易，橫向協調卻相對困難。據調查統計，企業的內訌70%是來自橫向矛盾，主要原因是部門責權不清，碰到交叉的工作，相互都不主動配合，甚至還處處設障，相互推委責任。其次，不恰當的激勵政策也會因不公正或不能平衡公眾利益而引發爭端和分歧。作為管理者，要積極地深入實際情況，找出部門內部崗位之間和部門之間的介面工作，明確定義這些介面該如何處理，並將處理得過程納入日常工作，進行審核和監督5、開展各類活動，提升管理水平 比如，可以通過階段性的管理成果討論會、介面問題解決周、我身邊的小問題等類似的活動，營造一種相互學習的氛圍。 和諧而高效的跨部門溝通是增進合作的基礎，也是提升績效的源泉。部門之間的配合默契與否，關繫到企業的長遠發展，加強部門之間的溝通與協作，應成為每一個管理者的工作重點。
㈣ 你希望學習跨部門溝通的哪方面內容
1．跨部門溝通的個人障礙。
(1)個人認知偏誤。認知，指人類認識客觀事物，獲得知識的活動。包括知覺、記憶、言語、思維和問題解決等過程．按照心理學的觀點，人的認知活動是人對外界信息進行積極加工的過程。每個人的認知程度都是有限的，而且也不相同。某些人對某些事情帶有偏見，這些偏見開始時是對某個部門或某個人的抱怨．時間長了就造成了認知的偏誤。例如，有些員工認為人力資源部的工作總是很清閑的．這是一種偏見。它可能是由於不熟悉其部門工作而造成的．又或許是以前在某一段經歷造成的，但事實上並非如此。認知的偏誤就有可能造成了部門間溝通的障礙。
(2)語言障礙。語言是溝通最重要的工具，語言沒有階級性．但企業中會有來自不同階層和社會群體的人，也會有來自不同國家和地區的人。這些因素會造成語言在使用上的差異。而差異的存在，從而就導致了溝通的障礙。例如，跨國企業中，部門人員由不同國家的人組成，部門內和部門間溝通都會有語言障礙產生的可能。
(3)情緒的變化。情緒是從人對客觀事物所持的態度中產生的主觀體驗。德國馮特認為。情緒可從愉快一不愉快、緊張一放鬆和激動一平靜三方面做出描述。對客觀事物持肯定態度時，就會感到愉快、滿意等；持否定態度時，就會感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀等。情緒的變化。會影響部門間的溝通。例如．當財務部在年末忙得抽不出空來的時候。人力資源部要求其進入企業內部信息系統對部門員工績效考核作出評價．並提供相關資料。財務部員工在焦慮、急噪的情緒中接收到信息，有可能對人力資源部產生厭煩心理，任務布置上的重要信息沒有給予充分重視，往往導致不能及時完成人力資源部交代的工作。
2．跨部門溝通的組織障礙。
(1)職能和權責劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責劃分重疊、部門間權利、利益不清，是導致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。職權不明確．容易引致企業中出現責任推委、任務延誤、工作內容重復的情況。
(2)組織架構不合理。在傳統工業經濟下形成的企業組織結構大多是直線型的職能組織，管理層級眾多，名目繁多的部門與科室「疊床架屋」，公司機構龐大。這樣龐大的機構運轉困難，溝通效率低．於是導致部門之間的聯系減弱，公司的制度越來越多，文犢主義盛行，會議多、文件多，事事請示，層層批示，溝通問題由此而生。如某製造企業，公司下設部門，部門下有科室，每個科室只有科長、副科長，沒有科員。這種明顯的組織架構的不合理，致使部門問溝通不暢順，有時候製造部門通宵趕工，趕完後發現原來市場營銷部已經改了計劃。趕工的產品只能積壓在倉庫。
(3)組織氣氛不和諧。一個組織的氣氛對信息接收的程度也會產生影響。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業．部門間的溝通效率會有所提高；在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業，部門間的溝通會相對減少．不利於信息的傳遞。
(4)組織信息系統不完善。組織信息系統是企業部門間溝通的重要渠道．如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱，就會產生跨部門溝通問題。比如，某企業在制訂生產計劃時，計劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計劃部門的數據來源於上級的規劃，而銷售部門的數據來源於市場需求。由於掌握的信息不一致，分歧在所難免。
㈤ 如何做好跨部門會議溝通
一、跨部門的會議分類 當組織中有共同目標、共同任務時，需協調溝通，就必須進行跨部門會議。跨部門會議主要有以下幾類： 第一，報告類會議； 第二，解決問題會議； 第三，制定決策會議； 第四，收集、交流信息會議。 二、跨部門會議效率低的原因 跨部門會議效率低的原因主要有以下幾方面： 第一，目的不明確； 第二，參會人員不當； 第三，議程安排不當； 第四，參會者准備不充分或者根本沒有準備； 第五，時間控制不好； 第六，會議氣氛不好，信息傳遞不明確； 第七，會議記錄不及時、不準確； 第八，議而不決、決而不行、行而不果。 三、跨部門會議工作流程 跨部門會議的工作流程主要包括一個中心和兩個基本點。1. 進行會議討論 進行會議討論可以分為不同的議程，具體包括：分享話題和目標、交流信息、產生主意、做決定、做行動、總結等。結束會議結束會議具體包括：總結，安排下次會議。2. 兩個基本點「兩個基本點」指的是會議開始之前的准備和會議結束之後的跟進。 跨部門會議過程中，難免會出現一些問題和困境，例如：第一，進行表揚和批評；第二，發言者滔滔不絕；第三，有人持反對意見；第四，有人沉默寡言；第五，有人沒心思開會、喜歡干別的事情。 化解這些困境的方法分為語言的和非語言的兩種，語言的包括制止、說明等，非語言的包括手勢、動作指令等。